圖片來源：視覺中國
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在過去幾年里，大家探討最多的是實體受到的沖擊和變化。經(jīng)過多年的探索，以及對實體重構(gòu)建的路徑經(jīng)驗的積累，我認為，實體不會消失，只會以另外一種形態(tài)存在。
但這到底是一種什么樣的形態(tài)呢？對此，業(yè)界有普遍的共識和認知。其實世間本沒有新舊之分，只是基于過往的判斷與現(xiàn)在的狀態(tài)做一個標簽區(qū)隔，以便更好地理解未來的變化。
在今天，我們更應該去探討未來什么樣的實體形態(tài)會存在下來。
基于業(yè)界普遍共識、認知，有幾個明顯的因素：第一，體驗性必須非常強；第二，能夠隨著線上線下不斷地融合，跟上所有商業(yè)場景的變化而帶來的社交屬性；第三，未來的實體商業(yè)在場景方面必須有具較強的娛樂屬性（讓客戶能與你好玩、互動起來）。
在過去幾年，我們一直在孵化實體的轉(zhuǎn)型，這一路上我們也踩了很多坑，同時也得出了一些新的路徑和方法。這些路徑和方法離不開大時代的背景，有句話是這樣講，“在沼澤和泥潭上我們永遠建不起高樓大廈”。
中國過去30年，已經(jīng)從原先的人口紅利階段發(fā)展到人才紅利階段，未來新實體商業(yè)模型的構(gòu)建都應該基于新時期新階段的發(fā)展變化上，尤其是所有實體都應該順應時代的變化，從而建立一個健康的底盤。通俗來說，舊實體特征以經(jīng)營產(chǎn)品為中心，新實體特征以經(jīng)營用戶為中心，這是一種回歸商業(yè)本質(zhì)的根本變化。
新實體商業(yè)重構(gòu)建之路上，“非連續(xù)性成長路徑”值得我們著重思考借鑒，其中如何運用非連續(xù)性成長路徑去支撐到整個實體商業(yè)重構(gòu)建和轉(zhuǎn)型尤為重要，上至國家組織，下至企業(yè)，小到一個體經(jīng)營戶，非連續(xù)成長路徑都一直伴隨左右。
在今天這個時代，我們來看一家大家都熟知的企業(yè)阿里巴巴，典型的非連續(xù)性成長路徑成功企業(yè)。通過阿里巴巴的路徑可以發(fā)現(xiàn)，從早期的B2B到C2C(淘寶），再到天貓和今天的螞蟻金服、阿里云......如果自身不作變革，我想沒有今天的阿里。對于阿里這樣體量的企業(yè)，至少到目前的18年里，我們能夠看到，他們對于“每一個產(chǎn)品的生命周期”是一定有深刻的認知，所以能夠很好的把握對每個時代節(jié)點的“取勢”，提前布局卡位下一個節(jié)點的到來。
對于非連續(xù)性成長路徑節(jié)點的選擇“取勢”上，在當今快速更替的時代，如果企業(yè)自身沒有足夠的“取勢”能力，必然會失去既有的優(yōu)勢，最終走向沒落，猶如另一家我們所熟知的典型企業(yè)——柯達（在膠片市場頂峰階段雖自身早已掌握了數(shù)碼的能力，卻在取勢上出了問題）。
對于新實體商業(yè)的重構(gòu)，對于很多實體企業(yè)都面臨著一個最客觀的問題——必須重構(gòu)但如何重構(gòu)？這是一條非常長的路，經(jīng)過對未來幾年變化的研究，過去有幾年大家都想用一條龍的模式去解決一個產(chǎn)業(yè)鏈上、中、下游的聚合問題，都想一來就做大做強，卻發(fā)現(xiàn)不是那么容易。因為里面涉及的面太廣太深，幾乎都失敗了。近期幾年，隨著新IT技術(shù)及移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展等因素，我們開始嘗試用分布式架構(gòu)，然后分段分期的方法解決一些行業(yè)企業(yè)在上、中、下游產(chǎn)業(yè)路徑的重構(gòu)是非?？尚械?，并且在后期的融合上反而變得很“輕”。
我們有一個很好的案例，一個企業(yè)它聚合了非常豐富的生態(tài)資源，過去十年依靠這些資源，企業(yè)發(fā)展很好，上游握有將近400多個品牌，以及20多個廠商，但是十年過去了，它沒有構(gòu)建形成良好的在線化和數(shù)據(jù)化。
在它的原有的路徑里，我們會看到一種已天然存在的模式，是它本身就是一個天然的S（Supplychain），就是供應鏈端。當我們對他整個企業(yè)生態(tài)進行調(diào)查后，對他提出，他現(xiàn)在面臨一個非常大的危機，需要快速轉(zhuǎn)變：第一、他自身處于中游，上下游資源沒有在線連接化，第二、沒有數(shù)據(jù)化，一切還在依賴傳統(tǒng)的方法進行，在今天這個技術(shù)驅(qū)動商業(yè)的大時代，一旦上、下游的覺醒（別人率先重構(gòu)形成自身的在線化、數(shù)據(jù)化等后，其實已在開始......），那么它自身過去的勢能優(yōu)勢必然會被瓦解消失。
當時，依據(jù)他本身的優(yōu)勢，我們就給他制定了一整套的路徑，基于目前已有上游資源的存量優(yōu)勢，率先主動賦能上游合作伙伴構(gòu)建獨立的產(chǎn)業(yè)IT系統(tǒng)（F2B2C)，這里的C有可能是Customer（客戶或采購商）也可能是Consumer（消費者），同時在此段結(jié)合商業(yè)合作架構(gòu)。接下來對下游的原材料采購商構(gòu)建些什么呢？賦能S2B2C模式或F2B2C。目前在業(yè)界我們普遍看到，對于現(xiàn)在很多企業(yè)，基于自身所處的節(jié)點（上、中、下游）的定位，目標客戶是Customer（客戶或采購商）還是Consumer（消費者），沒有真正把C端區(qū)分開來運營，導致在重構(gòu)的路徑上走了很多彎路。
另外，在重構(gòu)建的路上，很多企業(yè)對于可能所處自身“局”中時間太長，沒有跳出行業(yè)本身看行業(yè)，處于“燈下黑”的狀態(tài)。這里舉幾個例子，近些年，方便面為什么銷量會有這么大的下降？沖擊方便面的不是它的同行，是什么？是因為外賣行業(yè)的大量興起。口香糖的銷量為什么會下降？因為隨著社交形態(tài)的變化，比如說微信的興起，過去我們在超市排隊等待結(jié)帳的時候會順手捎帶一個口香糖，可是今天我們每個人變成了低頭族。時代的商業(yè)場景已經(jīng)發(fā)生改變，如果企業(yè)不能對消費升級的變化有充分的認知，那企業(yè)很難長久發(fā)展下去。
未來的實體，不管是生產(chǎn)型企業(yè)還是一些流通型企業(yè)，還是我們零售的終端，零售是邁不過去的節(jié)點。作為最末梢神經(jīng)，有句話是這樣說，要想富先修路。對于國家來講，會有很多國道，同樣還有很多二級公路及鄉(xiāng)村公路，很多地方發(fā)展經(jīng)濟，其中首要解決的就是交通。對于一個企業(yè)來說最重要的就是如何構(gòu)建一個完整、高效的流通渠道及服務渠道。如果作為源頭企業(yè)沒有“痛改前非”的決心，渠道或消費者的流失是必然的。現(xiàn)在及未來，屬于智能商業(yè)的時代，但前提的基礎就看誰率先借助“新技術(shù)”的力量實現(xiàn)傳統(tǒng)數(shù)據(jù)連接化、數(shù)據(jù)化等，有了這樣的基礎才能更好地走向智能商業(yè)及賦能渠道去共同服務客戶。
我們發(fā)現(xiàn)零售環(huán)節(jié)，不管是本身依附于很多大型企業(yè)的零售終端，還是自己獨立的個體終端，它們本身就是一個天然的流量入口。在過去幾年，很多企業(yè)在進行互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型的時候，往往會放棄自己的優(yōu)勢，拼命補自己的短板，最后導致自己把原本的優(yōu)勢放棄也沒有轉(zhuǎn)型成功。實體經(jīng)濟還有一個優(yōu)點，它是天然的信用背書體（這也是口碑出發(fā)原點，或好或壞有很多存量資源），線下實體依托半徑三公里經(jīng)濟模型，本身就容易形式資源的聚合與共享。
案例分析：
我們有一個客戶生產(chǎn)蘋果，蘋果吃不完他們就引進了一條現(xiàn)代化的生產(chǎn)線，這個生產(chǎn)線非常好，能夠通過一些新的工藝做成蘋果干，然后開了一個很大的體驗店，這個店一年的租金是在一百多萬，目前這個店鋪每天到店的客戶差不多在一千多人。
當我們看完這個數(shù)據(jù)的時候，他的成交率是非常高的，每天到店一千多人，我們給他算了一個帳，一個月下來人流量多少？三萬，一年就是36萬，也就是說他花了一百萬的房租，目的就是為了這每天一千多的人流量，可是最后發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)沒有很好把客戶的留存下來，也沒有構(gòu)建好自己的在線數(shù)據(jù)營銷系統(tǒng)。
當我們把這個店的數(shù)據(jù)給他算出來，一年有36萬的數(shù)據(jù)不知道去哪了，他當場就蒙了，那這36萬的數(shù)據(jù)在哪兒了？因為沒有留下數(shù)據(jù)，也就是說，在今天這個時代，他沒有借助新的技術(shù)把數(shù)據(jù)留下來，這就很難形成自己的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。所以在這套解決方案里面我們給他提出“傳統(tǒng)數(shù)據(jù)連接化“”的解決方案，把數(shù)據(jù)留存下來，運營客戶的終身價值。
所有實體店的客戶，不外乎有三種類型——準客戶（潛在客戶）、客戶、老客戶，作為準客戶就是我們潛在的客戶，客戶可能就是今天剛到店，成交了，我們的老客戶就是已經(jīng)持續(xù)在這個店已經(jīng)購買了三次或者五次以上。最后我們給他提出解決方案，去提升“客戶終身價值”，從終身價值去做文章，才是真正重構(gòu)建的路徑。一個企業(yè)的營銷環(huán)節(jié)中，不外乎就兩件事：要么增加產(chǎn)品的銷量，要么增加客戶的數(shù)量。
通過這樣一個上游的企業(yè)的案例，我們能看到，接下來它自建渠道、自建終端以及形成連鎖體系的這個過程里，如果他是一個F端，一個生產(chǎn)廠家，他對數(shù)據(jù)沒有概念，沒有自己獨立的這樣一個解決方案，沒有很好地在這方面賦能合作伙伴及提升用戶的消費體驗，那么未來就會造成它渠道的流失、用戶的流失，就很難形成大的一些競爭的優(yōu)勢。
換個角度，我們看到這個企業(yè)有一個直營店做得非常好，我們要去加盟的時候，上游實體企業(yè)如何賦能加盟店（零售終端）共同服務我們的消費者呢？實際上在過去幾年，我們也探索出一些新的路徑和模型：基于上游的廠家去構(gòu)建一個整體的信息化系統(tǒng)，再去賦能到整個渠道終端，最后通過一種聚合的模式把消費者服務起來。這樣當一切經(jīng)營流程及活動都形成數(shù)據(jù)“流”的時候，渠道及客戶匯聚的數(shù)據(jù)價值會越來越大，同時也才具備向“周邊”去開放—賦能—獲能。
這樣的構(gòu)建，對于一個企業(yè)，我們就解決了兩個問題：第一、企業(yè)不需要擔心對于渠道的流失而造成的影響；第二、作為企業(yè)其中的一個渠道，既獨立又統(tǒng)一，以開放協(xié)同的思維去賦能，反而會獲得更多的收獲。
馬云先生談到五個新，其中最重要的是“新能源”，也就是數(shù)據(jù)的驅(qū)動力。在農(nóng)業(yè)時代，誰掌握了土地誰就能在調(diào)動社會資源方面具有優(yōu)勢。到工業(yè)時代，比拼的是資本。而到了今天，數(shù)字經(jīng)濟已經(jīng)列入到國家重要戰(zhàn)略的時代。未來所有的企業(yè)必須是數(shù)字化的企業(yè)，那時，企業(yè)間比拼的就是數(shù)據(jù)資產(chǎn)有多少。
隨著新一代信息技術(shù)的發(fā)展，會發(fā)現(xiàn)，很多中小的實體企業(yè)中擁有數(shù)據(jù)資產(chǎn)的比例連10%都達不到，應該說10%的企業(yè)知道數(shù)據(jù)的重要，但是如何去構(gòu)建自己的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，卻沒有一個清晰的認知。僅有5%左右的企業(yè)開始覺醒在構(gòu)建了，但是仍有將近90%多的中小微實體企業(yè)還沒有深刻認知到如何構(gòu)建。
大數(shù)據(jù)，這個話題對于千千萬萬的中小微實體企業(yè)來說可能太大了，那對于實體的企業(yè)，我們需要的是一種什么樣的數(shù)據(jù)路徑呢？從泛數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)向精準數(shù)據(jù)，然后這個精準數(shù)據(jù)里面去細分出各種各樣的小數(shù)據(jù)（甚至一些異型數(shù)據(jù)），最后運用新IT的技術(shù)及方法融合起來走向“活數(shù)據(jù)”，讓數(shù)據(jù)流動起來。
在過去幾年，國家戰(zhàn)略在推進建設智慧城市方面，有智慧交通、智慧醫(yī)療、智慧民生......但其中有一個很重要的環(huán)節(jié)是智慧商業(yè)。智慧商業(yè)這個形態(tài)對很多實體企業(yè)來說是千變?nèi)f化的，每一家企業(yè)的需求點、差異化、特點是不盡相同的，千變?nèi)f化，所以非?？季孔鰐oB市場的解決方案提供商。
在推進智慧商業(yè)這個板塊上，過去幾年，我們看到各家技術(shù)大廠，在去深入推進這一塊構(gòu)建及應用的時候，也會感覺到非常的吃力，因為這里面涉及到是千變?nèi)f化的，就像兩家餐飲企業(yè)，哪怕是同樣的規(guī)模、同樣的模式、形態(tài)等等，但是它內(nèi)部每個的資源、老板的思維......各方面都不盡相同，在這個節(jié)點上給出的方案也就都不同，所以不可能是“大一統(tǒng)”解決方案來面對的，一定是“以企業(yè)為中心”的思維路徑去解決，IT系統(tǒng)的解決方案也一定是以企業(yè)為主軸去適配的，并且要能夠讓企業(yè)簡易上手，可以說95%以上的實體企業(yè)都是沒有IT部門的。
在新實體商業(yè)的重構(gòu)上，所有的實體企業(yè)一定會去思考，過去的三十年年里面，很多企業(yè)生存下來都是以產(chǎn)品為中心，那么走到今天這個時代，，一個企業(yè)要想發(fā)展長久一定要研究及發(fā)心的去思考如何做到真正的“以客戶為中心”。充分了解客戶是誰？他們產(chǎn)生了什么樣的變化？對于未來他們的消費行為、思想各方面產(chǎn)生了什么樣的變化？去研究消費者，研究我們的客戶他有哪些需求......需求決定了購買力。
2017年后將迎來非常大的變化，就如同2016年整個業(yè)界都響起了一個聲音“資本寒冬時代到來”。我們在用量子思維來看待這個問題就會非常清晰，當這個“聲音”開始出現(xiàn)的時候，人們都開始捂緊自己的錢袋子，現(xiàn)金流動性就會降低，這個現(xiàn)象一出現(xiàn)，必然加深了資本寒冬說法的“正確性”。這個世界不存在資本的寒冬，只有思維上的寒冬。
在2016年底、2017年初這個階段，我們在業(yè)界開始實際探討一個問題，“新實體春天”的最佳窗口什么時候會出現(xiàn)？從國家深化改革能量的釋放，行業(yè)新技術(shù)能量的釋放，產(chǎn)業(yè)重構(gòu)能量的釋放等方面來看，2017年下半年會開始會出現(xiàn)臨界點，所以2018、2019這是對于所有實體非常關(guān)鍵的兩年，這兩年將決定未來五年、十年是否能夠有一個很好的成長路徑。
這里還有一個大的背景，中國全面推進經(jīng)濟等各方面的深化改革帶來的利好。舉個例子，在過去十年里面，房地產(chǎn)幾乎變成一種金融的代名詞，現(xiàn)在金融政策的一些變化，開始構(gòu)建對實體行業(yè)的賦能，我們能夠深刻感覺巨大的變化；以農(nóng)業(yè)三權(quán)分立為例，土地是國有的，承包權(quán)屬于農(nóng)民，過去些年，政府也好，市場也好對于整個農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的拉動投入了大量的資金，但我們發(fā)現(xiàn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的路徑構(gòu)建，也就是一條龍的產(chǎn)業(yè)模式在后來被論證有一些方面是失敗的，為什么？因為里面牽扯的環(huán)節(jié)太多。所以對于現(xiàn)在的三權(quán)分立——所有權(quán)、承包權(quán)、經(jīng)營權(quán)的劃分，對于實體企業(yè)尤其是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展是非常有利的。
比如說過去，我給張三家承包了十畝地，按照十年的承包期限去做規(guī)劃投入的，我所有的底盤構(gòu)建都按這種來做規(guī)劃，隨著到了第二年以后，就會發(fā)現(xiàn)一些土地方的租金漲價、收回等各方面問題?？墒菍τ诮裉?，當國家從各方面對于三權(quán)做了清晰的定位后，真正讓我自己的經(jīng)營權(quán)有很好的法律的保障，這個形態(tài)的變化將會帶來什么變化？農(nóng)村的經(jīng)濟活力，釋放出農(nóng)村經(jīng)營活力，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的活力將會開始從人才的流動、市場化資金的介入、技術(shù)的導入等等各方面開始大量地推進。只有在這些方面去做推進的過程當中，才會真正帶來一個產(chǎn)業(yè)的興起，釋放出產(chǎn)業(yè)的能量，所以今年我們會看到各路資本、機構(gòu)、人才、技術(shù)界等在這方面的很多動作。
對于一個上游的生產(chǎn)型企業(yè)必須具備的，是基于對新IT技術(shù)的理解去提供一套系統(tǒng)。就像曾鳴先生所說，對于未來必須是由企業(yè)去提供一套Saas化的工具去賦能給我們整個渠道端共同服務的消費者，這個時候才能形成我們數(shù)據(jù)流、網(wǎng)絡協(xié)同等等。除了這些技術(shù)應用，還會涉及到一些公司架構(gòu)、組織形態(tài)以及股權(quán)架構(gòu)等等相輔相成的變化，對這個企業(yè)才能形成完整的重構(gòu)。
所以在過去幾年，我們遇到很多的實體企業(yè)在重構(gòu)建的路上有著多方面的問題。有一家企業(yè)，他以前向很多的IT廠商訂購了很多系統(tǒng)，這時候他必然面臨一個非常大的問題，這些新的技術(shù)如何和老的技術(shù)融合？因為他的數(shù)據(jù)是分布在各個板塊里面，而每家提供的IT系統(tǒng)很難去形成融合，很多企業(yè)常常面臨需要推倒重來，就會折騰來折騰去，耗費大量人力物力不說，關(guān)鍵發(fā)展的時間機遇也徹底的錯失了。
我們發(fā)現(xiàn)，在過去幾年，很多企業(yè)的重構(gòu)建方面，他們對于IT投入了甚至幾百萬、幾千萬投入，但是最后都不了了之，所以在進行重構(gòu)建的時候，一定要先對傳統(tǒng)IT到新IT的整個支撐體系有一個非常清晰的認知，整體的IT頂層架構(gòu)是否符合未來及企業(yè)自身發(fā)展所需，同時對于未來的商業(yè)變化，邊界越來越模糊，是否預留好融合空間。
所以對于重構(gòu)新實體這塊首先要重構(gòu)認知模式，對于今天任何一個產(chǎn)品必須具備兩個非常重要的要素：第一、場景力。第二、產(chǎn)品力。如果我們不具備場景力和產(chǎn)品力，這種構(gòu)建可能會讓我們所有的投入都會打水漂。
案例分析：
有一個企業(yè)是在上游端是做水果生產(chǎn)種植的，它的規(guī)模、資源都非常的好。他遇到一個什么問題呢？以前都是傳統(tǒng)的采購模式，水果批發(fā)商給他采購，它現(xiàn)在上有資源，下無自有渠道和客戶，過去幾年常遇產(chǎn)品壞在果園里，賣不出去，對于這樣一家企業(yè)該如何構(gòu)建呢？從四步走：
第一步、先開放出一種免費的模式（因為賣得出去是商品，賣不出去是廢品），我們基于新的IT技術(shù)去賦能給他。這種模式就是說，用戶只需要去支付相應的物流成本，就可以獲得一定量的芒果。這種引流的模式，會把用戶引入到后端構(gòu)建的獨立運營系統(tǒng)和數(shù)據(jù)營銷系統(tǒng)，同時基于自己產(chǎn)品的品質(zhì)，建立了第一批良好的口碑用戶（這里和之前業(yè)界的免費思維不同，實際上是預先植入了F2C的底層模式在內(nèi)了）。
第二步、當有了一定量用戶的時候，開啟分享經(jīng)濟的模式。實質(zhì)上當通過這種分享經(jīng)濟的路徑時，泛數(shù)據(jù)就開始變成精準數(shù)據(jù)，通過后臺的數(shù)據(jù)的采集和分析，有了五千用戶的參與，這時，企業(yè)就知道了，至少在五千里面，是哪些人愿意跟企業(yè)一起去分享、傳播。（這個分享不是為了分享而分享，是為企業(yè)在下一步釋放出F2B2C模型奠定基礎）
第三步、再把線上和線下融合的立體化交易系統(tǒng)結(jié)合起來，我們給企業(yè)采用“渠道庫存去零化”解決方案，先開啟F2B2C中B端的全區(qū)域線上門店分發(fā)模式，總部負責從貨源、物流、技術(shù)、自主性等方面賦能，因為有了第二步的積累，自然輕易甄選出了1000家線上B端。
第四步、因為廠家的賦能，開放出去的全區(qū)域線上門店模型，幫助企業(yè)本身在盈利的過程中實現(xiàn)了大渠道資源庫（從1000家中再找到100家建立深層次的融合合作）以及第一批用戶的結(jié)果，此時企業(yè)才正式開啟區(qū)域合作模式：建立100家冷鏈配送服務中心的目標，同時逆向進行再次擴大第二步和第三步的規(guī)模。同步加大源頭品類的聚合，企業(yè)自身可在F或S這個角色上自由切換。
我們通過這樣四位一體的方法，大大降低了這家企業(yè)的渠道建設成本及獲客成本。
對于未來新實體零售，在過去的幾年我們也總結(jié)出的一些很有成效的模型，如“新實體商業(yè)模型”（堵漏、成交、拉新）。概括來說，首先就是堵漏（存量思維模型），把原本看不見的數(shù)據(jù)或者資源應用新IT的技術(shù)及方法實現(xiàn)在線化、數(shù)據(jù)化連接起來；另外成交方面，因為實體本身就是一個天然的流量入口，通過這種成交的體系再次進行拉新，而過去的純電商思維是一上來就做拉新的動作的，基于實體本身就是天然流量入口的特征，所以要做好商業(yè)系統(tǒng)的閉環(huán)設計很重要。
通過過去的幾年，我們真正感受到對于產(chǎn)業(yè)鏈上游、中游和下游每一個節(jié)點的變化，其中我們有個非常典型的案例。企業(yè)在本地構(gòu)建一個社群經(jīng)濟體，我們通過賦能，讓他們每一個實體店都擁有自己獨立的云系統(tǒng)，最后通過這個路徑我們會發(fā)現(xiàn)，這些實體店大概每一家門店有一千或者兩千個客戶，實際上最后只有每一家實體擁有自己獨立的云系統(tǒng)（應用新IT，從過去參與別人的商業(yè)規(guī)則，開始自己變成商業(yè)規(guī)則的制定者，形成自己獨立的數(shù)據(jù)資產(chǎn)）。
我們常講，數(shù)據(jù)越開放才會越有價值，如果它沒有走上云端，就根本沒有辦法談開放的能力，更不能談產(chǎn)業(yè)互聯(lián)的能力。但是當我們具備了這種基礎，我們有了在線化、有了數(shù)據(jù)化，才能真正形成網(wǎng)絡協(xié)同，數(shù)據(jù)就會如同一個星云狀的方式進行交流匯聚，這時候數(shù)據(jù)才能真正走向“活”的數(shù)據(jù)，產(chǎn)生“流”。
我們過去舊IT方式是通過打通帳戶體系進行數(shù)據(jù)的開放，后來我們發(fā)現(xiàn)，在很多實體里面這條路是完全不通的，為什么？因為實體企業(yè)，本身用戶只對他的品牌產(chǎn)生信用背書，我們之前開放的基于商業(yè)以及數(shù)據(jù)前端信用賦能的背書才能形成這種產(chǎn)業(yè)互聯(lián)體，所以我們就拋棄了過去采用后端數(shù)據(jù)交互的方式，畢竟從過去的2005年到2015年這個階段，是中心化大平臺模式的時代。
未來是一個去中心化、分布式的、社群化個性品牌興起的時代，包括我們講的品牌人格化，在各種業(yè)態(tài)的興起，對于我們未來的實體，應該具備哪些特征才能很好地生存下去？對于未來，我們?nèi)绾螛?gòu)建好自己數(shù)字化實體企業(yè)的健康底盤？我想在今天業(yè)界，其實每個實體企業(yè)要去轉(zhuǎn)型、升級、重構(gòu)，其實都能夠找到很多的路徑，但是只有真正的從“思維、方法、工具再到運營一體化”去構(gòu)建才能真正形成一個新實體企業(yè)的健康底盤。
如何應用新IT的技術(shù)能夠真正助推我們形成新的生態(tài)體系，產(chǎn)生新的動能？特別是過去這一兩年，各企業(yè)機構(gòu)談得最多的就是對于大的零售的業(yè)態(tài)或者產(chǎn)業(yè)的重構(gòu)，但是往往對于中小微企業(yè)來說，這種變化的解決更多的是采用了一種普遍的“打補丁”的方式，沒有真正按照短期、中期、長期整體的路徑去構(gòu)建，所以，2017后，一切都在快速重新排列組合的時代，如果今天我們不按照“系統(tǒng)化”的方法去構(gòu)建，可能對于今天我們所有的實體企業(yè)也只是一個暫時的喧囂和熱鬧而已。
我們真正從一種系統(tǒng)化的方式重新認知一個企業(yè)未來生存的基因到底是什么？對于未來實體企業(yè)的基因有兩個特別重要：第一、未來所有的企業(yè)必須是數(shù)據(jù)化的。第二、必須是在線化的，因為有了這些基礎才能真正走向未來的智能商業(yè)。也就是說未來所有的實體企業(yè)，在重構(gòu)建的路上必須具備好這些基因，我們才能真正從點到線再到面，才能去構(gòu)建成完整的生產(chǎn)、流通、零售體系?；貧w商業(yè)本質(zhì)，從“心”出發(fā)，才是正道。
1. 怎么看待從農(nóng)場到家 F2F 的模式？
佘萬衛(wèi)：從農(nóng)場到家（F2F）這種模式有很多要解決的問題。這種要具體的場景分析，因為無論大佬及剛進入的小白，一切都在重新構(gòu)建及探索中。我們自己也做了一個鮮花產(chǎn)業(yè)的孵化，我就談一下這個可能對你會有一些參考。
在鮮花產(chǎn)業(yè)，上游端我們自己本身就是源頭，但是對應這么一個大的產(chǎn)業(yè)，要在里面切上一塊蛋糕，也不容易。我們自己建立了全國一百多家航空物流資源，除去常規(guī)的物流快遞，我們的優(yōu)勢就在此。
對于這些鮮品，其實我們原來遇到的就是一個冷鏈的問題。在測試初期，我們原來嘗試過很多模式，比如前端引流，后端盈利的模式都走過。后來走下來發(fā)現(xiàn)，在中國這塊土地上，你要構(gòu)建全新的模式，全面開放拓展是不可能的，因為他是會受到很多的制約（物流時間、物流損耗等），我們后來基于自身資源及優(yōu)劣勢，采用了混合模型，總部放去了F2C模式，采用節(jié)點“小中心化”模式（總部賦能節(jié)點獨立云端SsaS新IT系統(tǒng)），本地實行S2B2C模型，再把本地的冷鏈體系與實體店體驗中心結(jié)合起來，開啟本地化社群化模型與本地獨立O2O模型，徹底去做數(shù)據(jù)分流，在商業(yè)意圖上實現(xiàn)讓每個合作伙伴都成為數(shù)據(jù)資產(chǎn)的擁有者。我想這樣建立起來的體系更符合未來組織形態(tài)的變化。
2. 說到開放。佘總能分享下一些經(jīng)驗或者有哪些坑嗎？
佘萬衛(wèi)：一定要學會放下兩個字叫“控制”，不要學會控制，有時候當我們要控制一個事情的時候，你會發(fā)現(xiàn)，會越來越難，路會越來越難走。有句話是這么說的，愛出者愛返，所以在今天這個時代：第一，我們學會放棄控制會非常重要，第二，學會如何賦能更重要。
談到坑這個話題，商業(yè)的路本身就不平坦，可以說，商業(yè)就是一個不斷填坑的過程，當我們真正學會了放棄控制，學會了一定不要輕易去改變別人的想法，學會了賦能，可能我們會突然發(fā)現(xiàn)，坑會越來越少。原來很多商業(yè)上，我想講這個場景，很多的實體生意他為什么不好，大家一定都會有很多感悟，問題本身就是答案。
在即將過去的2017年里，我們在全國做了將近12場的論壇，就是“新實體的商業(yè)論壇”，我們整個團隊做下來，最后得出的結(jié)果是什么，原來過去沒有在參加過我們論壇的這些實體商家都認為原來我有三千、一萬的用戶數(shù)據(jù)握的緊緊的，當我們從商業(yè)的本質(zhì)上去與他們分享后，很多實體商家突然明白，其實這個世界上所有的用戶、所有的一切都不是你自己的，只有學會開放才會做好。比如在一個縣域經(jīng)濟圈，一個企業(yè)、一個品牌店他有三千用戶，那一百個店，實際上就有30萬的用戶，但實際上這個縣城的人口才有15萬不可能有30萬，我們只是想用這個數(shù)據(jù)出來的結(jié)果，告訴所有的商戶一個事實，曾經(jīng)你積累了所有的用戶你認為是你的，其實不是你的，是大家共享的，可能我們直接要讓他們理解開放的本質(zhì)，但長期形成的慣性思維不是一下能轉(zhuǎn)變的，但數(shù)據(jù)的結(jié)果會呈現(xiàn)“真相”。（本文獨家首發(fā)鈦媒體，根據(jù)優(yōu)鳥科技、優(yōu)鳥創(chuàng)孵投資人兼董事長佘萬衛(wèi)在鈦坦白上的分享整理）
【鈦客介紹：佘萬衛(wèi)從1997年至今，一路創(chuàng)業(yè)及投資的過程中，涉足人力資源、通訊、健康醫(yī)療產(chǎn)業(yè)、家裝行業(yè)、水處理技術(shù)的研發(fā)與應用、大型公益性項目的整體運營、互聯(lián)網(wǎng)、電子商務、移動支付技術(shù)研發(fā)等領域。2006年開始進入IT行業(yè)，專注于IT技術(shù)應用到實體商務版塊對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級方面的工作。10多年的行業(yè)經(jīng)歷，擅長從企業(yè)頂層設計著手，助推企業(yè)從底端工具支撐到頂端商業(yè)模型的整體架構(gòu)設計。除了自身業(yè)務以外，擔任多家企業(yè)戰(zhàn)略顧問，10年來助推了多家企業(yè)構(gòu)建完整的“產(chǎn)研運”一體化協(xié)同體系?！?/p>
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目前很多實體店轉(zhuǎn)型，千篇一律的加入互聯(lián)網(wǎng)工具、渠道、多元化產(chǎn)品種類…其實，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)達，讓各種管理方法、工具、最佳實踐經(jīng)驗可以快速傳播復制，靠這些壓根難以獲得空窗期！！轉(zhuǎn)型的思路，我建議還是回到對產(chǎn)業(yè)鏈條（上游供應、廠家、渠道、終端、消費者）進行梳理、判斷：洞悉各環(huán)節(jié)發(fā)展趨勢，洞察各環(huán)節(jié)痛點…然后整合資源，加減乘除…提供新的價值組合解決方案!