圖片來源：視覺中國
本文節(jié)選自鈦資本董事合伙人、前IBM高級培訓(xùn)師李驊在鈦坦白第57期在線課的分享。點擊鏈接，注冊成為鈦媒體Pro專業(yè)版用戶，可以免費參與鈦坦白在線課，與鈦客直接交流，并查看豐富的專業(yè)數(shù)據(jù)和信息：http://www.chcmb.cn/pro
創(chuàng)業(yè)本身就是面對不確定性，但是如果你可以以一種“非常確定的狀態(tài)和心態(tài)”去面對這種不確定，會有更多的人愿意和你一起來面對這些不確定，包括我自己。
今天所講的Check List（自檢列表）就是希望幫助創(chuàng)業(yè)者全面審視自己和項目，提前做到心中有數(shù)。我把整個自檢過程分為認(rèn)知自檢、心態(tài)自檢、邏輯自檢、形態(tài)自檢、誤區(qū)自檢、自檢總評。建議創(chuàng)業(yè)者在今天的課程結(jié)束后，能夠根據(jù)今天所學(xué)客觀地給自己和項目打一個分。分高，可以加強(qiáng)自己的信心，逐步做到我們所謂的精益創(chuàng)業(yè)；分低，可以由此產(chǎn)生動力，把自己缺位的那一部分拉升起來。
當(dāng)然了，今天的分享都是從投資人視角。因為創(chuàng)業(yè)者必須從自己的立場和角色中跳出來，生出“第三只眼”才能更冷靜更客觀的審視自己的項目。
大家要清晰的了解到什么樣的創(chuàng)始人受投資人的青睞，而自身又具備多少這樣的素質(zhì)。
越早期的投資人越關(guān)注人的因素。道理很簡單，因為還沒有出來“果”，自然只能關(guān)注“因”的部分，而“人”是“因”的核心部分。從“人”的視角來看“因”又有兩方面：一是“內(nèi)因”，也就是你的基因，你的DNA，可能是你與生俱來的部分。二是“外因”，你的歷史和經(jīng)驗，這是隨著你的成長不斷積累和沉淀的東西。
“別人家的孩子”：清北交復(fù)、哈佛、斯坦福這種優(yōu)等生，或者說是在世界500強(qiáng)做過高管又出來創(chuàng)業(yè)的這些創(chuàng)業(yè)者。畢竟創(chuàng)業(yè)對智商還是有一些要求的，這個人群的智商應(yīng)該不會太低。盡管人和人的智商差異本身并不是特別大，但是在創(chuàng)業(yè)這個特別殘酷的競爭環(huán)境里，也只有金字塔尖才能勝出，可能智商上1%的優(yōu)勢會反映到企業(yè)運作的方方面面，日積月累就會形成比較大的影響。
我最近遇到一些這一類“根正苗紅”的創(chuàng)始人，學(xué)習(xí)能力特別快，商業(yè)的感覺也特別強(qiáng)，正是因為這樣的基因和教育背景，產(chǎn)生了這樣的行動能力，不斷把企業(yè)強(qiáng)勢推動起來。
“另類一點的人”：有的投資人希望創(chuàng)始人能和別人有稍微不太一樣的調(diào)性和特質(zhì)，而且恰恰是這種不一樣的地方，讓這個創(chuàng)始人能把事情做成。我非常認(rèn)可《亮劍》里的一句話，大概意思是，一支部隊里的傳統(tǒng)和性格是首任首長所決定的，這是部隊的“魂”。對企業(yè)也是這樣，企業(yè)從三五人到三五百人，甚至發(fā)展到三五千人，再回過頭去看，其實企業(yè)的DNA和創(chuàng)始人的DNA是高度一致的。這是我們通過大量個案發(fā)現(xiàn)的一點。而大家又知道商業(yè)競爭的核心是差異化，所以在蕓蕓眾生里，如果你的思想、性格與眾不同，可能你本身就是商業(yè)差異化來源的一個重要組成部分，你就有可能把所做的商業(yè)做得與別人不一樣。
持續(xù)創(chuàng)業(yè)者：這應(yīng)該代表了很大一部分投資人的偏好，因為商業(yè)的運作規(guī)律基本上是一致的，在投資人的眼里這樣的經(jīng)歷是能夠大大降低創(chuàng)業(yè)的系統(tǒng)性風(fēng)險的。創(chuàng)業(yè)一定會遇到坑，而且創(chuàng)業(yè)者也一定會為此買單，但是已經(jīng)有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的這些人，遇到類似的坑一定程度上就會規(guī)避。這就等于是已經(jīng)有人為此買過一部分甚至大部分單，這何樂而不為呢？所以大家都喜歡持續(xù)創(chuàng)業(yè)者。更何況還有很重要的一個問題是通過他之前的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，心智已經(jīng)得到了錘煉，這可能才是爬創(chuàng)業(yè)這座大山最難跨越的那一部分。
如果你是這三種類型之一，那么你總能找到喜歡你這一款的投資人。不過即便你很難歸到這三者之中的一類，也沒有關(guān)系，因為這只是一種特性很鮮明的創(chuàng)業(yè)人群表現(xiàn)，影響到投資人最核心的東西不是貼的這些標(biāo)簽，而是創(chuàng)始人的品質(zhì)。
我接觸了大量投資人，最深刻的一個體會就是：越資深的投資人越會“一眼看事，一眼看人”，他表面聽你在講理想，講抱負(fù)，講產(chǎn)品，講你的業(yè)務(wù)邏輯，但是沒有一刻不在審視你的為人，對你進(jìn)行深入透徹的觀察。
被投資人青睞的創(chuàng)始人品質(zhì)共性就算畫像再清晰，收集再多的樣本，也很難真正被提煉出來，所以這也就是投資人不太可能被AI替代的一個關(guān)鍵問題。因為很多認(rèn)知是來自于感性的東西，但是就我看來，正直、堅毅、靈性這三種DNA至關(guān)重要。
創(chuàng)始人的潛質(zhì)=努力×（正直+堅毅+靈性）
正直：創(chuàng)始人正直的DNA就決定了整個公司會非常正能量，面對困難總能向前看，也不會用虛假或者欺騙的方法來解決問題。
堅毅：這種DNA體現(xiàn)到創(chuàng)始人身上是一種百折不撓的韌性，會體現(xiàn)到強(qiáng)目標(biāo)導(dǎo)向和強(qiáng)制性力的貫徹，其實我們會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人都有一種一定要把事情做成的“軸勁”。
靈性：這個含義就很豐富了，比如說對市場的敏銳性，對商業(yè)的洞察力和快速學(xué)習(xí)能力都是一種靈性。每個人靈性的表現(xiàn)是不一樣的，但任何崗位上，特別靈光的人一定是成長特別快的那個人。創(chuàng)業(yè)者也是如此，而且創(chuàng)業(yè)項目的成長性一定程度上跟創(chuàng)始人自身的成長性會有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。我個人的理解就是：創(chuàng)業(yè)一定程度上就是一個創(chuàng)始人在前面玩命的跑，帶著后面一群人也跟著他玩命的跑，你跑得慢了整個團(tuán)隊都會跟著慢下來。
還有一個推動這三個品質(zhì)旋轉(zhuǎn)的因素，就是努力。也就是各種雞湯里都會提到的“汗水”的部分，這是基本項，如果缺少這項其他那三項都不值一提，這是推動整個輪子旋轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。
所以我個人總結(jié)了一個公式：創(chuàng)始人的潛質(zhì)=努力×（正直+堅毅+靈性）。說實話其實現(xiàn)實中無法真的用這個公式算出來，但對于每個創(chuàng)始人我都是在用這樣的一個公式在審視對方，進(jìn)而支撐起我對這個創(chuàng)始人的判斷。
各位可以結(jié)合剛才講的內(nèi)因和外因來看一看自己的DNA和你現(xiàn)在要做的這些事情特質(zhì)是不是匹配？你是不是既努力、又正直又堅毅而且還充滿靈性的那個人？如果還有欠缺，那么你的短板又是什么？又該如何讓自己變得更強(qiáng)大，更能夠非常高效的把自己所做的商業(yè)支撐起來？
這里的核心命題就是：創(chuàng)始人的心態(tài)是不是ready？是不是已經(jīng)能夠直面創(chuàng)業(yè)這么一件非常艱難的事情？
晨興資本是小米的早期投資人，而劉芹作為晨興的創(chuàng)始人，對雷軍最大的感慨就是“雷軍在創(chuàng)業(yè)的時候抱有相當(dāng)強(qiáng)的敬畏之心和成熟心態(tài)”。對雷軍的這種認(rèn)知也很大程度上吸引了他進(jìn)行投資，準(zhǔn)確說，這不是他對雷軍的評價，而是他自身對創(chuàng)業(yè)者特質(zhì)的“人設(shè)”，然后用這種設(shè)定來看雷軍的吻合程度。所以對“敬畏之心”和“成熟心態(tài)”這兩個詞我是非常認(rèn)同的。
人們往往是因為敬而效仿，因為畏而上進(jìn)，這樣通過敬畏讓人有目標(biāo)，有動力。你看了喬布斯、雷布斯的創(chuàng)業(yè)故事熱血沸騰，決定要效仿他們開始人生第一次創(chuàng)業(yè)。你可以壯志豪情、無所畏懼，但是我們也看到了無數(shù)失敗的案例，得出來的結(jié)論就是：一次真正意義上的創(chuàng)業(yè)如果沒有七到十年的努力是不大可能成功的。而且這七年也不是渾渾噩噩的七年，而是心智、體力都極度消耗的七年。這樣的七年你能有幾個呢？雷軍是40歲后創(chuàng)立的小米，這應(yīng)該說是他人生最后一次豪賭。就算你還年輕，還可以重新來過，但是第一次創(chuàng)業(yè)如果失敗了，很大的可能就是你這輩子都不再想創(chuàng)業(yè)了，真正能浴火重生的人是寥寥無幾的。浴火之后，大概率事件還是“被大面積燒傷、生活不能自理”。
我就拿我自己職業(yè)生涯的心態(tài)轉(zhuǎn)變來做案例說說“敬畏之心”這件事吧。我曾在一家本土ERP公司做了七年。從公司營業(yè)額300萬開始全面的負(fù)責(zé)銷售，七年之后這家公司做到一個億的時候我離開。當(dāng)時的我的感受像是和一幫人一起打造一艘船出海，盡管風(fēng)浪很大，很搖擺，但是感覺還可以駕馭。
后來因為想有更多的成長，去了IBM，國際商業(yè)機(jī)器，從字面上就能感覺到它的體系龐大。所以在IBM的時候就感覺是在一艘航空母艦上，我呆了五年也沒有走到甲板的一個邊緣，盡管這種高速運轉(zhuǎn)對每個船員的要求也蠻高的，但是說實話人在上面還會有很穩(wěn)的感覺。因為你感覺你永遠(yuǎn)也不會觸及到海水。
直到我有一天因為不滿足而走上創(chuàng)業(yè)的道路，這時感覺自己就是撲通一聲跳到茫茫的大海里，只有不停的游，因為你的生死掌握在自己手里。這時候你不但要讓自己活著，還得拖著那些被你忽悠下水的人一起玩命游。這個過程中的人，內(nèi)心其實經(jīng)常會一種瀕臨絕望的感覺，但是你要不斷給自己和創(chuàng)業(yè)伙伴希望，你每一分錢都是憑自己真本事賺到的，什么品牌，什么保障，什么支持跟你都沒有一毛錢關(guān)系。誰不怕死？創(chuàng)業(yè)和生命是一樣的，只有你對死亡懷有敬畏之心，你才能真正的被這種動力推動、成長。
創(chuàng)業(yè)者必須經(jīng)歷的一個人性挑戰(zhàn)，我個人把這種變化稱為從“防御式”到“開放式”。
創(chuàng)業(yè)項目就像你的孩子，當(dāng)你初為人父時，你覺得孩子哪兒都好，雖然你不知道他會成長成什么樣的一個人，你只是盲目的相信一切向善，一切對孩子指指點點的人你都會下意識的回?fù)簟＿@種情況你其實還沒做好準(zhǔn)備成為一個成熟的“父親”。我也能理解，那種刺痛耳膜的置疑有多令人厭惡。但當(dāng)有一天你趨于理性的時候，你就會懂得更多的信息獲取有利于企業(yè)的成長，也懂得要靈活迂回的處理投資人的置疑而不是針鋒相對。
最近服務(wù)一個和汽車服務(wù)有關(guān)的案子，第一次和創(chuàng)始人聊天時，我提出一個有點尖銳的問題，劍指他邏輯的核心。他沒有反駁也沒有認(rèn)同，而是想了想說：“這個問題我還沒有認(rèn)真思考過，暫時不能給你答案，但是我會認(rèn)真考慮。”這句話說出來，我就知道他已經(jīng)是個擁有開放心態(tài)、成熟的“父親”，最后他總結(jié)自己對這個項目的思考說，“實話說，變化太多，太多不確定，我沒有完全想清楚我們要什么，但是可以確定的是，之前生生死死趟過的這些“坑”已經(jīng)讓我們非常清楚不做什么。”憑這句話，我不但愿意幫他一起面對更多的不確定，也愿意無條件支持他現(xiàn)在既有的決策，這也是我作為投資機(jī)構(gòu)對這種成熟心智最好的尊重。
通過這一段話，大家可以去映射一下自己現(xiàn)在的狀態(tài)：你是已經(jīng)進(jìn)入“開放式”的狀態(tài)，還是仍處于“防御式”？這可能會很大程度上決定你成長的速度，決定你接納投資市場的能力，以及你未來企業(yè)的走勢。所以哪天夜深人靜、無人叨擾的時候，你可以靜靜的問問自己：我究竟怎么看我自己創(chuàng)業(yè)這件事？我應(yīng)該如何對待自己的“孩子”？
從用戶價值到經(jīng)營價值再到投資價值你的商業(yè)邏輯都夠Solid嗎？
大家可以看這張圖，我們每天都在談邏輯，尤其是投資人邏輯。應(yīng)該說邏輯是經(jīng)過他大量的歷練高度錘煉出來的這種規(guī)律。每個投資人都會有自己與眾不同的投資邏輯，當(dāng)你的項目可以符合他基本投資邏輯的時候，恭喜，你已經(jīng)擁有了這家機(jī)構(gòu)的“入場券”，或者可以理解成是60分的及格線，現(xiàn)在我們就來談?wù)勗趺礃拥陌缸硬潘闶菑倪壿嬕饬x上及格。
我和上百家投資機(jī)構(gòu)有過深入的溝通，有的人喜歡看“勢”，跑道是不是好的時機(jī)？有的人喜歡看“人”，前面也提到了那三種典型的人；還有人會喜歡投美國有對標(biāo)的公司；有的人喜歡在一些認(rèn)定快速發(fā)展的技術(shù)領(lǐng)域提前布局，找一些種子選手。我們沒有辦法窮舉所有機(jī)構(gòu)差異化很強(qiáng)的投資邏輯，更多的是希望探討相對普適的商業(yè)本質(zhì)的邏輯。這張圖可能是任何邏輯背后的邏輯，我相信沒有投資人會對這樣的邏輯說no。
商業(yè)的核心其實是一種經(jīng)濟(jì)形態(tài)，最直接的解釋就是要不斷的賺錢，為股東產(chǎn)生回報，那錢又從哪兒來的呢？錢從客戶那來的?？蛻魹槭裁丛敢赓I單呢？當(dāng)然是你對客戶有價值。越有價值，客戶為你付費的額度就越大，起付能力就越強(qiáng)，因為你帶給他的價值越強(qiáng)。這個邏輯很簡單，當(dāng)然這里面用戶和客戶是有區(qū)別的，尤其對2B和2C領(lǐng)域分開看。但可以確定的一點是，當(dāng)你的產(chǎn)品被用戶認(rèn)可，能提高工作效率又能帶給客戶利益，這一定是雙贏的局面，所以這二者的利益是完全統(tǒng)一的。
我做過一些創(chuàng)業(yè)早期的一些案子的輔導(dǎo)和教練的工作，都會問他們一個問題：“讓你們決定開始做這件事的動因到底是什么？”回答大概分成三類，有的說我看好市場，有的說我擁有諸多核心技術(shù)，有的人說我了解一些需求。你會認(rèn)同哪一類呢？我個人還是會選擇對需求的了解。我們常說用戶有“痛點”如何如何，如果你立志有能力去解決這一痛點，那么你就能創(chuàng)造價值。相反如果你只是覺得某個市場足夠大或者你自己的能力足夠牛，這都不能真正的證明你能夠創(chuàng)造價值。
當(dāng)然這種動因的產(chǎn)生和創(chuàng)業(yè)者的背景是有直接關(guān)系的，但是無論背景如何，不妨都“向上追溯”一下，能夠還原到這個商業(yè)最本質(zhì)的問題是解決客戶的需求，為客戶帶來價值。所以一定意義上，銷售人員出來創(chuàng)業(yè)，他的切入點一般都會非常容易被市場所接受。當(dāng)然也不是說其他類型的創(chuàng)業(yè)者沒有競爭力，很多技術(shù)、產(chǎn)品出身的創(chuàng)業(yè)者身上也有很強(qiáng)銷售的潛質(zhì)，所以他對這種向上追溯的能力也會適時的爆發(fā)出來。
但是同時我們也遇到很多“拿著錘子找釘子”的案例，正常的邏輯是，發(fā)現(xiàn)了要釘一個釘子掛一幅畫的需求，這時錘子是技術(shù)和產(chǎn)品，可以通過錘子滿足需求。而不是你拿著錘子滿世界找釘子，人為的“創(chuàng)造需求”。因為就算運氣好找到了，你釘釘子這個位置也很容易出現(xiàn)問題，所以這就是正向的邏輯和非正向的邏輯所帶來的本質(zhì)的差異。
此外，用戶價值方面的真實性和即時性也很重要。
真實性：這種需求是有充分的證明的，無論你做了市場調(diào)查，還是某個場景的親身經(jīng)歷讓你非常信服，總之你要說服我這個需求是真實有效的。
即時性：你的產(chǎn)品如果現(xiàn)在做出來馬上就能帶給用戶價值，馬上有用戶為你買單，這是最直接能推動這一產(chǎn)品表現(xiàn)的原動力。
具備了這兩點，在我看來用戶價值基本上就成立了。
說的白話一點就是這個公司跑起來能賺錢，哪怕短期不賺錢長期也一定可以賺錢。我們看的這個公司損益的視角基本上就是收入減去支出就是利潤，如果這一點不成立，做這個公司就沒有什么意義了，就變成一家福利機(jī)構(gòu)了。這一點大家都很容易理解，不再贅述。
這是建立在前兩個價值基礎(chǔ)上的。投資的價值的核心就是投資回報。如果投資人1000萬投出去，五年你讓他穩(wěn)定的每年賺30萬，也就是總共150萬，這樣的收益基本和存款利率相當(dāng)，他干嘛不踏踏實實放銀行呢，還要承擔(dān)這么大的風(fēng)險呢？
那投資人希望要多少收益呢？因為不同時期的投資人對收益回報的要求是不一樣的，我們姑且以第一筆也就是最早進(jìn)入的天使投資來算筆帳。說白了無論投資人的判斷能力強(qiáng)還是弱，其實天使投資的本質(zhì)都是押寶，只是押中的概率高低而已。如果你發(fā)現(xiàn)最后，這個天使投資人大概的一個概率是20押中1的話，也就意味著你每個項目投100萬，每個項目都占10%，那么投20個項目就等于投出2000萬。如果你希望中的這一個能夠賺回兩千萬也就是說估值要兩個億。我們假設(shè)不考慮賣老股的退出方式，是用并購這種方式來退出，也就是說這個時點上，這個項目要從100萬到2個億升值兩百倍。其實對于一個創(chuàng)始人來說，挑戰(zhàn)已經(jīng)很高了。如果這支基金是五年期的就要求你在五年之內(nèi)增長到兩個億，而且還得能賣得出去，如果你還希望更高的估值然后做上市再退出會要求更高。
當(dāng)然天使也是所有投資里面風(fēng)險最高，收益率最高的那一類，一般來看，VC期待的基礎(chǔ)回報大概是5倍左右，目標(biāo)回報一般會設(shè)定到10倍左右，這都是比較正常的一個比率。如果我們達(dá)不到這一點，可能很大程度上很難符合VC對投資價值的期待。
所以在這三個層面的價值的組合下，就會有這樣三種情況：
一：有用戶價值但是沒有經(jīng)營價值。創(chuàng)業(yè)企業(yè)會有一定管理提升的訴求，但是初期往往天天都是處于一種救火的狀態(tài)，也就是解決這樣那樣的問題。雖然管理上也有問題，但是兩害相權(quán)取其輕，他會優(yōu)先解決更痛的問題，比如資金、團(tuán)隊的招募等等，所以很少人會利用咨詢公司做管理咨詢這件事，這里面咨詢公司是有用戶價值，但是卻沒有市場的經(jīng)營價值。這個“坑”我自己都親歷過。
二：有用戶價值，有經(jīng)營價值但是沒有投資價值。這種情況其實也很多，典型的一種情況就是項目型公司，在2B的市場很常見，項目型公司簡單說就是為客戶做定制開發(fā)服務(wù)。客戶那簽個單一百萬，幾個人干幾個月賺了幾十萬，這樣的項目能賺錢嗎？一定能賺錢，而且沒準(zhǔn)利潤還不錯，但是如果讓這個公司做大，就得一個一個項目加過去，他這種收入的增加永遠(yuǎn)是以“人力資源不斷復(fù)加”這種高邊際成本為代價的。
而VC更多的是希望是做乘法，所以產(chǎn)品化的特征就能滿足VC所期待的“一分投入擴(kuò)散到百分、千分”的這種可能性。如果你是項目型公司又很難轉(zhuǎn)變到產(chǎn)品型公司上來，那你哥幾個能賺點錢就行了，融資上市就很難了，因為沒有高回報的投資價值。
三：有用戶價值，有經(jīng)營價值又有投資價值。解決了用戶核心的問題，用戶愿意用，也能黏住用戶，然后不斷的能產(chǎn)生收益，這種收益在長期來看還能形成高回報，那這就是一個最健康的一種形態(tài)。所以大家可以把自己項目的商業(yè)邏輯按這種結(jié)構(gòu)去重新梳理梳理，看一看離這種及格線到底有多遠(yuǎn)。
從企業(yè)的框架到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，再到財務(wù)數(shù)據(jù)你的企業(yè)的樣子是不是投資人喜歡的那一款呢？
我們看這張圖，其實一個公司就像這樣一個人一樣是有骨架有血肉有容貌的，骨架是支撐起整個人的核心要素，這里面腿是技術(shù)，胳膊是銷售，頭是核心團(tuán)隊和股權(quán)，身子是團(tuán)隊和能力。
如果手的開發(fā)能力強(qiáng)，腿的行動能力強(qiáng)，頭腦又清晰，身體又靈活高效，不臃腫，這樣的人遠(yuǎn)處看就是一個很健全的人。如果說手和腿，也就是技術(shù)或者銷售有一塊不太擅長，就變的缺胳膊少腿。創(chuàng)業(yè)初期我們團(tuán)隊就有很多的負(fù)擔(dān)，比如說一下初期就招募了三四十人，你要養(yǎng)活這么大一個團(tuán)隊，那他就變成了一個軀干很大，頭腦和四肢比較短小恐龍的形態(tài)。再比如說如果頭的控制能力不行，也就是股權(quán)不夠合理，很難實現(xiàn)高效的決策，這就是腦子不太靈光的事了。這幾點往往都是創(chuàng)業(yè)公司常見的這種情形，這樣的企業(yè)在投資人來說，他其實缺乏了一個標(biāo)準(zhǔn)的人的形態(tài)，更談不上跟他去談戀愛甚至結(jié)婚了，但如果你自認(rèn)骨架還不錯，四肢健全，勻稱，頭腦靈活，那么恭喜你，你已經(jīng)滿足了60%投資人對一個企業(yè)形態(tài)的要求。
所以我們看案子的時候經(jīng)常也會問這個企業(yè)的整體形態(tài)怎么樣。我們可以很直觀的理解成他是不是具有一個人形？這個人必須有血有肉。對一個企業(yè)來說，血肉就是他的業(yè)務(wù)形態(tài)，容貌就是他的財務(wù)表現(xiàn)，要想真正稱得上一個美人，首先得是勻稱、健美的體態(tài)，然后貌美如花。如果一個人骨架長的就有問題，那么血肉長上去也會奇形怪狀的。如果一個人的血肉是有缺陷的，他的五官說實話也好看不到哪去。
這張圖就是比較經(jīng)典的商業(yè)模式畫布。大家可以試著把自己的業(yè)務(wù)形態(tài)用剛才的商業(yè)模式畫布給清晰的描述出來，這本身就是把你的項目進(jìn)行再梳理的一個過程。
首先這里邊的核心就是前面在邏輯自檢那講到的價值。這個價值體系就是這張圖正中間的價值服務(wù)或者價值主張這一部分。原來在IBM做過兩年銷售培訓(xùn)，不管上什么課，不管怎么講，銷售這個核心永遠(yuǎn)都是Value Proposition，也就是價值主張這一部分，這是商業(yè)邏輯的一個“核”。如果連這個“核”你都立不住，那么你做的項目就變成了“殼”項目，其實有了這個意識，你會發(fā)現(xiàn)那些跑路的P2P，龐氏騙局之類的商業(yè)項目在商業(yè)價值主張的這一點上是完全立不住的。
除了這個核心，你可能會發(fā)現(xiàn)這張圖其實是左右對稱，上下分層的。中軸線右半部分都是眼光向外看：客戶、市場、收入等等，左半部分都是眼光向內(nèi)看：自己的能力，資源、成本等等，上半部分是業(yè)務(wù)，下半部分是財務(wù)。
我每次分析一個企業(yè)業(yè)務(wù)形態(tài)的時候，腦海里就會浮現(xiàn)出這么一張圖。當(dāng)然這個圖是靜態(tài)的，但是隨著這個企業(yè)的發(fā)展，我會想象往前推一年、三年、五年、十年，想象動態(tài)的它會變成什么樣子。
在我看來一個初創(chuàng)的企業(yè)最難的不是說這個畫布里每個要素做得多強(qiáng)，而是夠不夠平衡。如果“左右失衡”，比如左輕右重：市場能力很強(qiáng)，但是技術(shù)儲備和內(nèi)部資源很有限，左重右輕：他的技術(shù)很強(qiáng)，但是市場的拓展能力和銷售能力很弱，其實這都是一種不健康的狀況。如果是頭重腳輕就表示業(yè)務(wù)發(fā)展得很難用很好的財務(wù)表現(xiàn)來體現(xiàn)出來，這可能是客戶價值不夠強(qiáng)，或者是這個市場的時機(jī)不夠成熟。所以在我個人的心目中，看到最好的項目就是平衡感非常強(qiáng)的項目，同時迭代也會很快，這樣一打畫布下來之后，就會越來越逼近創(chuàng)始人心中的那個宏偉藍(lán)圖。而正中間可以以時間軸串起這一打畫布的點就應(yīng)該是創(chuàng)始人非常堅定戰(zhàn)略的視野和強(qiáng)目標(biāo)導(dǎo)向的行動力了。
所以現(xiàn)在你可以大概的畫畫我們企業(yè)現(xiàn)在的樣子，畫出來的如果是個“大美人”，恭喜你，投資人一定會為你趨之若鶩。但大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)會是不完美的表現(xiàn)，但是“努力修復(fù)自己的業(yè)務(wù)形態(tài)上的短板，把自己變得越來越漂亮”就成了核心命題。
已經(jīng)被別人踩了無數(shù)次的坑你還會再踩一次嗎？創(chuàng)業(yè)的坑太多太多了，有的坑還好，沒那么深，最多浪費了一點體力和時間；有的坑可能深的足夠讓你要用很長的一段時間去擺脫他，折騰出來之后半條命都沒有了，而有的坑可能真的就變成了你的墳?zāi)梗瑥倪@個意義上來說創(chuàng)業(yè)是否能成功，一定程度上取決于你遇到的坑的多少和深淺。
這不是聳人聽聞，但凡有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人都會有這種特別深切的體會。有的人會說，坑才是最有價值的呀。這是很有道理的，因為有些坑有可能會持續(xù)的路過，你掉進(jìn)第一次就別掉進(jìn)第二次了，這本身就是價值了。有些坑確實是你必須要掉進(jìn)去一次才能徹底的長記性，但是有些基本上只要是創(chuàng)業(yè)的項目七七八八都能遇到，那這種我們完全可以繞行，當(dāng)然這也涉及到前面提到的那個創(chuàng)始人的心智成熟的這個問題，如果說你明明看到路上插著“此處危險請繞行”的路標(biāo)，還非要一意孤行的撲通的掉進(jìn)去那也沒有辦法。
我總結(jié)幾個融資過程中可能比較經(jīng)典的坑，就算是幫小伙伴們?nèi)チ⒁恍┞窐?biāo)，當(dāng)然要不要繞隨你。
在融資這件事上，“磨刀不誤砍柴功”這句話非常適用。今天我這些分享基本上就是可以幫你做好準(zhǔn)備的一個線索，你可以按這個Check List逐一檢查，直到每一項你認(rèn)為都是Ready的狀態(tài)就可以啟動融資了，因為融資這件事是個系統(tǒng)工程，是持久戰(zhàn)，不是碰運氣。
說實話現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時代信息非常發(fā)達(dá)，你想自己找到幾十個投資人去挨個談并不是一件難事。但是如果你還沒有完全做好準(zhǔn)備就開始行動，那么你資源的透支也會非常快，當(dāng)有一天你覺得我已經(jīng)準(zhǔn)備好了，想再去把這些資源拎起來那已經(jīng)是不太可能的事了。而且早期項目特定的領(lǐng)域，其實真正能談得上是合格投資人的機(jī)構(gòu)不多，大家平時的溝通也蠻多的，所以如果你被一家否定那就很可能會影響不止是一兩家對你的評價。
如果你不太擅長這些梳理和準(zhǔn)備工作，你可以請經(jīng)驗比較豐富的一些朋友，或者FA等第三方的角色來幫你來做這件事情，而且現(xiàn)在有越來越多的FA除了投資人資源他還能帶給你更清晰的融資策略，交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計，戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計劃梳理這種商業(yè)服務(wù)，其實最終都是為了你首次融資的成功率做準(zhǔn)備。
我們也看到一些成熟的創(chuàng)業(yè)者會說，專業(yè)的事交給專業(yè)的人去做。當(dāng)然你也可以自己成為這個專業(yè)領(lǐng)域的一分子。不管怎樣，Ready了再出發(fā)。我們經(jīng)常會對初創(chuàng)企業(yè)說一句話，“你在資本市場只有一次亮相的機(jī)會”。
其實很多初創(chuàng)企業(yè)都認(rèn)為估值越高越好，其實這樣的理解是有一定偏頗的，這就好比你千里的路途要跑，你現(xiàn)在需要一匹馬，你是希望馬跑得越快越好，還是越持久越好？前幾天瘋狂跑的快馬，很可能死在某一天的清晨。做企業(yè)是一場持久戰(zhàn)，這場決定生死的戰(zhàn)爭之中，如果你需要資本支持，你必須需要VC和PE作為供給方，源源不斷的給你輸送彈藥。
在這時候你更多考慮的不應(yīng)該是和賣彈藥的軍火商們討價還價，可能你價格還沒談完，城池早都已經(jīng)淪陷了，也就是說融資的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)比融資的價格要更重要。我遇到過不止一個企業(yè)，在2012、2013年互聯(lián)網(wǎng)投資熱潮的時候把估值拉得高高的，到2015、2016年相對寒冬來臨的時候就騎虎難下了。那時候也沒有VC愿意在尸骨成群的冬天里還接受這么高的風(fēng)險，所以拿到錢活下去這比什么都重要。也就是我們通常會說手有糧草心里不慌的這個道理，即便你短期沒有生死的風(fēng)險，但還要考慮競爭的問題，競爭對手先你拿到融資半年可能就能爭取到一定市場份額的擴(kuò)張，往后期走有可能還有被收購的風(fēng)險。舉個例子，攜程原來收購運通之前其實規(guī)模還不到運通的1/4，結(jié)果就是因為搶先拿到了VC的錢活生生的把產(chǎn)業(yè)里的龍頭老大這條大魚給吃掉了，如果沒有快人一步的策略，攜程不但有運通的阻攔不太可能上市，而且可能還面臨很多其他的危機(jī)，命運可能會截然不同。
這一點其實跟剛才的那個二號坑是連體坑。你要那么高估值，那我就用對賭來平衡我的風(fēng)險。有的對自己企業(yè)過于自信的創(chuàng)始人可能就會盲目的接受這些對賭條款了，但是坦白的說，對賭是雙輸?shù)倪@種定時炸彈，首先對賭會為你的這種持續(xù)的經(jīng)營帶來更大的壓力，因為你有可能會逼迫團(tuán)隊會破壞一些產(chǎn)業(yè)規(guī)律去做事情。
更重要的是對賭條款其實還會嚴(yán)重影響到你未來融資的成功率，你的項目能不能不斷的被人接盤往往是早期投資人評估這個項目的核心要素。投資人要的是回報，如果到最后要執(zhí)行對賭條款的時候連回購的能力都沒有，那對賭的條款有什么用呢？尤其是對創(chuàng)業(yè)初期，其實對這件事我個人的主張是你可以堅定的說No，畢竟機(jī)構(gòu)也不止一個，對賭說到底就是一個信心問題，你的項目要足夠吸引人，總有對你充滿信心，愿意不斷呵護(hù)陪伴你成長的天使或者是那種成熟的投資人。
當(dāng)然除了我剛才說這三種典型的坑，還有其他很多類型的坑，對于坑的規(guī)避有兩種方式：第一種是通過歷史，以史為鑒。你看到其他人都走到這樣，就會總結(jié)出一些潛在的風(fēng)險；再有一種是你可能會比較有悟性，會感知到這些問題的根源，會預(yù)測到這種風(fēng)險的發(fā)生進(jìn)而提前有效的規(guī)避，其實這就考驗創(chuàng)始人對項目整體的把控能力。
Check List基本上列完了，隨著我對每一塊的逐一解讀，可能大家心里對自己項目都有了一個大概的評估。如果你還不夠清晰，建議你和你的團(tuán)隊真正的花點時間坐下來，做個全面的自檢，結(jié)果到底是七十分還是八十分不重要，最重要的是你能夠隨時清晰的認(rèn)識到自己企業(yè)在融資這件過程中的機(jī)會、挑戰(zhàn)、優(yōu)勢、劣勢、短板，進(jìn)而可以了解到我們?nèi)谫Y的概率和難度，同時借這個過程可以不斷的完善自我，使我們的融資之路變得更穩(wěn)健。
1、這兩天聽滴滴的早期投資人著名早期投資人王剛講他投滴滴的發(fā)展歷程和給我們的啟示，其中說到在滴滴只有100萬美金的時候，覺得CTO不合適，給了他240萬人民幣讓他走人。滴滴經(jīng)過多輪融資，引入中信，接受騰訊入股，但是堅持保持獨立發(fā)展，維持了創(chuàng)業(yè)公司的獨立性（主權(quán)），請問李總，如何針對創(chuàng)始人團(tuán)隊進(jìn)行融資前后的股權(quán)分配？互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)融資后創(chuàng)始人和早期投資人股權(quán)被稀釋，怎么維護(hù)創(chuàng)始團(tuán)隊的“主權(quán)”？
李驊：這件事簡單說就是引入的投資和創(chuàng)業(yè)公司團(tuán)隊的獨立性，也就是主權(quán)之間的一個平衡關(guān)系的問題。
首先在早期的時候創(chuàng)始團(tuán)隊股權(quán)的原則第一要務(wù)就是有控制力，如果創(chuàng)始人對這個公司的決策都沒有那么強(qiáng)的控制力，其實這個公司在創(chuàng)始初期就會面臨很大的風(fēng)險，我最近也就是剛剛還遇到一個案子就是類似的情況。創(chuàng)始團(tuán)隊的實際控制人一直不明晰，每個人在里邊都有不同的勢力，最后會導(dǎo)致這個團(tuán)隊分崩離析，這是一個很痛苦的一種狀態(tài)。
所以為了保持創(chuàng)始團(tuán)隊的控制力，每一次融資都應(yīng)該不稀釋過多。這是正向來看，也就是說你一定是實際控制人，能夠把你的項目能夠穩(wěn)穩(wěn)的控在手里。還有另外一個層面的意義就是，當(dāng)這個創(chuàng)始人或者中間的一些核心成員不能夠滿足這個公司發(fā)展的要求，也就意味著他會形成公司發(fā)展的一個阻礙的時候，那當(dāng)然最直接的辦法就是找到更合適的人。
即便是季琦也經(jīng)歷過從自己創(chuàng)立的如家離開后來再回來，包括喬布斯也有類似的經(jīng)歷，也就是說當(dāng)企業(yè)發(fā)展了一段經(jīng)歷，你不能充分適應(yīng)他的發(fā)展，你的控制反而就變成了一種制約，辯證的來看，你就應(yīng)該去釋放這種控制，讓更合適的人能夠進(jìn)一步的推動企業(yè)的發(fā)展。
2、請問“銷售更能找尋客戶需求”是指他們與客戶之間的關(guān)系中更多的是主動的成分嗎？
李驊：我的理解就是首先銷售會主動促成跟客戶的關(guān)系，他離客戶最近。第二、他對客戶的這種反饋是最及時的，頻次也是最高的，如果你天天會見到父母，跟他生活在一起，高頻次的直接面對，那么你不太可能比別人更不懂你的父母，就是這個道理。
所以當(dāng)你對客戶的這種需求反饋是真實的、敏銳的時候，你就更容易捕捉到這個市場的脈絡(luò)。市場是宏觀的，但是客戶的需求是微觀的，他能夠把這種微觀的形態(tài)跟宏觀的走勢有機(jī)的結(jié)合起來，這個道理也很簡單，發(fā)現(xiàn)他在經(jīng)營的一百個客戶里面八十個都有這樣的想法而且很迫切，他就代表了市場的聲音。
3、李驊老師您剛提到“真正的創(chuàng)業(yè)如果沒有七到十年是不可能成功的”，請問這個時間是怎么估算出來的？是從什么時間開始算？
李驊：真正的創(chuàng)業(yè)沒有七到十年是不可能成功的，基本上我們會以一個項目的始點到他能夠真正意義上的退出，也就意味著我們理解被并購或者IPO這兩條主要的退出途徑為截止時點來看企業(yè)的成長路徑。但是這東西不是統(tǒng)計意義上的，也不是普適的原則，就是大概的感覺，沒經(jīng)過這些從初創(chuàng)到成長，從成長到成熟的階段是不可能走到IPO的那一步的。
4、在您看來，項目型公司的死結(jié)在于難于快速規(guī)?；腿藛T風(fēng)險過高是嗎？
李驊：我確實就是在項目型的公司工作過，本身非常能理解他的發(fā)展路徑。因為在初期的擴(kuò)張會比較快，到了一定階段，就會進(jìn)入到一個瓶頸期。在人力資源變得更多的時候，你去充分的調(diào)動人力資源，把每個人的利用率都做到最大化，其實會變得越來越難，這就意味著你的收入的運營的成本會變得越來越高，可能利潤也會跟著下滑，而且這種項目往往跟市場的波動有很大的關(guān)聯(lián)。
而且也就意味著一個項目型公司做到一定體量，比如說兩三個億之后，就會進(jìn)入到一個平臺期。也就意味這他還要做加法，但是加的速度會越來越慢，但是大家想一想，類似于Windows這種邏輯完全不同，產(chǎn)品型公司最終會進(jìn)入一個網(wǎng)絡(luò)式快速擴(kuò)張式的發(fā)展通道，最后算下來，那種研發(fā)投入已經(jīng)可以被分?jǐn)偟姆浅Ｉ?，也就意味著每個客戶端都可以帶來非常高的收益率。
5、有一個公司，業(yè)務(wù)客戶價值不錯，能解決客戶痛點，但卻沒有經(jīng)營價值（主要是歷史糾纏）；人擺放的位置不對，手能力弄得不強(qiáng)，不產(chǎn)生價值的人比例過高；創(chuàng)始人有多年經(jīng)驗，企業(yè)已經(jīng)有9年了。創(chuàng)始人越來越固執(zhí)，中年人真的很難改變，會一直強(qiáng)化認(rèn)知。人精疲力盡。請問這樣的企業(yè)您覺得可以投資嗎？
李驊：這個我也遇到過類似的情況，確實是如果他的業(yè)務(wù)的這種客戶價值不能夠充分的反映到經(jīng)營價值上面，體現(xiàn)出團(tuán)隊的商業(yè)運作能力會是受很大限制的。這往往有幾方面問題，第一是說能力上的不足，第二是說管理團(tuán)隊遇到了瓶頸，這兩種情況我都遇到過。
對于后者，能力不足還好，其實可以通過一些補足的方式，聘請更好的團(tuán)隊來解決。但是對于說管理團(tuán)隊遇到瓶頸時間也比較長，這種情況確實是蠻難突破的，也就是說他可能真的要有重生的這種能力才可以，但是尤其是受年齡和他的時間的限制，他蠻難從這種即有的思維跳出來的，這可能是核心影響這個團(tuán)隊發(fā)展的問題，至少在目前看來，這樣的團(tuán)隊的投資是有很大風(fēng)險的。
6、請問李總，盈利模式不是非常清晰，只知道一個大致的方向，只知道方向走應(yīng)該沒問題的，這個可以創(chuàng)業(yè)嗎？
李驊：這是蠻有代表性的一個問題，應(yīng)該準(zhǔn)確的說，盈利模式不是投資人核心關(guān)注的，而是說商業(yè)模式夠不夠清晰，我們看到剛才商業(yè)模式畫布里面的要素非常多，他不僅僅是說能形成收入，能有非常穩(wěn)健的盈利模型，而是全方位的。就像互聯(lián)網(wǎng)初期，其實大多數(shù)建這種門戶網(wǎng)站也都不知道真正的盈利模式到底是什么，但是他認(rèn)同這件事一定是有價值的，所以這些價值可以支撐這些門戶網(wǎng)站快速發(fā)展下去，一直后來遇到了電信增值等業(yè)務(wù)能讓所有門戶網(wǎng)站變現(xiàn)的這些機(jī)會。
當(dāng)然如果你的初期盈利模式非常清晰，那最好，但是如果在初期不足夠明確，但是你要保證你的價值主張一定非常清晰，也就是說做這件事一定是有價值的。至于如何變現(xiàn)，我可能有很多想象空間，但是變現(xiàn)本身也是一個試錯的過程，我上周剛剛的一個案子就有類似的情況，很典型，就是初期他可能實現(xiàn)的是兩個群體之間的連接，但是這種連接非常有價值，后期才能在這種連接上去不斷衍生出新的盈利增長點。
7、華為這種部分“全員持股”――虛擬受限股的形式，它的利弊您如何看待？
李驊：其實在我看來，華為和阿里他們的這種股權(quán)結(jié)構(gòu)是有很強(qiáng)的歷史背景和團(tuán)隊的基因來決定的，一定意義上說，是沒有很強(qiáng)的借鑒意義的。
8、請問選擇投資人（投資機(jī)構(gòu)）有哪些準(zhǔn)則？
李驊：選擇投資機(jī)構(gòu)的準(zhǔn)則，在我看來，其實投資機(jī)構(gòu)成熟不成熟，可以用一句話表示叫“幫忙不添亂”?；A(chǔ)是不添亂，能幫忙更優(yōu)。 在我們看來，應(yīng)該說大多數(shù)一線機(jī)構(gòu)都有他的成熟度，基本上都能做到這一點。但也不排除創(chuàng)始人是一個成熟的機(jī)構(gòu)來的新興機(jī)構(gòu)，會把成熟的風(fēng)格延續(xù)下去。所以這對我們來說其實就是一種比較優(yōu)良的投資人。
9、我認(rèn)為融資成功最重要的因素之一是“講故事”，你的企業(yè)，你的產(chǎn)品，甚至創(chuàng)始人本身就是一個故事。最近關(guān)注的搜狗擬IPO，就是抓緊AI這個風(fēng)口。李總在幫助企業(yè)融資主要看重哪類“故事”？
李驊：首先我們自己圈子里蠻不喜歡說這個詞，就是故事會帶有一種我是在編的那種感覺，這是從投資人的直觀的體會上，他會拒絕故事，所以如果你的那種故事的痕跡特別明顯，我建議要做一些處理，一種典型的特征就是你會什么時髦靠什么，什么熱蹭什么，AI、AR、大數(shù)據(jù)，生往上靠，這種故事不可取。
但是另外一個口徑，我們確實融資要梳理故事，這個故事更多的是基于我們的現(xiàn)實和合理場景下的一個演繹，也就是說你能把這件事的背后邏輯說得非常清晰，比如對于這個跑道的理解和對于這個跑道里面大家的表現(xiàn)，以及在這種表現(xiàn)下他的一種經(jīng)營策略，進(jìn)而他可以把這種所有的現(xiàn)實和預(yù)估的這種情況去映射到投資人所期待的那種邏輯上，這種故事其實是準(zhǔn)確意義上是一種編譯、一種演繹，是一種對投資人邏輯的響應(yīng)。
這種正向的故事，其實非?？简灻總€創(chuàng)始團(tuán)隊的功利尤其創(chuàng)始人的功力，你是不是能夠把你的事情說得非常清晰，非常精準(zhǔn)，一針見血的就吸引到投資人的興趣，這是這個“故事”所帶來的核心的產(chǎn)出。
10、我想問問融資的時機(jī)。創(chuàng)業(yè)到什么階段融資最好？有的初創(chuàng)企業(yè)可能產(chǎn)品還不夠完善，或者還沒有標(biāo)桿用戶，但是缺錢續(xù)命了。有的創(chuàng)業(yè)公司不缺錢，投資人找來了。請問李總有什么看法呢？
李驊：融資時機(jī)核心就是一個資本路徑的設(shè)計問題，也就是說創(chuàng)始人不但要對自己的產(chǎn)品的發(fā)展，經(jīng)營發(fā)展有一定的預(yù)判和設(shè)計，還要對自己的融資和資本運作路徑做設(shè)計。一般從微觀上來看，每一次融資都是要在我們現(xiàn)金流會遇到挑戰(zhàn)的前半年啟動，這是一個很直接的時點。
這是從被動融資的策略角度出發(fā)，當(dāng)然也存在一些主動融資的策略，比如防御性的融資，就像我介紹的案例，你會防御被其他競品收購，或者說你防御對更快的進(jìn)行技術(shù)儲備去占領(lǐng)我們的市場，形成我們更高的技術(shù)壁壘，進(jìn)而形成我們商業(yè)的護(hù)城河，這是一種防御性的策略，甚至有可能你會預(yù)估會對資本市場的一個走勢有一定的預(yù)估，比如說我感覺明年融資會變得很艱難，那我就把我的融資的計劃提前半年，可能早于資金鏈斷裂的時間點前一年就著手準(zhǔn)備，這也是一種策略。
所以核心問題還是你對融資這件事的一個整體的策略在支持，當(dāng)然客觀的來看就是你的資金是不是充足，是不是能夠讓你在競爭中處于一個主動地位，所以這件事可以從宏觀和微觀兩方面結(jié)合來看，當(dāng)然各家的融資策略都不一樣，有的會是比較傳統(tǒng)的ABC輪一直走下去，每個階段都有明確的特征，有一些會采取小步快跑的方式，每一階段，每成長一些就融一筆，慢慢的來釋放自己的股權(quán)。（本文獨家首發(fā)鈦媒體，根據(jù)鈦資本董事合伙人、前IBM高級培訓(xùn)師李驊在鈦坦白上的分享整理）
【鈦客介紹：李驊是鈦資本董事合伙人，曾先后任IBM軟件部、咨詢部總監(jiān)及高級培訓(xùn)師，曾任IPC咨詢公司總經(jīng)理，從業(yè)經(jīng)歷橫跨咨詢、營銷、培訓(xùn)和資本運營四個領(lǐng)域。擅長TMT領(lǐng)域的融資、并購及戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)咨詢，曾擔(dān)任幾十家TMT企業(yè)財務(wù)顧問，目前還擔(dān)任百度資深外聘培訓(xùn)師?！?/p>
………………………………………
特邀著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、萬博新經(jīng)濟(jì)研究院院長滕泰，中搜網(wǎng)絡(luò)董事長、總裁陳沛，智慧云領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)創(chuàng)始合伙人、小村資本合伙人兼首席戰(zhàn)略官陳雪頻，深入解析企業(yè)在轉(zhuǎn)型期應(yīng)注意的事宜，解答企業(yè)經(jīng)營者的疑惑
報名方式：http://www.chcmb.cn/2857164.html
快報
根據(jù)《網(wǎng)絡(luò)安全法》實名制要求，請綁定手機(jī)號后發(fā)表評論
“因為創(chuàng)業(yè)者必須從自己的立場和角色中跳出來，生出“第三只眼”才能更冷靜更客觀的審視自己的項目?！边@句話真的很好
客觀看待自己和自己的項目，真是非常重要