一．產業(yè)資本抬頭：不甘于只做接盤俠，開盤投子提前布局
作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，除卻在產業(yè)運營上的持續(xù)發(fā)展、不斷擴展外，還要在資本市場上結合不同發(fā)展階段融通天使投資、創(chuàng)業(yè)投資（VC）、私募股權投資（PE）、產業(yè)資本、公眾資金、并購基金、私募證券投資等多種資本類型，而各路資本方也大體圍繞著創(chuàng)業(yè)企業(yè)的初創(chuàng)期、成長期、成熟期、再造期或衰退期構成資本擊鼓傳花、分段而食的資本鏈條。
作為資本鏈條中的天使投資、創(chuàng)業(yè)投資、私募股權投資、產業(yè)資本是創(chuàng)業(yè)企業(yè)登陸資本市場時經常接觸到的資本類型，各種資本類別也都按投資階段各管一段，但隨著產業(yè)的升級更迭、創(chuàng)業(yè)環(huán)境的變遷、創(chuàng)業(yè)企業(yè)的估值高企，產業(yè)資本作為風險投資基金的主要投資人和項目接盤人，不甘于只做前期資本的接盤俠，開始通過多種方式介入開盤投資布局，而這種情況的出現(xiàn)既源于現(xiàn)實產業(yè)升級和擴張的壓力也源于對未來不確定性的恐懼。
1、新經濟浪潮刷新產業(yè)界面，尤其產融一體創(chuàng)業(yè)模式的大面積出現(xiàn)
這兩年國內的創(chuàng)業(yè)路徑，不同于以往的依靠自身積累慢慢滾動發(fā)展，直至有機緣做強做大上市; 現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)模式，往往從創(chuàng)意階段就市場運營和資本運營雙軌并行，通過客戶對產品和服務的認可及消費顯現(xiàn)其商業(yè)價值，進而凸顯資本市場的投資價值。項目企業(yè)尋找和挖掘行業(yè)內或跨行業(yè)的高頻痛點，組建聯(lián)合創(chuàng)始人戰(zhàn)隊，做產品原型，找天使投資人，資金到位后，開始大面積推廣，上臺階上量，找創(chuàng)業(yè)投資，繼而以3個月或半年為融資周期，開啟“融資-推廣上臺階-融資”的模式，貫穿全程的PR，不管是基于競爭爭奪用戶的考慮還是加強黏性增加消費者復購的考量，較之2000年前后的互聯(lián)網高潮，新經濟浪潮這一波，資本開始排隊替消費者買單。
之前需要一輩人的時間才能鑄就的百億美金世界級公司，在這兩年，通過資本的加持，只需要兩年，即可誕生。而神奇的單車項目和充電寶項目以不到一年的時間就催生出行業(yè)的好幾只獨角獸，更是刷新了資本加持產業(yè)的速度。好像發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)的新大陸，這種模式和風潮也激勵著前赴后繼的創(chuàng)業(yè)者不斷進來。
當這種創(chuàng)業(yè)邏輯與“風口論”充分結合后，產融一體的構想更加具有誘惑力。而這種手快有手慢無的搶籌奪單風潮，在一級股權投資市場也面臨著創(chuàng)業(yè)項目的風口論，不管出于價值投資的動機還是隨主流無大錯的投資動機，也都在情懷和風口、賽道中去紛紛搶籌，而一些老牌投資機構開始都岸邊觀望，有的禁不住風潮也下水撈金，有的歷經幾輪經濟起伏而淡然退出市場，當一陣風似的潮流派下架，新款衣服上架時，退出卻遙遙無期，不管是中轉站似的掛牌新三板尋求心理安慰，還是轉換成掛牌的創(chuàng)投公司股權，難以變現(xiàn)成為LP不可承受之重，而作為基金主要投資人同時也扮演主要接盤俠的產業(yè)資本則不愿意也不甘心成為最后一棒。
這兩年的新經濟浪潮，讓許多傳統(tǒng)產業(yè)倍感落伍和失落，只是一愣神的機會，經濟世界的大王旗已然悄然轉換，多方突破轉型無果后開始轉變策略，我們擔任并購顧問的一家當地的巨無霸集團，期望借用我們的渠道和視野，網絡一批與集團各個子單元產業(yè)線上線下融合的項目，一開始風格也是收購為主，后期經過逐步的磨合，開始接受控股和參股，甚至在經營主動權上也可以做一些讓步。與之相似的依托產業(yè)集團后背資源的產業(yè)資本，紛紛開始從幕后走向臺前。
在最近的樂視和萬達并購退出事件上，更是引進了創(chuàng)投界的爭議，投資邏輯有原來的2VC，變成了一個完整的產業(yè)鏈“種子輪-天使輪-PreA輪-A輪-B輪-C輪-D輪-BAT輪-Pre IPO輪-IPO-孫宏斌輪”，雖是業(yè)界調侃，產業(yè)資本卻掀開簾子，站到了舞臺中央。
2、估值高企，企業(yè)內生性增長乏力，走向外延式以并購為主要手段的增長模式
目前的創(chuàng)投環(huán)境，早期機構對優(yōu)質項目的爭奪已呈白熱化，估值和融資額不斷刷新行業(yè)認知，這讓許多資深投資人目瞪口呆，不得不布局早期階段，否則C輪之后再進，估值高的連一二級市場的套利都難以測算；同時在創(chuàng)投產業(yè)鏈條中的產業(yè)資本而言，估值高企和不斷破壞行業(yè)規(guī)則的新秀都在悄然變革整個行業(yè)邊界，大的產業(yè)集團在經過高速成長后，基本都處于成熟期和再造期階段，失卻了原有的銳氣和專注，內部創(chuàng)新不足和增長乏力，開始轉向外部的資源整合，采用買買買的大買手策略，以并購為主要手段實現(xiàn)產業(yè)的不斷擴張。不管是作為產業(yè)領域的守護人還是布局者，都將目光和籌碼開始投向早期項目。
許多產業(yè)集團創(chuàng)始人和高管紛紛布局天使投資項目，項目企業(yè)發(fā)展符合預期就對接創(chuàng)業(yè)資本，預期不夠就嵌入產業(yè)資本和資源。這種前端布局，后端收尾的投資模式現(xiàn)在已逐步開始走向主流，畢竟不管是國內還是海外，并購退出方式收益和風險最佳。而許多先知先覺的機構投資人早已悄然完成整個投-退的管道。還有一種變化也悄然發(fā)生，原來依托于內部孵化給予給養(yǎng)的項目，也被產業(yè)資本推到了前臺，這種先天有資源和退出渠道托底的項目往往倍受創(chuàng)業(yè)投資青睞，畢竟創(chuàng)業(yè)投資是個以退為進的行當。
產業(yè)投資不同于創(chuàng)業(yè)投資，往往讓創(chuàng)業(yè)者望而生畏，而在并購市場上縱橫捭闔的產業(yè)資本，其風格也讓企業(yè)尤其是初創(chuàng)企業(yè)望而卻步。因為其處于創(chuàng)投鏈條的頂端，不用說對普通創(chuàng)業(yè)者，就是對基金而言，往往也是強勢的甲方。畢竟作為創(chuàng)業(yè)投資和并購基金的主要出資人，另一方面作為這些機構項目的并購退出渠道，往往擁有很強大的話語權和定價權。更不用說對創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)企業(yè)引進產業(yè)資本如果前期預設不到位，丟掉控股權，失卻上市機會，甚至被掃地出門、企業(yè)被大卸八塊都屢見不鮮。
如何選擇合適的產業(yè)資本類型，如何有效的對接和溝通，以及退出，其產業(yè)資本的投資邏輯是什么？成為了許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，尤其是處于C輪之后上市坎坷的企業(yè)面臨的關鍵問題。而拿著對接創(chuàng)業(yè)投資的思路去對接產業(yè)資本，無異于刻舟求劍。
二．產業(yè)資本的投資邏輯
創(chuàng)業(yè)投資作為成長期資本，具有很強的財務投資屬性，往往高收益與高風險相伴，“以退為進”是其業(yè)務模式和資本特性。其基金產品往往5-7年，一些項目型基金或新三板基金則產品基金期限1-3年，退出主要是上市、掛牌、并購、回購方式為主，而不管是從行業(yè)退出渠道和金額來看，雖說上市收益最高，但主流退出方式還是并購退出，將項目賣給其他基金或上市公司（產業(yè)集團或產業(yè)資本）。
產業(yè)資本作為戰(zhàn)略投資者則有其鮮明產業(yè)特色。我們將帶有產業(yè)集團出身、帶有產業(yè)資源背景的圍繞產業(yè)集團的產業(yè)鏈或產業(yè)生態(tài)進行投資或參控特性的資本稱之為產業(yè)資本。其主要類型有原有產業(yè)集團的創(chuàng)始人、高管、離職或退休人員為代表的產業(yè)天使投資人、天使投資機構、產業(yè)資本、產業(yè)基金、產業(yè)集團的戰(zhàn)略投資部門（有些稱為項目辦），當然這兩年也出現(xiàn)了很多在路上邊走邊投的代表，一般以獲得B輪或C輪融資之后的企業(yè)為代表，通過設立內部的投資部作為企業(yè)收購、投資的戰(zhàn)略抓手。
作為戰(zhàn)略投資屬性的產業(yè)資本與財務投資屬性的創(chuàng)業(yè)投資，從投資邏輯上，基本也都是遵循“研融投管退”邏輯和模式。雖業(yè)務流程類似，但本質卻截然不同，其區(qū)別于每一個關鍵環(huán)節(jié)。
1、投資目的和研發(fā)重點不同
產業(yè)資本的投資動機往往是基于其戰(zhàn)略發(fā)展的考量，或是圍繞其產業(yè)鏈或生態(tài)鏈進行投資，或是為其戰(zhàn)略轉型和升級做布局。其行業(yè)研究的重點基本都會放到集團產業(yè)鏈及關聯(lián)行業(yè)的研究中來，當然這兩年隨著產業(yè)生態(tài)概念的提出，許多企業(yè)也拓寬了行業(yè)研究的視角。除卻對相關產業(yè)“互補性”、“增強性”、“控制性”戰(zhàn)略研究重點的展開外，還會密切關注行業(yè)內外發(fā)生的最新變化和潛行的顛覆者。但就像沃爾瑪沒有考慮到亞馬遜會顛覆其零售帝國一樣，許多產業(yè)投資行業(yè)研究的視角還是存在著一定的盲區(qū)。
畢竟，現(xiàn)在挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭的不再是依靠產業(yè)基礎進行挑戰(zhàn)的行業(yè)玩家，許多都是技術創(chuàng)新或裹挾用戶而來的破壞者，許多之前湊效的價格戰(zhàn)和產業(yè)鏈基礎在技術變革和新模式面前，毫無還手之力。所以，現(xiàn)在許多產業(yè)集團一方面加強對自身行業(yè)研究雷達的掃射面，同時也積極與投資銀行、戰(zhàn)略研究機構、早期投資人建立關聯(lián)，以提前發(fā)現(xiàn)行業(yè)前沿發(fā)生的最新變化和前沿科技的最新突破。
而創(chuàng)業(yè)投資的目的比較明確，通過分享高成長企業(yè)或再造期企業(yè)的價值洼地，進行價值提升后實現(xiàn)二級市場或并購市場的變現(xiàn)。其行業(yè)研究往往依賴于合伙人的能力半徑，畢竟對于絕大多數投資機構而言，其行業(yè)眼光和資源、項目渠道往往聚集于其合伙人身上。其行業(yè)研究的邏輯也大同小異，基本都是聚焦于幾條關鍵賽道（行業(yè)），通過自上而下的搜索和梳理，選取出賽道中有黑馬潛質的項目，進行投資（與產業(yè)資本普遍下注不同，創(chuàng)業(yè)投資一般很少對同一賽道的競爭對手們進行注資）。
2、資金來源上各有通道
創(chuàng)業(yè)投資的資金來源主要是政府引導基金、大學捐贈基金、社?；?、產業(yè)集團、上市公司、高凈值個人等，募集的渠道則通過自己的財富管理中心、第三方通道進行募資。目前有一個可喜的變化，有些創(chuàng)業(yè)基金的管理人資本開始從原來的出資1%提升到了20%以上，我們認為隨著管理人自有資本金的增加，其投資邏輯更傾向于產業(yè)資本了。
產業(yè)資本則以自有資金為主，有的或與政府或其他發(fā)起產業(yè)投資基金，以構筑全產業(yè)鏈打造產業(yè)生態(tài)；還有一部分產融一體的大玩家，往往產融一體，以某一主體為操作平臺，通過基金的穿線模式，打造大的產融平臺；資金來源往往來自于自身的積累以及同城產業(yè)聯(lián)盟的資金池。而這兩年成立的帶有產業(yè)資本背景的許多早期投資機構，后面往往也都打著阿里系、華為系、騰訊系、復星系、聯(lián)想系等產業(yè)標簽活躍于創(chuàng)投市場。
3、投資策略上涇渭分明
創(chuàng)業(yè)投資，其以退為進的業(yè)務模式，通過篩選的專注行業(yè)深度行研，從產業(yè)鏈的關鍵環(huán)節(jié)上，自上而下的梳理和篩選項目，在企業(yè)高速發(fā)展急需資源和資金時（或企業(yè)再造時）通過階段性的投資參股，分享企業(yè)的成長溢價，并通過二級市場、并購回購等方式實現(xiàn)資本的退出。持股期一般在3-5年居多，因為國內的基金產品一般在7-9年。這是一種契約婚姻，進去的時候早就為離婚分家當做好了規(guī)劃，于是也有人戲稱為養(yǎng)大就賣的“養(yǎng)豬策略”。作為逐利性強的投資機構，商業(yè)嗅覺更為靈敏，同時因為其高風險高收益的資本特性，往往對一些處于萌芽階段的技術和前沿科技下注，資本獵手風格濃重。
產業(yè)投資，不管是依托于集團內部的戰(zhàn)略投資部門還是委托給外部的產業(yè)基金，都是圍繞著產業(yè)集團強相關的業(yè)務領域展開的，通過長期跟蹤、廣泛布局、精心培育，發(fā)掘并培養(yǎng)新興行業(yè)領軍企業(yè)，為公司的長期業(yè)績增長奠定基礎。通過戰(zhàn)略投資成為有重要影響力的股東，通過產融結合式投資協(xié)助其開展產業(yè)資源整合，有的是基于對整個產業(yè)鏈條的控制，有的則是對核心產業(yè)生態(tài)周邊的布局。
當然也有大拐彎，直接轉變?yōu)橥顿Y型集團公司的，但產業(yè)運營的基因和文化很難改變，還是會不自覺的回到依賴成功的路徑上去。而從入主控股公司的那一刻起，相當于就結成了命運共同體，如沒有提前的條款設置和戰(zhàn)略規(guī)劃，則基本被合并到整個集團的體系中。信奉戰(zhàn)略聯(lián)姻，產業(yè)資本投資參控企業(yè)，往往是養(yǎng)兒防老。
產業(yè)投資人中的突出代表，上市公司一般喜歡收購和控股，以外延式并購式成長為主，并表后，拉升業(yè)績，一般以增發(fā)股份和一部分現(xiàn)金作為支付方式，現(xiàn)在則證監(jiān)會對行業(yè)、并購標的、支付方式（杠桿）、業(yè)績對賭等都有了細化的規(guī)范條款。產業(yè)資本一般比較保守，往往鎖定收益和風險，其價值增值主要來源于后期集團產業(yè)資源和資金的對接和導入。
4、投資管理上主導不一
在項目的投資管理上，創(chuàng)業(yè)投資的管理風格是“強監(jiān)管 多參謀 少參與”的模式，通過財務監(jiān)管、高層內參、資源對接等形式提供投后管理，原則上采取“優(yōu)選種少育苗”的模式，起到副駕駛的作用；
產業(yè)資本的管理風格更傾向于并購基金，通過對戰(zhàn)略和運營的優(yōu)化，上收采購、財務、技術研發(fā)、人事等關鍵環(huán)節(jié)，通過業(yè)務、財務、人事、文化等制度流程來變革被投企業(yè)，將其納入集團發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略一環(huán)。在其中，產業(yè)資本起主導作用。
5、退出方式上花開兩支
在退出方式上，創(chuàng)業(yè)投資一般秉持為賣而買的策略，一般在投資項目之前都會梳理規(guī)劃出項目的退出渠道，目前的退出渠道一般以IPO、并購、掛牌、轉讓、回購等方式為主，其中IPO機率最小，收益最大，并購、掛牌成為這兩年主流的退出渠道。
產業(yè)資本則完全迥異于創(chuàng)業(yè)投資，投資是的目的就在于將項目納入產業(yè)生態(tài)中，或成為互補、增強型的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，或成為新的產業(yè)發(fā)動機或產業(yè)皇冠上的明珠。除非在戰(zhàn)略投資或戰(zhàn)略收購前有前置預設，一般很少將項目轉手他人，不過這兩年隨著產業(yè)基金的不斷涌現(xiàn)和并購基金規(guī)模的擴大，產業(yè)資本也逐步的將手頭孵化、投資、參控的項目推到臺前，推向資本市場。產業(yè)投資人的退出方式：上市；納入集團體系（或為左翼或為右翼，或做前臺，或作后援，或作關鍵環(huán)節(jié)等）、轉售。
三．與產業(yè)資本共舞的策略
知悉了產業(yè)資本的特性和投資邏輯，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，需要調整自己對接產業(yè)資本的思路。
1、現(xiàn)金為王，利潤為王導向
不管產業(yè)資本投資企業(yè)的目的或目標是什么，一般有良好的現(xiàn)金流，健康的財務表現(xiàn)，如果有利潤會成為其內部戰(zhàn)略投資部立項的加分項，在這里“情懷”和“模式”往往不湊效，甚至會產生逆反效果。同時，與產業(yè)資本對接的時候，可以抓住目前產業(yè)集團的一個剛需——升級轉型。對許多產業(yè)資本而言，其產業(yè)集團內生性增長乏力，已固化的體制和機制、文化也很難孵化出創(chuàng)新性強的項目，通過并購等外延式手段進行擴張，而此時投資創(chuàng)新項目，可雙向滿足需求。
2、選擇門當戶對、適銷對路的產業(yè)資本
不同于廣撒網的對接創(chuàng)業(yè)投資模式，因為這兩年的一級資本市場風起云涌，出現(xiàn)了很多新創(chuàng)的基金公司和早期機構，往往還沒有成名或成功的明星案例，還沒有厚積薄發(fā)的行研基礎和投后系統(tǒng)，往往采取廣種薄收的大撒網投資方式，以機會導向為主。而產業(yè)投資人則不同，產業(yè)集團本身在行業(yè)里已經做到數一數二，鏈接和吸納的項目也以互補型和增強型的強業(yè)務關聯(lián)項目為主。而其戰(zhàn)略投資部也往往是伴隨企業(yè)一起成長起來的產業(yè)運營者，所以其往往關注其主賽道和副賽道的項目情況。
對于一線城市而言，創(chuàng)業(yè)環(huán)境、創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)資源比較集中，很容易形成高舉高打的高維態(tài)勢，除非萬不得已，很少委身產業(yè)資本，而不管是哪個階段，往往是轉身離開再創(chuàng)業(yè)。但對二三線項目而言，建議主動對接當地的產業(yè)資本和產業(yè)資源，區(qū)域性的產業(yè)資本在選擇項目時，往往存在經營半徑問題，所以更適合當地產業(yè)資本的對接。
3、建議找一個產業(yè)資本的對接向導
因為對接創(chuàng)業(yè)投資的渠道、邏輯、談判、投后整合往往不同。如果從融資輪次的接盤俠而言，除卻一些培育項目的上市規(guī)劃之外，這往往是最后一棒。所以不管是從自身的產業(yè)生態(tài)構建還是強監(jiān)管而言，往往是最嚴密的，溝通的周期也非常的長，股權退出、人員退出往往也非常的嚴苛，如果是上市公司作為收購主體那周期就更長了，畢竟還要按程序信息披露和納入業(yè)績鎖定。建議選擇架構兩頭的機構擔任并購顧問，這里一些單純的FA，尤其是這兩年涌現(xiàn)的互聯(lián)網+概念的FA可能在此領域就不專業(yè)了，建議找專業(yè)的VC機構擔任向導，畢竟這是產融結合最專業(yè)的領域。
4、可選擇過渡方式，通過曲徑通幽的中轉站模式
對許多大型集團和上市公司而言，體系外設立產業(yè)引導基金，一方面可以作為二級市場概念級的業(yè)務，另一方面最關鍵的是成為并購和參股投資的抓手，這塊往往由產業(yè)集團和PE聯(lián)手展開，合適的項目，選擇作為未來上市的主體，去不斷的做大產業(yè)鏈，有些并購基金的思路，有些則孵化養(yǎng)大之后作為優(yōu)質資產擇機注入上市主體。而選擇中間項的產業(yè)基金則可成為創(chuàng)業(yè)項目選擇產業(yè)資本的一個便捷方式和通道。
5、創(chuàng)始人在并購整合中的擇機退出
與創(chuàng)業(yè)投資的投后管理不同（參謀不參與），產業(yè)投資在投資創(chuàng)業(yè)企業(yè)之后，往往會納入整個集團的產業(yè)版圖中，會統(tǒng)一文化、預算、管理、人員、流程等等，一些關鍵部門，比如采購、財務、人事權限往往收到集團總部層面，同時為保持集團各事業(yè)的平衡，也往往會導入統(tǒng)一的業(yè)績評估體系，而這一些，對于之前獨立運營的項目而言，往往是起爐再造的過程，也會有很多在集團看來是障礙的人和事及文化會聚攏到原來的創(chuàng)始團隊周圍，而創(chuàng)始團隊則主動或被動的往往成為集團整合的攔路虎或絆腳石，所以，一旦創(chuàng)始團隊選擇了產業(yè)資本，要有充足的心理準備和退出規(guī)劃，為集團整合業(yè)務、財務、人事、文化等騰挪出空間。
6、創(chuàng)業(yè)企業(yè)要有清晰的資本規(guī)劃和發(fā)展路徑
不建議從起步階段就去對接產業(yè)資本，不管是從量級還是產業(yè)互補方面而言，基本很難有合作空間，但建議去找產業(yè)資本的負責人或高管作為天使投資人，幫其在項目前期做一下顧問和資源幫扶。后期對接一些創(chuàng)業(yè)投資和產業(yè)資本。我們輔導孵化的一個項目就歷經了這兩種不同的資本類型，項目方找到我們目的和目標很明確，知道我們不投該領域的項目，聘任我們擔任了其戰(zhàn)略和財務顧問，我們幫其對接了兩種不同的資本類型。
一開始是與創(chuàng)業(yè)投資機構互動拿到了TS，后期拿到了產業(yè)集團（一家上市公司、旗下的產業(yè)資本、產業(yè)資本參股投資的新三板公司）的業(yè)務資源，其旗下資本和資本參股的一家新三板公司對其產生了很大的興趣，拿到了產業(yè)投資的投資意向，反過來加速了與前期一些創(chuàng)業(yè)投資機構的對接流程，畢竟一個解決了項目退出問題的項目，相當于在股權銀行里拿到了保底。
7、與產業(yè)資本共舞時的戰(zhàn)略預設
如沒有就項目本身的未來戰(zhàn)略價值進行系統(tǒng)評估和溝通一致，基本都會逐步內化都整個產業(yè)集團體系中去；而如果項目企業(yè)本身的價值創(chuàng)造能力和資本運營能力高超，則可作為集團的資本運營平臺和龍頭，將產業(yè)集團帶入資本市場，這里項目企業(yè)就有更多的發(fā)展空間而言，不是成為其中一環(huán)而是成為龍頭。將來還可以將集團的資產和資源逐步導入到上市體系中來，繼續(xù)做大做強。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中，當駛入了快車道，加速發(fā)展時，不斷的有人上車有人下車，不管是駕駛員還是副駕駛，都可能階段性的擁有車輛的所有權，但一旦加入了汽車公司，雖然旱澇保收，但也進入了系統(tǒng)之內，對汽車集團而言，在為顧客提供優(yōu)質和安全的路途體驗基礎上，都期望對車輛和駕駛系統(tǒng)進行再升級，實現(xiàn)系統(tǒng)控制下的自動駕駛，你準備好了嗎？
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