喜歡海淘各種國外零食的人一定對卡樂比這家公司很熟悉，它家的北海道薯條三兄弟、Jagabee 薯條三兄弟、富果樂水果麥片（沒錯，就是今年315被曝光的那款麥片，在遭曝光下架后，今年7月，富果樂水果麥片宣布改換產(chǎn)地重回中國市場），都是跨境電商上的”網(wǎng)紅款“食品。
卡樂比于1949 年在日本成立，以生產(chǎn)各類薯片、蝦條和水果谷物麥片等零食為主，其市場份額占到日本零食市場的 50% 以上。不過這家公司也曾因為日本國內(nèi)消費環(huán)境不佳以及自身經(jīng)營不善，而陷入增長乏力的困境。
不過，2009年松本晃會長的上任，扭轉(zhuǎn)了卡樂比的頹勢，并帶領(lǐng)卡樂比創(chuàng)下了連年業(yè)績增長的神話。
而在此之前，松本晃就曾帶領(lǐng)多家知名公司走出經(jīng)營困境，他讓伊藤忠商事里一個銷售額為零的部門，做到每年500億日元的銷售額，又讓集團(tuán)旗下一個瀕臨破產(chǎn)的子公司，銷售額翻了10倍。
在松本晃45歲之際，喜歡挑戰(zhàn)的他毅然辭職，加入了強生，用9年時間把強生的銷售額翻了4倍，在他在任期間，公司的稅前利潤率為18%。
退休后一年，松本晃又加入了卡樂比，而當(dāng)時的卡樂比正處于增長困境中，他加入后讓卡樂比的銷售額翻了一倍，利潤率提高到了原來的10倍。
在日前由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會主辦的2017中國全零售大會上，日本卡樂比株式會社會長兼CEO松本晃出席并發(fā)表了演講，就“破解企業(yè)增長乏力的困局”這個話題，談了談他的經(jīng)驗和看法。松本晃說，他最喜歡做的事情，就讓那些瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)扭虧為盈，讓一個快要不行的企業(yè)重?zé)ㄉΓ亲盍钏械礁吲d的事情。
松本晃曾在中國學(xué)到一句話——“成名每在窮苦日，敗事多因得意時”。他時常以這句話提醒自己，只有在逆境中努力才能獲得成功，而在順境中過于得意，就是失敗的開始。
有著31年企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗的松本晃認(rèn)為，所謂“經(jīng)營”，就是要讓所有的利益相關(guān)者都開心。經(jīng)營有一個必要條件和一個必須條件，必要條件是，搞經(jīng)營是為了社會，為了他人，為了人民，必須條件是，經(jīng)營一定要掙錢，要有利潤。一個良好的經(jīng)營需要三個不可或缺的條件：愿景、規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)力。
在經(jīng)營方面他還總結(jié)了十個理念：第一，做生意要履行承諾；第二，在員工考核上要用數(shù)字量化的方式做到公平；第三，對待員工要既嚴(yán)又暖；第四，不進(jìn)則退；第五，用正確的方法做正確的事；第六，減少開會，讓所有領(lǐng)導(dǎo)都去到生產(chǎn)最前線；第七，即便私自挪用公司的哪怕一塊錢，也得出局；第八，報告上堅持三原則：出了問題馬上匯報、從糟糕的事情開始匯報、不撒謊；第十，管理上堅持簡單化、透明化、分權(quán)化。
此外，松本晃還提到，他從不制訂中期規(guī)劃，“為什么我不做中期規(guī)劃，中期規(guī)劃就是以現(xiàn)有的水平往前去設(shè)計一個成果，我覺得太沒有意思了。
他援引日本著名思想家吉田松陰的一句話——“無夢想者無理想，無理想者無規(guī)劃，無規(guī)劃者無行動，無行動者無成功”，得出了一個結(jié)論，無夢想者無成功。
以下是松本晃的演講實錄，經(jīng)鈦媒體編輯整理：
感謝大會主席以及本次大會給我這樣一個發(fā)言的機會，我叫松本晃，來自日本。我最喜歡做的事情就是把這些瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)扭虧為盈。當(dāng)我看到一個已經(jīng)快要不行的企業(yè)在我的手里重新煥發(fā)了生命力，這是我最為高興的事情。
請大家看屏幕，屏幕上寫的如何擺脫企業(yè)成長乏力，底下還有一個副標(biāo)題，這個副標(biāo)題實際上是在我45年前剛剛踏入社會的時候?qū)W到的一句話，它來自于中國，它叫做“成名每在窮苦日，敗事多因得意時”。
如果你想成功，你一定要身處逆境，在你努力了以后才會獲得成功。當(dāng)你身處順境的時候太過于得意了，那就是你失敗的開始，我就是這么理解的。
我畢業(yè)于日本的一流學(xué)校，也是一個有名的學(xué)校，我在那里面是一個三流的學(xué)生，畢業(yè)以后我進(jìn)入到了日本的伊藤忠商事，在那里有8年的時間負(fù)責(zé)對美國市場的農(nóng)業(yè)機械的銷售，一開始這個部門的銷售額是零，后來我做到了每年的銷售額在500億日元。
1986年我被公司派到下屬專門銷售醫(yī)療器械的公司，那個公司基本上快要瀕臨倒閉了。當(dāng)時集團(tuán)公司告訴我，我的工作就是把這個公司搞黃，但是我進(jìn)到那里面之后很努力的工作，后來，我把銷售額做翻了10倍。
45歲的時候我毅然辭職，進(jìn)到了強生公司，進(jìn)到強生日本公司的時候，那個公司已經(jīng)基本快黃了，剛開始我在這個公司工作了6年，我把他的銷售額做到了原來的5倍，取得了非常大的利潤。后來，強生公司把我任命為強生日本公司的老總。
那我在強生公司的時候負(fù)了很大的責(zé)任，我實際上是在它最破敗、最慘的時候進(jìn)入公司，我在那里面逐漸做到了老總，我在老總的位置上做了9年，我把它的銷售額翻了4倍。在我在任期間，公司稅前的利潤率做到了18%，到了正常的年齡我就退休了。
退休以后一年以后我就加入了卡樂比公司，當(dāng)時日本的經(jīng)濟(jì)正處于低迷的狀態(tài)，最大的問題是人口減少，孩子的數(shù)量下降，所以，你想搞一個零食企業(yè)，你如果沒有市場的話是做不開的。
但是，我進(jìn)入了這個公司以后，把它的銷售額翻了一倍，利潤率也提高了原來的10倍。股東們最喜歡的一個詞就是我的分紅是多少，我讓它的回報達(dá)到了15%，而這個回報率在我進(jìn)入到一個公司之前只有0.1%。
前面我也說到在1990年，以這一年為始點，日本整個經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了滑坡低迷的狀態(tài)，90年之前日本的經(jīng)濟(jì)是向上走的，我們知道在1989年的時候柏林墻倒塌了，柏林墻倒塌宣告冷戰(zhàn)的結(jié)束，也就是東西方的結(jié)合。與此同時，日本的經(jīng)濟(jì)開始走向了下坡。但我們看到，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展起來。
因為日本遇到最大的問題就是人口下降，尤其是孩子的數(shù)量在下降，我們看到老齡化社會的問題越來越嚴(yán)重，因為這兩個問題的存在，很多日本的企業(yè)生存非常艱難，你必須要在困境當(dāng)中走出來。
我這一輩子從開始搞經(jīng)營到今年已經(jīng)是第31個年頭，什么是經(jīng)營？我經(jīng)常是這樣想的，我接下來要用4個幻燈片來解釋經(jīng)營的概念。我理解是經(jīng)營就是要讓所有的利益相關(guān)者都開心，我沒有認(rèn)為經(jīng)營搞得好只是為了讓一部分人開心，一定要讓所有的人都?xì)g喜。
那么這塊大家會問你說的所有人指誰呢？我在這里面給他排了一個順序，請注意這個順序很重要。接下來我會再給大家講這個順序。
另外我想告訴在座的各位，不要把經(jīng)營想得多么的復(fù)雜，如果要用理論來解釋的話好像非常高深，但是實際上它很簡單。所謂經(jīng)營它需要有必要條件和必須條件，我們說的必要條件是屏幕上寫的，也就是我自己要搞的經(jīng)營是為了社會，為了他人，為了人民，但是光有這點是不能做成事情的，它需要一個必須條件，那就是你一定要掙錢，要有利潤。
有一個良好的經(jīng)營需要三個不可或缺的條件：
第一個，愿景。通常我們搞企業(yè)可能一開始只是一個人或者從你的一個家族開始起步的，但是如果你僅是維持于一個人單打獨斗或者一個家庭單打獨斗的話企業(yè)做不大，你一定要讓所有的人都加入進(jìn)來。為此你一定要勾勒出、描畫出一個宏大的愿景，讓所有跟你有一樣想法的人加入進(jìn)來，這就是愿景。
第二個，具體的規(guī)劃。就是我們怎么具體實施這個過程，我們要提供什么樣的服務(wù)，我們要在什么時間之前提供這樣的服務(wù)，我們要以什么樣的價格來提供這個服務(wù)？這是很重要的，規(guī)劃。有了宏大的愿景和具體的規(guī)劃。
第三個就是領(lǐng)導(dǎo)力。
我覺得作為公司的企業(yè)經(jīng)營來講這三點很重要。我在2009年6月份加盟樂卡比，在加盟的第一天我就給公司制訂了這樣一個愿景，公司里面通常會有利益相關(guān)人，我們要對這些利益相關(guān)人負(fù)責(zé)任，這些利益相關(guān)人一定有一個前后順序，那我們怎么把這些利益相關(guān)人定順序？
我是這么定的，第一個是我們的客戶和合作伙伴，第二個是和我們一起奮斗的員工和他們的家庭，第三個是我們所在的地區(qū)、社會。
那么所謂地區(qū)社會就是我們現(xiàn)在所居住的地區(qū)，這是地區(qū)的劃分，也是未來的世界，也是現(xiàn)在的整個地球。如果再擴大來講的話可能是資源還有環(huán)境，這就是我說的地區(qū)社會的內(nèi)涵，股東我們放在最后。
也就是說，如果你不給前三條做出一些貢獻(xiàn)的話，想給股東做出一些貢獻(xiàn)是行不通的。我進(jìn)入到樂卡比的第二天制訂的愿景就是我們要把卡樂比打造成為一個剛才我說的三個、四個利益相關(guān)人愛戴、贊賞的企業(yè)，這就是我們卡樂比今天的愿景。
我進(jìn)到卡樂比以后，經(jīng)常會給員工講我自己關(guān)于經(jīng)營方面的10個觀點，我想今天和在座的各位分享。我們總結(jié)了這10個觀點：
第一是承諾與成果。
日本的政治家天天對各個地方的人搞承諾，但是沒有一個做到，政治家可能會去搞這樣的事情，但是我們做生意的人一定要守承諾，也就是說生意是始于承諾的，我們要對自己所承諾的事情負(fù)責(zé)任。
第二個是公平。
如果你是企業(yè)家，一定會面臨給誰升職、給誰降職、給誰定多少工資，給誰發(fā)多少獎金的問題。但是，我們強調(diào)你所做的一切的評價一定公正、公平。說很簡單，落實起來很費勁。所以，我采取這樣的一個方法，就是對人的評價盡量從簡，怎么從簡？就是盡量用數(shù)字量化的形式表現(xiàn)，也就是每個領(lǐng)導(dǎo)要和底下的員工簽協(xié)議。
第三是既嚴(yán)又暖。
通常還有一個觀點那就是我們公司要成為一個既嚴(yán)又暖的地方。我曾經(jīng)也分析為什么在我進(jìn)入到卡樂比之前它的狀況那么糟糕，盈利那么差，后來我發(fā)現(xiàn)它實際上太暖了，過于寬松了。
我們樂卡比現(xiàn)在依然保持著過去的傳統(tǒng)，就是依然是一個溫暖的企業(yè)。但是，太過于溫暖，太過于寬松的企業(yè)是不會有發(fā)展的，所以我把它進(jìn)行了改變，加入了嚴(yán)這一條。
所謂嚴(yán)就是一定要出成果，但是我們不能缺少暖，所謂的暖就是作為公司要給員工創(chuàng)造一個能夠出成果的環(huán)境和體制。后來，我進(jìn)到樂卡比以后公司慢慢好轉(zhuǎn)了，但是，如果你是維持現(xiàn)狀或者是停滯不前的話這個公司就完蛋了，所以我就提出了另一個觀點。
第四，那就是不進(jìn)則退。
第五，正確的方法做正確的事。
公司里面通常會存在一些奇怪的規(guī)定或者不應(yīng)該有的事情，可以忘記或丟棄。我們應(yīng)該經(jīng)常的討論到底什么是正確的，它真的是正確的嗎，然后我們以正確的方式做正確的事兒。也就是說當(dāng)你認(rèn)為這件事情是正確的時候，就以正確的方式解決它、落實它。
第六，不開會。
還有公司特別喜歡開會，為開會要準(zhǔn)備大量的材料，于是我提出公司不用開會，也不會準(zhǔn)備材料了，我告訴所有的領(lǐng)導(dǎo)要去現(xiàn)場，要去工廠、車間，如果你不去到這樣的現(xiàn)場永遠(yuǎn)不會了解真實的情況。
第七，一塊錢出局。
公司的錢哪怕只是一分、一塊，哪怕只是200日元，如果挪為私用請馬上滾蛋，這就是一塊錢出局原則。
第八，沒有一分錢是公司的，成本都是客戶負(fù)擔(dān)的。
企業(yè)會用大量的資金，但是我們所用的所有的資金都不是公司自己的，所有的錢都是客戶送到我們手上的，你要明白這個道理，然后你再去做事情，然后你才知道什么應(yīng)該節(jié)省。但是我并不是說不用去花錢，如果你用的這個錢是為了公司好，那你盡管去用，但是如果你去浪費這個錢的話，那請你停止。
第九，報告三原則。
大家都知道，卡樂比是一個食品零食企業(yè)，而我以前所做的工作是負(fù)責(zé)醫(yī)療器械的，食品也好，醫(yī)療器械也好，哪怕有一點點小的事情、負(fù)面的事情發(fā)生都可能導(dǎo)致公司的倒閉。
所以我們要時刻提醒自己要進(jìn)行危機的管理，但是很多人經(jīng)常不注意危機管理，只有我們的員工可能平時會注意到，我們的危機管理當(dāng)中最重要的一點就是匯報原則，我就提出了工作匯報的三原則：
- 1、出了問題馬上匯報，也就是說一旦有事情發(fā)生請馬上匯報給我，我不希望你來匯報說是誰領(lǐng)罰這件事情，或者什么時間發(fā)生了這件事情，因為這個事情跟危機管理毫無關(guān)系，你首先告訴我這件事情會不會導(dǎo)致公司的破產(chǎn)。有人如果向我匯報這個事情的話，我首先會表揚他，我絕對不會斥責(zé)他，如果你一旦斥責(zé)他的話，再沒有人跟你匯報這個事情了。
- 2、先從糟糕的事情開始匯報，好的事情過后我總會知道。
- 3、不要撒謊。
這就是匯報的三原則。
第十，簡單化、透明化、分權(quán)化。
首先是從簡，我們公司在不斷進(jìn)行簡單化，如果不從簡的話，公司體制會越來越復(fù)雜，我們的卡樂比永遠(yuǎn)在簡化的過程中。
第二我們在不斷的把信息開放、公開，公司里面沒有秘密，當(dāng)然，有一部分可能屬于內(nèi)部的信息，我們可能會保密，但是我們平時也沒有什么太多的內(nèi)部的事情，所以，如果你想知道什么，你盡管來問，我都會告訴你。
然后我會把自己的權(quán)限逐漸的下放，這就是我說的分權(quán)化，也就是權(quán)力下放。
如果把我從進(jìn)入到樂卡比公司所開展的一系列的改革內(nèi)容匯總起來就是屏幕上所看到的這張表。
所有的這些改革一定都會跟成果聯(lián)系在一起，我把公司的體制進(jìn)行了改變，就是在公司里面這些股東成員基本上都是來自于外部，我對工作的環(huán)境進(jìn)行了改變，我盡量的為員工出成果去完善我們的體制，所有的改革一定都是基于我前面提到的簡潔化、透明化還有權(quán)力下放這三條?，F(xiàn)在我們整個企業(yè)上上下下執(zhí)行著這些改革。
以前卡樂比公司的生產(chǎn)成本很高，我倡導(dǎo)的就是在提高質(zhì)量的同時降低成本。然后，我把公司的一些工資、獎金的架構(gòu)也進(jìn)行了一些改變，就是出成果的有能力的人可以多拿錢，因為公司的生命力在于人，你一定要培養(yǎng)人的成長。
然后我把我們的辦公室也進(jìn)行了改變。大家可能不知道，在卡樂比公司內(nèi)部沒有董事局主席專用的辦公室，沒有我個人的，也沒有老總的辦公室。每個員工也沒有自己專用的辦公桌，如果你來到公司之后去刷卡，自己隨便找個座位坐下，電腦會隨機給你安排一個你今天要坐的座位，這樣整個公司就干凈整潔了。
辦公室就是思考的地方，如果你不把思考的地方弄的干凈整潔的話，那你的公司不會有好主意，好點子出來。
我提倡公司里面一定要存在多樣性。大家可能知道在日本的企業(yè)里面女員工如果能進(jìn)來工作是很困難的，包括外國人想進(jìn)到日本的企業(yè)工作也很困難。但是，我認(rèn)為我們樂卡比應(yīng)該是在日本國內(nèi)的所有企業(yè)里面這方面做得最好的企業(yè)?？偫泶蟪嫉莫勎乙搏@得過幾次，因為我把整個的工作方式改變了。
舉個例子，今年4月份開始我們公司完全落實的制度，也就是說公司員工可以不來上班，可以在家辦公，我們覺得我們只要你的成果，你在哪兒工作不關(guān)鍵，所以你可以不來公司上班，但是，我要求你一定要出成果，就是這樣，我們公司進(jìn)行了很多的改革，但是，我們的改革還在前進(jìn)的路上。
最后，我想給大家分享這樣一些話。我做了40多年上班族，在這40多年中我從來沒有制訂過中期規(guī)劃，為什么我不做中期規(guī)劃，中期規(guī)劃就是以現(xiàn)有的水平往前去設(shè)計一個成果，我覺得太沒有意思了。
因為我們卡樂比公司是一個帶著夢想在前進(jìn)的公司?？繁热ツ甑匿N售額如果用日元來算的話應(yīng)該在2500億日元，如果按照老套路進(jìn)行中期規(guī)劃的話，將來我們不過成為一個年銷售額在3500億到4000億日元的企業(yè)，我覺得這不夠，我們做了一個7年夢想規(guī)劃，要把我們的營業(yè)利潤做到2萬億日元。
于是我跟員工一起熱烈的討論如何在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上在7年之后實現(xiàn)這個夢想，那么，要實現(xiàn)這個夢想對我們來說最關(guān)鍵的一個事業(yè)就是海外的市場，因為日本的市場現(xiàn)在已經(jīng)基本飽和了，如果你想再往上提的話非常艱難，而且在日本國內(nèi)做零食的企業(yè)有200多家，200多家零時企業(yè)中我們卡樂比獨占鰲頭，整個市場份額達(dá)到45%。
以馬鈴薯為原料的零食這部分的銷售額占了99%，我們國內(nèi)市場的發(fā)展已經(jīng)到了頂棚，我們今后的機會還是存在于國外的市場里。那么放眼望去國外的市場最大的就是中國，而且中國的市場今后會越來越好。
除了這些零食外，我們公司還有一個主打的產(chǎn)品就是作為早餐來用的麥片?？繁壬a(chǎn)了一種水果麥片叫富果樂，我們的夢想是在七年以后憑著這兩個主打產(chǎn)品，一個是薯片一個是富果樂的麥片，爭取最大的市場份額。
我一輩子最喜歡這句話，今天分享給各位。這是160年前日本一位著名的思想家吉田松陰說過的一句話，叫做“無夢想者無理想，無理想者無規(guī)劃，無規(guī)劃者無行動，無行動者無成功”，因此可以得出“無夢想者無成功”。
我個人的夢想是想今后把卡樂比做成一個最大的企業(yè)，這需要走進(jìn)中國的市場，希望在座的各位將來對我們的事業(yè)提供巨大的幫助，謝謝你們?。ū疚氖装l(fā)鈦媒體）
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年銷售額2500萬億日元？約為20萬億美元？一個公司的銷售額超越美國的gdp？