創(chuàng)業(yè)者們?yōu)槭裁茨敲春ε玛愄鞓?/p>
3月6日，起點中文網(wǎng)的幾位高管離職，在互聯(lián)網(wǎng)界掀起一陣波瀾。幾天之后，盛大文學(xué)CEO侯小強在內(nèi)部郵件中表示：起點中文網(wǎng)部分員工提出辭職，董事會已批準(zhǔn)了他們的請求，自己將直接負責(zé)起點中文網(wǎng)的工作，并希望離職員工“遵守職業(yè)精神和商業(yè)倫理”。起點中文網(wǎng)總經(jīng)理吳文輝則一直保持緘默。
各種流言甚囂塵上，很多人都以為這是侯小強和吳文輝之間的矛盾。這些流言都沒有觸及問題的本質(zhì)：侯小強并不是這個事情的關(guān)鍵決策人，他的郵件是經(jīng)過陳天橋授意發(fā)布的，侯小強只是陳天橋的代理人。雖然陳天橋從前年年底就僑居新加坡，但他才是“盛大帝國”真正的“帝王”，集團內(nèi)部的重要投資決策、人事任免和經(jīng)營行為，都需得到他的認可。
2007年，盛大集團對外宣稱以2000萬人民幣全資收購起點中文網(wǎng)，并以此為核心資產(chǎn)在2008年組建盛大文學(xué)。但據(jù)內(nèi)部人士透露，當(dāng)初起點中文網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)團隊只拿到了幾百萬元人民幣，其它的都是以期權(quán)方式兌現(xiàn)的。起點中文網(wǎng)的創(chuàng)始人吳文輝后來擔(dān)任盛大文學(xué)總裁，但薪水只有CEO侯小強的1/5，因此主要利益寄希望于期權(quán)變現(xiàn)。
由于陳天橋嫌盛大文學(xué)的招股價太低，導(dǎo)致盛大文學(xué)遲遲沒有上市，吳文輝團隊的利益也沒法兌現(xiàn)，再加上盛大文學(xué)的內(nèi)部矛盾，最后導(dǎo)致了吳文輝團隊出走。據(jù)傳吳文輝團隊的期權(quán)已經(jīng)被剝奪（鈦媒體TMTpost.com注：這一點尚待證實）。
起點縮影
吳文輝團隊的出走雖然外面動靜很大，但在盛大內(nèi)部并非什么大事件，只能算是一朵“小浪花”。起點文學(xué)事件也只是盛大投資內(nèi)部與諸多創(chuàng)業(yè)者矛盾的一個縮影。
去年下半年，盛大集團的聯(lián)合創(chuàng)始人譚軍釗離職，而陳大年（陳天橋的弟弟）獨立成立掌門科技（盛大參股，他還是盛大的COO），這才是盛大內(nèi)部的大事件。
業(yè)內(nèi)對盛大高管離職已經(jīng)見怪不怪了，他們中有創(chuàng)業(yè)初期加入的“拓荒者”，如陳大年、譚群釗、凌海、朱威廉、岳弢、林海嘯，也有因為收購、擴張、整合加入的“空降兵”，如唐駿、李瑜、李善友、許朝軍、龍丹妮等。
除此之外，還有很多盛大投資企業(yè)的高管們也選擇了離職，這些事情大都不為外界所知，離職方式有些充滿了火藥味，甚至有人選擇和盛大對薄公堂。
伴隨著盛大“高管離職潮”的，是盛大集團業(yè)績的止步不前。盛大靠的網(wǎng)絡(luò)游戲起家，曾經(jīng)是中國網(wǎng)絡(luò)游戲的領(lǐng)導(dǎo)者，但目前已經(jīng)跌出了前三甲。盛大曾經(jīng)和騰訊、阿里巴巴和百度（BAT三巨頭）平分秋色，但如今，整個盛大集團的市值只有這三巨頭的1/10，相比之下，黯然失色。
盛大到底怎么啦？它還是那個曾經(jīng)締造過傳奇的盛大么？
陳天橋“一個人的帝國”
要了解盛大的現(xiàn)在和未來，不能不了解陳天橋這個人。
盛大以代理大型網(wǎng)游《傳奇》起家，陳天橋本身也堪稱一個“傳奇”。1999年，陳天橋開始創(chuàng)業(yè)，但一開始發(fā)展并不順利。2000年，盛大以30萬美元代理韓國ACTOZ公司的網(wǎng)絡(luò)游戲《傳奇》，由此挖到了一個金礦，并開創(chuàng)了中國的網(wǎng)絡(luò)游戲這個行業(yè)。2004年，盛大公司上市，而陳天橋則在那一年成為中國首富，當(dāng)時他才31歲——這個記錄絕對“空前”，也很可能要“絕后”了。陳天橋還是全國政協(xié)代表，也是上海市工商聯(lián)和青聯(lián)的副主席，擁有豐厚的政商人脈。
陳天橋曾經(jīng)在媒體上說，他奉行的價值觀是“大賭、大輸、大贏”。事實也確實如此，他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷就是一場“大賭”，而且很幸運地贏得了這場賭局，從此之后他一直都是“大贏”。他最初的夢想是打造一個中國迪斯尼，也做了很多嘗試，但盛大給人的印象還是一家網(wǎng)絡(luò)游戲公司。
他說網(wǎng)絡(luò)游戲有很大的機會，同時也是一個兇險的行業(yè)——兼具了惡性競爭風(fēng)險、專業(yè)風(fēng)險、政策風(fēng)險和社會風(fēng)險。在一個機會和風(fēng)險都很大的行業(yè)里面呆久了，陳天橋的心思無疑比同齡的企業(yè)家老辣得多。
如果用PDP模型測試陳天橋的人格特質(zhì)，他是典型的控制性（老虎型）人格。他性格強硬，善打硬仗，喜歡操控，鐵面無情。在集團內(nèi)部，陳天橋就是一個說一不二的“帝王”，不能容忍任何人的挑戰(zhàn)和質(zhì)疑。唐駿在盛大擔(dān)任過4年總裁，但他的權(quán)限也非常有限，更像是一個公關(guān)總監(jiān)的角色。
據(jù)內(nèi)部人士透露，盛大每次高管開會，高官們都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如果陳天橋?qū)φl的發(fā)言不滿，會當(dāng)眾讓他下不來臺。一些高管也總結(jié)出來一個規(guī)律：如果一件事情要得到陳天橋的認可，一定要想辦法讓他覺得下屬的想法是他早就已經(jīng)想到了的。
和很多同齡的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家強調(diào)開放和分享不同的是，陳天橋更像一個身居深宮的“帝王”。他信佛，喜歡閉門修煉，極少和媒體打交道，極少參加一些公開論壇，更不玩什么微博，對外界的各種非議也基本不回應(yīng)，這些都使得他和互聯(lián)網(wǎng)一代的企業(yè)家格格不入。
陳天橋出生于1973年，即便是今年他也才40歲，依然算得上是“青年企業(yè)家”，但他的行事風(fēng)格已經(jīng)和同齡人迥異。
雖然陳天橋擁有好幾家上市公司，但是盛大的“家族味”依然濃重。
他甚至公開宣稱：“我從來就沒有認為家族化的企業(yè)需要去淡化，如果家族化企業(yè)的管理能夠幫助盛大實現(xiàn)我們的理想和夢想。”家族企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)沒什么不好，只不過最近兩年陳天橋似乎走得更遠了，在兩個聯(lián)合創(chuàng)始人（其中一個是他胞弟）離開之后，盛大更像是“一個人的帝國”。
盛大的幾大業(yè)務(wù)線的負責(zé)人基本上都是陳天橋的原助理，他們忠心耿耿地執(zhí)行陳天橋的指令，陳天橋在幕后全盤操控。
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里，陳天橋素有“戰(zhàn)略家”的稱號。他打造中國迪士尼的產(chǎn)業(yè)鏈夢想盡人皆知，從網(wǎng)絡(luò)游戲到文學(xué)創(chuàng)作，從電子閱讀到影視制作、從手機游戲到主題旅游，從云計算建設(shè)到電子支付保障，他都早早就布好局了。
不過，戰(zhàn)略并不僅僅是遠見和布局的能力，更是將這些遠見和布局變?yōu)楝F(xiàn)實的能力。這些年來，盛大在很多領(lǐng)域紛紛布局落子，看似格局恢弘，但往往不了了之，往往是起了個大早，趕了個晚集。
?有人把這些原因歸結(jié)于下屬沒有執(zhí)行力，其實這是不公平的，因為這些下屬都是陳天橋指定的，而且資源的劃撥也是陳天橋確定的。如果有遠見卓識，卻沒有資源投入，也沒選中對的人，很難說陳天橋戰(zhàn)略得當(dāng)。
企業(yè)家的文化往往就是企業(yè)的文化，陳天橋的性格也決定他的用人風(fēng)格，而這也是盛大由盛轉(zhuǎn)衰的一個重要原因。
好人、明白人和能人
陳天橋公開說過自己需要三種人：好人、明白人和能人。一個盛大內(nèi)部的人解讀：所謂“好人”就是忠誠于陳天橋，所謂“明白人”就是執(zhí)行到位，所謂“能人”就是能把事情搞定。不過這么多年下來，很多明白人和能人都離開了，留下最多的還是陳天橋眼中的好人。
?創(chuàng)業(yè)初始，陳天橋就有一個打造“中國迪士尼”的夢想，也非常善于資本運作。與宏大夢想不相稱的，則是盛大在高層管理人員的極度匱乏。由于擴張迅速，盛大自己培養(yǎng)的“好人”又遠不能滿足其要求，于是采用快速收購、高價挖人的用人策略。陳天橋在收購和挖人時非?！按笫止P”，但如果這些人到了盛大之后不能快速證明自己的價值，陳天橋?qū)λ麄兊哪托囊卜浅Ｓ邢蕖?
盛大云這個項目就典型地體現(xiàn)了陳天橋的用人策略。據(jù)說當(dāng)陳天橋想要在云計算布局并投以重金時，他對從美國亞馬遜歸來的何剛言聽計從，基本上要什么都答應(yīng)。何剛聲稱盛大云要1萬5千臺服務(wù)器，陳天橋算了算自己手頭的網(wǎng)游服務(wù)器還有不少冗余，就一口答應(yīng)了下來。
等到何剛購買了7千多臺服務(wù)器后，陳天橋才知道網(wǎng)游服務(wù)器用不上，卻又不想再投資了。不得已，何剛憾然而去轉(zhuǎn)投京東，盛大云這個本來具有很好前景的項目也陷入一個進退兩難的困局之中。
陳天橋的矛盾
陳天橋?qū)τ萌朔矫嬗行┟堋Ｒ环矫?，他深謀遠慮、求才若渴，為了一個優(yōu)秀的高管愿意“三顧茅廬”，高薪聘用；但另一方面，他又獨裁專斷、猶疑反復(fù)，往往會朝令夕改，讓下屬無所適從，一旦交惡則毫不留情。這些人往往是滿懷希望而來，滿懷惆悵而去，其中冷暖只有當(dāng)事人自己知道了。由于簽了保密協(xié)議等原因，他們在離開盛大后大都選擇三緘其口。盛大在內(nèi)部控制言論和對外公關(guān)方面下的功夫都很深，公眾難聽到什么公開的負面消息。
試舉一例。2011年3月，酷6網(wǎng)創(chuàng)始人李善友離職。據(jù)稱在離職前，李善友和陳天橋有過激烈爭吵，陳天橋派人徹查李善友，找到了一些財務(wù)上的漏洞，李善友被迫辭職，并從此對外不提盛大半個字。
5月，高管團隊因“收入不佳、費用過高”遭清洗，20%的員工被裁，兩位負責(zé)銷售的高級副總裁郝志中、曾興曄離職，甚至親自帶領(lǐng)員工赴北京勞動與社會保障局申請仲裁。兩個月后，總編輯陳峰、CTO趙亮亦隨后離去，李善友團隊被清洗殆盡。
盛大內(nèi)部采用網(wǎng)游的積分升級制，事業(yè)部的各類KPI在陳天橋看來一目了然，KPI稍有下降即有“卡級”之憂。
如果說盛大原有的團隊經(jīng)過多年的磨練，還能勉強適應(yīng)的話，那些盛大收購過來的團隊往往會和盛大之間有很劇烈的文化沖突?？?的團隊離職也是這種文化沖突的反應(yīng)。
這些外來團隊的管理層在離去時，帶著與入職前雄心壯志絕不相符的失意和怨恨，甚至或明或暗的激烈沖突，這些都對盛大的文化帶來了傷害。
獨贏理念下的“18基金”覆沒
因為內(nèi)部創(chuàng)新乏力，盛大很早就提出來要向“投資公司”轉(zhuǎn)型，收購很多創(chuàng)業(yè)型的小公司。2007年，盛大成立了“18基金”——意思是盛大在投資企業(yè)中的股份為18%。這本是一個很好的想法，意味著盛大的開放式創(chuàng)新策略，這種開放策略比騰訊的開放策略還領(lǐng)先了好幾年。但想法歸想法，在具體執(zhí)行的時候，盛大的投資策略就顯得不是那么開放了。。
2012年1月，品聚網(wǎng)（也是18基金投資的項目之一）CEO葛斌斌通過微博曝光他和陳天橋的談話記錄，證明陳天橋沒有兌象他的口頭承諾，并選擇了起訴盛大。目前這項官司還在上海浦東法院審理當(dāng)中，歷時很久但法院還未宣判。局外人會覺得盛大在法律上沒有任何問題，但實際情況并非如此簡單。
?筆者接觸到的好幾個盛大投資的創(chuàng)業(yè)者，他們在被盛大投資時的經(jīng)歷都非常相似：盛大先口頭承諾讓創(chuàng)業(yè)者先做起來，說審批投資流程要2～3個月，不要讓流程耽誤了創(chuàng)業(yè)進度。
等創(chuàng)業(yè)者做起來之后，盛大再推翻之前的口頭約定，給出一個對創(chuàng)業(yè)者更加苛刻的投資條款，寫明盛大有對所有股份有處理權(quán)利，投資經(jīng)理再向創(chuàng)業(yè)者解釋：這些是上市公司的必要條款，他們沒有改動這些條款上的權(quán)利。
但一旦等到真有什么糾紛的時候，這些條款往往導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者失去了話語權(quán)，盛大可以以很小的代價就獲得了公司的控制權(quán)。
筆者還聽到一個律師講述他代理的一個官司。盛大先是讓創(chuàng)業(yè)者自己投錢來啟動一個項目，口頭約定盛大只占20%股份。等項目啟動了9個月，業(yè)務(wù)到達一定規(guī)模之后，盛大要求創(chuàng)業(yè)者簽署一個投資協(xié)議，要求按照注冊資本金的現(xiàn)金投入來分配股份，并要求盛大占股80%。
后來，盛大看到該業(yè)務(wù)發(fā)展良好，以虛假承諾以注冊資本金的對價獲得了創(chuàng)業(yè)者10%的股份之后，還想要以低于市場價值的價格收購最后的10%股份。
創(chuàng)業(yè)者無法接受這樣的方案，于是盛大把創(chuàng)業(yè)者的門卡注銷掉，讓他無法進入辦公室，然后宣布他因為無故曠工而被解聘，其股份也被盛大以低于創(chuàng)業(yè)者實際出資額的對價邀約收購。
因為不服從這個決定，這個chuang shi ren選擇了和盛大打官司，這個官司即將開庭審理。
愿意打官司的創(chuàng)業(yè)者還是少數(shù)。在發(fā)現(xiàn)自己吃了“啞巴虧”之后，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者往往選擇魚死網(wǎng)破，通過轉(zhuǎn)移核心員工和資產(chǎn)的方式讓原企業(yè)運營不下去，再去另起爐灶重新創(chuàng)業(yè)。
這種壓榨創(chuàng)業(yè)者，自己獨贏的投資理念沒有贏家，不僅很多創(chuàng)業(yè)者損失慘重，盛大也為此付出慘痛的代價，不僅在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上阻帶不前，18基金投資的項目也倒閉了超過60家，直接經(jīng)濟損失超過2億人民幣。
陳天橋是一個“財技”高超的人，他并購的很多企業(yè)，最后都以高額回報賣了出去。去年，盛大以31.8億元將旗下的邊鋒游戲賣給了浙江傳媒，和其8年前收購時的價格相比增值了18倍。但陳天橋是一個不愿意和別人分享財富的人，和他合作過的人很少能賺到錢的。
一個有意思的既存現(xiàn)象是，盛大游戲上市5年多，基本未給予員工期權(quán)兌現(xiàn)和股權(quán)分紅，一些內(nèi)部員工都笑稱盛大的期權(quán)都不過是廢紙一張。
在強調(diào)開放、分享、共贏的互聯(lián)網(wǎng)時代，盛大這種陳天橋“一個人的傳奇”模式還能走多遠？（本文為作者獨家首發(fā)鈦媒體）
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大部分的中國式創(chuàng)業(yè)者都難以避免這個問題，一個人的帝國是一種根深蒂固的思想
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