六年前，諾基亞還是中國市場(chǎng)第一大手機(jī)企業(yè)。六年之后，華為不僅在中國市場(chǎng)取代了諾基亞的位置，并且成為芬蘭第一大手機(jī)品牌。
11月初，《壹觀察》奔赴北歐芬蘭，去找尋主導(dǎo)這些變化的人與背后的故事。
壹
2010年5月，入職華為僅兩個(gè)月的Tony被派駐到華為東北歐總部所在地波蘭華沙。
在此之前，Tony曾在國內(nèi)最大的手機(jī)渠道分銷商之一的天音通信工作過幾年，熟悉國內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)的渠道操盤。
“一開始來都是懵的”，Tony笑稱，品牌沒有，渠道不熟悉，客戶都不知道“華為是誰”。
2010年初的全球手機(jī)市場(chǎng)，iPhone在中國市場(chǎng)發(fā)布還不滿一年，諾基亞還是全球第一大手機(jī)品牌。華為主要業(yè)務(wù)是為運(yùn)營(yíng)商提供通信設(shè)備，手機(jī)業(yè)務(wù)還是運(yùn)營(yíng)商“貼牌”產(chǎn)品，智能手機(jī)剛剛開始探索。
作為整個(gè)華為東北歐大區(qū)“最懂手機(jī)渠道的人”，Tony第一次出差就是赫爾辛基（芬蘭首都），與他搭檔的是一個(gè)有英國留學(xué)背景的赫爾辛基本土華為同事，在與芬蘭一家渠道分銷商介紹了華為U8800智能手機(jī)兩個(gè)小時(shí)之后，對(duì)方終于答應(yīng)“先賣5000臺(tái)試試”。
這是Tony在華為海外的“第一單”，有兩件事直到現(xiàn)在都讓他印象深刻：
一是由于沒有品牌溢價(jià)，華為當(dāng)時(shí)不知道怎么定價(jià)，芬蘭的分銷商也不知道怎么定價(jià)，后來對(duì)方試著報(bào)出了一個(gè)100歐元左右的“白牌機(jī)”定價(jià)，華為發(fā)現(xiàn)幾乎就是成本價(jià)。
二是這5000臺(tái)機(jī)器盡管便宜，但是消費(fèi)者并不知道華為是誰，導(dǎo)致這家信守承諾的芬蘭分銷商一賣三年才清完庫存。
這讓Tony和華為東北歐的同事深刻意識(shí)到，沒有品牌知名度，沒有渠道影響力，沒有零售端與用戶的互動(dòng)，產(chǎn)品再便宜也賣不出去，必須要讓海外用戶認(rèn)知到“Who is Huawei”。
貳
2014年，汪嚴(yán)旻調(diào)任華為東北歐消費(fèi)者業(yè)務(wù)總裁。
“東北歐”是華為對(duì)全球區(qū)域市場(chǎng)的劃分，主要包括北歐四國、中歐和東歐共計(jì)26個(gè)國家和地區(qū)市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)三星是該區(qū)域市場(chǎng)份額最大的手機(jī)品牌，甚至在芬蘭也超過了其本土品牌諾基亞。而華為市場(chǎng)份額約2%，被歸在“others”，不計(jì)入市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)主要統(tǒng)計(jì)名單。
從2010年到2014之間，華為手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)生了幾個(gè)重要變化：
在2011年華為三亞會(huì)議上，感受到全球智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)生快速變化的任正非，明確提出“把最終消費(fèi)者作為公司客戶”，“現(xiàn)在要改變我們以前不做品牌的策略”和“只有進(jìn)攻才可能成功”的終端發(fā)展思路；
2011年初將為華為在西歐無線業(yè)務(wù)拓展屢立戰(zhàn)功的“悍將”余承東調(diào)任終端業(yè)務(wù)；隨后華為終端公司并入消費(fèi)者業(yè)務(wù)部，成為華為三大BG之一，戰(zhàn)略重要性顯著提升；
余承東上任之后決定砍掉華為所有功能手機(jī)業(yè)務(wù)和低端智能機(jī)業(yè)務(wù)，并退出運(yùn)營(yíng)商“白牌機(jī)”定制，目標(biāo)從運(yùn)營(yíng)商B2B市場(chǎng)直接向大眾用戶傳遞華為手機(jī)品牌。
汪嚴(yán)旻就是在這些變化中開始的履新。他面臨挑戰(zhàn)是：由于華為當(dāng)時(shí)砍掉了運(yùn)營(yíng)商“白牌機(jī)”，但海外消費(fèi)者和零售渠道并不知道華為是誰，東北歐銷量受到較大影響，華為急需迅速找到品牌、渠道和市場(chǎng)突破口。
同時(shí)，“東北歐”26個(gè)國家和地區(qū)市場(chǎng)中，最大的波蘭人口約3800萬人，最小的僅有幾十萬人，民族、宗教、風(fēng)俗、經(jīng)濟(jì)發(fā)展差距較大，華為需要找到更加有效的本土化策略。
與華為東北歐消費(fèi)者業(yè)務(wù)同事在深入調(diào)研、分析與討論之后，汪嚴(yán)旻決定開啟“破冰”戰(zhàn)略，圍繞渠道、零售和品牌快速建立“三層進(jìn)攻體系”。簡(jiǎn)單來說，渠道要解決的是消費(fèi)者能看到的問題，零售是如何讓消費(fèi)者買的走的問題，而品牌則是消費(fèi)者喜歡購買，并愿意為此支付品牌溢價(jià)的問題。
東北歐市場(chǎng)與中國市場(chǎng)在渠道和零售方面差異很大，特別是電商市場(chǎng)。東北歐尤其是北歐用戶非常理性，并不因?yàn)槟惚阋司蜁?huì)引發(fā)購買沖動(dòng)。幾乎人人有車，大多東北歐城市并不大，出門一般10分鐘之內(nèi)就能找到手機(jī)銷售門店，用戶更喜歡先體驗(yàn)后購買。
運(yùn)營(yíng)商渠道和公開零售渠道占比近1:1，電商渠道份額很少，用戶購買合約機(jī)比較普遍，即使高端機(jī)分散到每個(gè)月也沒什么壓力。同時(shí)，用戶在品牌選擇上更為保守，對(duì)新品牌接受度較低，但一旦認(rèn)可品牌忠誠度也會(huì)很高。
在品牌方面，針對(duì)東北歐國家眾多、差異化較大的“碎片化”特點(diǎn)，華為創(chuàng)立了“中央廚房”概念：提供給東北歐各個(gè)國家市場(chǎng)部門的“原材料”都是“半成品”，然后由當(dāng)?shù)厮趪业氖袌?chǎng)和渠道人員針對(duì)本土消費(fèi)者的習(xí)慣、風(fēng)俗和喜好進(jìn)行調(diào)整和落地。
與三星在海外包括中國市場(chǎng)“總部集權(quán)統(tǒng)管”方式相比，華為東北歐消費(fèi)者業(yè)務(wù)的“中央廚房”方式即可兼顧品牌傳播的調(diào)性一致，同時(shí)也考慮到不同國家的文化和消費(fèi)者差異，更為靈活。這實(shí)際與任正非提出的“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”策略非常相似。
在渠道、零售和品牌“三層進(jìn)攻體系”戰(zhàn)略思路日漸清晰之時(shí)，華為東北歐市場(chǎng)也終于迎來了“破冰利器”：華為在旗艦機(jī)產(chǎn)品開始突破。
從華為P6手機(jī)開始，華為依靠?jī)?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量和品質(zhì)，重新贏得了東北歐主流運(yùn)營(yíng)商和渠道客戶的認(rèn)可，這讓華為意識(shí)到“敲門磚”正在到來。在Tony負(fù)責(zé)的奧地利市場(chǎng)，做了首次華為東北歐區(qū)域的單獨(dú)國家市場(chǎng)發(fā)布會(huì)，開始嘗試向運(yùn)營(yíng)商、渠道商、媒體和消費(fèi)者直接傳遞產(chǎn)品和品牌信息，建立更多互動(dòng)和信任。
隨著之后華為P7、Mate 7、P8，以及之后更多旗艦產(chǎn)品成功推出，華為逐步解決了渠道和零售通路問題，更多的合作伙伴選擇信任華為，愿意銷售華為手機(jī)。而留下來的緊迫問題是：如何向東北歐消費(fèi)者準(zhǔn)確傳遞華為產(chǎn)品特征和品牌理念？
華為東北歐區(qū)域決定將主要營(yíng)銷資源集中在一款旗艦機(jī)上面，短時(shí)間內(nèi)集中曝光，面對(duì)渠道、零售和最終消費(fèi)者三個(gè)層面用主要信息全部擊穿打透，建立產(chǎn)品特點(diǎn)強(qiáng)化認(rèn)知，最終轉(zhuǎn)移為品牌提升力。
華為后來將這套方式總結(jié)為“360度營(yíng)銷”。
華為P8手機(jī)，成為“360度營(yíng)銷”和“中央廚房”概念結(jié)合的首個(gè)獲益者。比如德甲拜仁慕尼黑俱樂部前鋒的羅伯特•萊萬多夫斯在2015年9月創(chuàng)造了“9分鐘5球”瘋狂進(jìn)球，帶領(lǐng)球隊(duì)逆轉(zhuǎn)沃爾夫斯堡，成為“現(xiàn)役足壇最恐怖前鋒”。
不到兩個(gè)月時(shí)間，這位整個(gè)歐洲的熱門球星、波蘭國家足球隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)即宣布成為華為手機(jī)在波蘭、中東歐以及北歐地區(qū)國家的品牌代言人。
萊萬成為華為手機(jī)在東北歐地區(qū)品牌代言人
華為選擇萊萬的原因不僅是其在東北歐巨大的影響力，更是因?yàn)槠涿鎸?duì)坎坷的命運(yùn)卻永不言棄的精神與華為手機(jī)“make it possible”品牌理念高度契合。通過華為手機(jī)視頻廣告中萊萬講述自己的成長(zhǎng)故事，無數(shù)波蘭和東北歐喜歡萊萬的消費(fèi)者，也認(rèn)知和理解了華為手機(jī)的品牌理念，華為手機(jī)品牌美譽(yù)度和市場(chǎng)銷量也隨之獲得快速提升。
華為P8手機(jī)在“360度營(yíng)銷”和“中央廚房”理念的成功，也讓華為在東北歐市場(chǎng)找到了成功模式，不斷打磨“三層進(jìn)攻體系”。時(shí)至今日，在東北歐大眾消費(fèi)市場(chǎng)，華為品牌知名度已提升至80%以上，主力產(chǎn)品售價(jià)從100歐元提升至600歐元，輸出份額更是從2014年的約2%提升至20%左右，三年增長(zhǎng)了10倍。
汪嚴(yán)旻對(duì)《壹觀察》表示：過去七年，華為手機(jī)在東北歐做到了“make it possible”，已經(jīng)解決了在大眾消費(fèi)市場(chǎng)的品牌知名度問題。
現(xiàn)在已經(jīng)到了下一個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)：華為手機(jī)目前品牌考慮度（購買轉(zhuǎn)化率）不足40%，不到知名度一半，主力產(chǎn)品售價(jià)需要從600歐元提升至800歐元（壹觀察注：意味著直接對(duì)標(biāo)三星旗艦），進(jìn)一步提高中高端市場(chǎng)占比，這是華為接下來的目標(biāo)，也是今天華為在東北歐舉行“Open Day”，重新面向合作伙伴、本地媒體和消費(fèi)者重新講述“華為是誰”的戰(zhàn)略意義。
叁
在11月7日華為東北歐Open Day活動(dòng)中，華為無線終端芯片業(yè)務(wù)部市場(chǎng)總監(jiān)Eric的發(fā)言引發(fā)了現(xiàn)場(chǎng)嘉賓和本地媒體的重點(diǎn)關(guān)注。
因?yàn)樵谥Z基亞的發(fā)源地芬蘭，有業(yè)界最專業(yè)的手機(jī)通訊專家、對(duì)技術(shù)和產(chǎn)品挑剔的媒體，同時(shí)也有相當(dāng)數(shù)量的全球優(yōu)秀的應(yīng)用開發(fā)者（比如開發(fā)出了憤怒小鳥和部落沖突等游戲）。
華為無線終端芯片業(yè)務(wù)部市場(chǎng)總監(jiān)Eric
Eric重點(diǎn)講述了華為的AI戰(zhàn)略、全球首款人工智能處理器海思麒麟970、以及如何幫助本地開發(fā)者適配和推廣AI應(yīng)用。
對(duì)于Eric講到華為已經(jīng)在海思累積投入超過10年，已經(jīng)海思巨額研發(fā)和不斷取得的突破，現(xiàn)場(chǎng)絕大多數(shù)Open Day本土參會(huì)人員都表示了驚訝和意外。
因?yàn)樵谌蚴謾C(jī)通訊發(fā)展歷史上，能獨(dú)立制造核心處理器的無不是現(xiàn)在或曾經(jīng)的科技巨頭企業(yè)：IBM、英特爾、諾基亞、蘋果，高通... ... 而今天全球手機(jī)企業(yè)中能制造頂級(jí)商用處理器的也僅有三家：華為、蘋果、三星。更重要的是，只有華為和蘋果今天發(fā)布和使用了AI技術(shù)的核心處理器，足以引發(fā)了芬蘭和東北歐本土參會(huì)人士的興趣。
Eric還面向東北歐開發(fā)者講述了華為開放的AI開發(fā)架構(gòu)、華為芯端云戰(zhàn)略，對(duì)本土開發(fā)者的扶持，以及如何將更多本土開發(fā)者的AI應(yīng)用帶到全世界，尤其是全球最大的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)——中國。
在茶歇期間，一名參會(huì)的芬蘭開發(fā)者對(duì)《壹觀察》表示：“當(dāng)年諾基亞就敗在了系統(tǒng)、軟件和開發(fā)者上面，今天Open Day，讓芬蘭開發(fā)者們認(rèn)知到了一個(gè)不一樣的華為”。
Eric對(duì)《壹觀察》表示，華為在海外市場(chǎng)本地化最重要的就是為用戶提供真正的本土化服務(wù)，這離不開真正懂當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、宗教和用戶習(xí)慣的應(yīng)用和服務(wù)開發(fā)者。隨著華為不斷在全球深入服務(wù)，讓開發(fā)者知道“華為是誰”同樣重要。
肆
在東北歐Open Day活動(dòng)中，讓《壹觀察》印象最深的是華為消費(fèi)者BG東北歐區(qū)域CTO mikko。
mikko講起英文來，北歐口音非常重，因?yàn)樗窃Z基亞的重要研發(fā)負(fù)責(zé)人，而諾基亞在芬蘭第二大城市坎培雷的研發(fā)中心甚至都被華為連人帶樓整個(gè)“打包”收購。
華為消費(fèi)者BG東北歐區(qū)域CTO mikko
在Open Day中，mikko講述了華為芬蘭研發(fā)中心的組織結(jié)構(gòu)模型，以及在5G標(biāo)準(zhǔn)、射頻芯片、音頻等領(lǐng)域的研究。
微軟在收購諾基亞之后，伴隨其移動(dòng)戰(zhàn)略失敗，現(xiàn)在已經(jīng)基本上裁撤了全部原諾基亞研發(fā)人員，而華為則全力在“搶收”這些全球最優(yōu)秀的通信專家。
《壹觀察》不免聯(lián)想起二戰(zhàn)結(jié)束階段，美軍和蘇軍都攻入德國本土，不同的是，美軍把大批德國科學(xué)家搶運(yùn)回國，而蘇聯(lián)熱衷的是爭(zhēng)搶設(shè)備和儀器，這在某種程度上甚至改變了美蘇兩強(qiáng)今后的科技實(shí)力和爭(zhēng)霸走向。
mikko對(duì)《壹觀察》表示，華為芬蘭研究所很多成果今天都應(yīng)用在華為旗艦機(jī)之中，比如華為Mate 9首先使用的SuperCharge快充技術(shù)、Mate10首先使用的4X4mimo天線技術(shù)、嘈雜環(huán)境中的通話中消除噪音技術(shù)，以及未來5G技術(shù)的貢獻(xiàn)等等。
在與mikko交流之后，《壹觀察》與東北歐本土媒體一起，拜訪了華為位于赫爾辛基的RCC（可靠性能力中心）實(shí)驗(yàn)室，以及位于坦佩雷的華為音頻實(shí)驗(yàn)室。
據(jù)說，這是華為輪值CEO徐直軍親自審批的參觀活動(dòng)，也是華為全球36個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心、45個(gè)培訓(xùn)中心和15個(gè)研發(fā)中心中，首次向媒體開放。
華為芬蘭RCC（可靠性能力中心）實(shí)驗(yàn)室首次開放
華為RCC（可靠性能力中心）實(shí)驗(yàn)室向《壹觀察》和東北歐媒體展示了華為手機(jī)對(duì)品質(zhì)的苛刻要求和對(duì)質(zhì)量的堅(jiān)持。華為音頻實(shí)驗(yàn)室則由諾基亞建立，華為在收購之后重新升級(jí)，是目前世界上頂尖音頻實(shí)驗(yàn)室之一，也聚集了全球最優(yōu)秀的音頻研究人才。
《壹觀察》了解到，華為消費(fèi)者東北歐區(qū)域外籍員工占比超過70%，覆蓋到技術(shù)研發(fā)、渠道銷售、品牌營(yíng)銷等各個(gè)方面。這是基于真正的國際化和本土團(tuán)隊(duì)，讓華為手機(jī)相比其他中國企業(yè)，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘋果與三星更加了解東北歐市場(chǎng)。或許這也是當(dāng)2013年三星在芬蘭智能手機(jī)市場(chǎng)份額在整個(gè)超過諾基亞之后，又在今天敗給華為的原因。
結(jié)語
在整個(gè)華為東北歐Open Day活動(dòng)中，讓《壹觀察》最感到意外的是，華為拿出了很多之前未曾公開的老照片，講述了一家30年前以3.5萬歐元開始創(chuàng)業(yè)的中國科技公司，如何成長(zhǎng)為全球第一大通信設(shè)備企業(yè)、全球前三大智能手機(jī)企業(yè)，以及世界100強(qiáng)企業(yè)的成長(zhǎng)歷程。
華為老照片與Who is Huawei？
六年前的華為，基本是一個(gè)電信設(shè)備企業(yè)，其品牌幾乎不被全球消費(fèi)者所認(rèn)知。而今天的華為，則已經(jīng)成為真正的世界電子消費(fèi)品牌，要講述的是華為整體的科技實(shí)力、品牌價(jià)值和全球影響力。
而文中開頭2010年5月入職華為的Tony，則已成長(zhǎng)為華為消費(fèi)者BG東北歐大區(qū)的品牌與市場(chǎng)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人，正在向更多海外消費(fèi)者講述新的“華為是誰”。
Tony對(duì)《壹觀察》表示，華為在海外市場(chǎng)一直強(qiáng)調(diào)是中國品牌，并且在走向世界的成長(zhǎng)過程中為之驕傲。Tony稱，華為東北歐大區(qū)正在將更多客戶、海外媒體和開發(fā)者邀請(qǐng)到深圳，參觀的不僅僅是華為，還有以深圳為代表的中國30年的崛起與變化。
華為快速奔向世界市場(chǎng)的30年，實(shí)際上也是整個(gè)中國在30年間崛起過程的一個(gè)縮影。今天在全球機(jī)場(chǎng)和主要商業(yè)區(qū)，我們幾乎都可以看到中文標(biāo)識(shí)。
國勢(shì)決定著每一個(gè)企業(yè)和個(gè)人的命運(yùn)，而今天每個(gè)中國企業(yè)和個(gè)人也都在推動(dòng)中國前進(jìn)，向全世界講述“中國是誰”的新歷史。
今天華為選擇向全世界講述“華為是誰”的新品牌故事，不僅是華為企業(yè)發(fā)展階段的需要，更是“中國是誰”最好的案例之一。
【鈦媒體作者：文/壹觀察 宿藝】
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