GGV紀(jì)源資本投資副總裁吳陳堯
今天我們已經(jīng)可以看到，AI 創(chuàng)業(yè)的門檻在不斷降低，產(chǎn)品方向也更多元化，而已經(jīng)有一定規(guī)模的SaaS公司，也紛紛把更智能化的技術(shù)融入大自己產(chǎn)品當(dāng)中，譬如許多客服、財(cái)務(wù)、教育等領(lǐng)域的SaaS公司紛紛基于NLP推出了新的產(chǎn)品模塊，而在一兩年前，這些名詞還只停留在這些公司的BP當(dāng)中。
吳陳堯?qū)⑦@種變化歸為四點(diǎn)原因：1、開源詞庫、圖片庫、語料庫的豐富有助于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練模型。2、企業(yè)客戶對新技術(shù)的興趣大大提升。3、大公司人才離職創(chuàng)業(yè)的趨勢。4、企業(yè)客戶內(nèi)部的信息化改造已經(jīng)具備了一定基礎(chǔ)。
同樣在關(guān)注 AI 與行業(yè)結(jié)合能力的還有信天創(chuàng)投合伙人蔣宇捷，他將 AI 比作吃飯的勺子，要發(fā)揮其作用還必須要配合好吃的飯菜，不過，蔣宇捷也提出了他對 AI 創(chuàng)業(yè)的擔(dān)憂。“以金融舉例，要做金融的話要懂風(fēng)控，要清楚定價(jià)模型，要知道怎么應(yīng)用 AI，但國內(nèi)很多 AI 工程師是不懂行業(yè)的，缺乏將 AI 轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的能力。”
信天創(chuàng)投合伙人蔣宇捷
對于吳陳堯來說，在尋找能結(jié)合特定業(yè)務(wù)場景，嫁接創(chuàng)新技術(shù)去解決企業(yè)實(shí)際問題的團(tuán)隊(duì)的過程中，會格外青睞“科技背景+行業(yè)屬性”的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成模式，以他剛才舉例的“AI 金融+”業(yè)務(wù)來說，如果一位來自谷歌的工程師leader，搭配一位有金融背景的合伙人，就可以實(shí)現(xiàn)技術(shù)+行業(yè)資源的整合，讓產(chǎn)品以更快地速度實(shí)現(xiàn)從誕生到銷售的啟動過程。
但和其他很多投資人不同的是，吳陳堯在前期甄選初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)時(shí)，對一些帶有濃厚傳統(tǒng)軟件背景的團(tuán)隊(duì)——這當(dāng)中既包括上一代企業(yè)軟件巨頭（IBM、Oracle、Microsoft等公司）的十年以上從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理者，也包括垂直行業(yè)（醫(yī)療、財(cái)務(wù)、制造業(yè)）軟件公司和集成商的從業(yè)者———會格外謹(jǐn)慎。
“在特定時(shí)代和公司表現(xiàn)優(yōu)先的人帶有很強(qiáng)的思維定勢和習(xí)慣，很難做到徹底顛覆自己。他們也許一開始起步很快，但到一定階段后，原有的行業(yè)認(rèn)知就會阻礙他們，也許這些人能做一家賺錢的公司，但不見得能創(chuàng)立一家偉大的公司。反而在外部的人更容易對變革未來，打破行業(yè)既有的觀念和習(xí)慣抱有強(qiáng)烈的驅(qū)動力。”吳陳堯?qū)︹伱襟w說到。
因此，相較于被投公司的團(tuán)隊(duì)過往背景，吳陳堯更看重創(chuàng)始人對產(chǎn)品精髓的認(rèn)知與學(xué)習(xí)能力，他認(rèn)為過去的企業(yè)服務(wù)會更強(qiáng)調(diào)銷售和客戶成功（Customer Success），但最近涌現(xiàn)的優(yōu)秀企業(yè)服務(wù)公司則更注重用戶體驗(yàn)和產(chǎn)品力，更加借鑒一些2C互聯(lián)網(wǎng)公司的打法，譬如快速迭代，注重口碑和早期用戶的社群運(yùn)營，扁平化的團(tuán)隊(duì)和平等開放信任的企業(yè)文化等。
吳陳堯以他接觸過的一位從互聯(lián)網(wǎng)共享汽車轉(zhuǎn)作 HR SaaS 的創(chuàng)始人為例，對方既沒有 HR 的從業(yè)背景，也沒有在 To B 軟件公司的履歷，而且還非常年輕，但憑借自身對改造行業(yè)的認(rèn)識和對產(chǎn)品功能與設(shè)計(jì)的良好把控，得到了 GGV 資本的青睞。
不過，和有著阿里巴巴與騰訊工作背景的吳陳堯不同，曾在華為工作超過十年的紅點(diǎn)創(chuàng)投副總裁劉嵐對于挑選團(tuán)隊(duì)曾有過另外的顧慮，劉嵐在 2015 年大數(shù)據(jù)行業(yè)爆發(fā)時(shí)錯(cuò)過了幾家不錯(cuò)的公司，當(dāng)時(shí)他的想法是：“純互聯(lián)網(wǎng)背景的 SaaS 公司能不能很接地氣的融入到傳統(tǒng)企業(yè)提供服務(wù)？傳統(tǒng) IT 公司需要和集成商合作，要有一個(gè)好的售前教育客戶，但互聯(lián)網(wǎng)出來的人，就覺得做好產(chǎn)品就行了。”
劉嵐的謹(jǐn)慎并不全無道理，他告訴鈦媒體編輯，中美在企業(yè)服務(wù)發(fā)展過程中仍然存在十年左右的差距，而在產(chǎn)品服務(wù)環(huán)節(jié)，美國可以直接賣軟件、賣工具，但中國企業(yè)客戶由于被傳統(tǒng) IT 外包的廠商服務(wù)得太好，所以當(dāng)面臨新型的互聯(lián)網(wǎng) SaaS 產(chǎn)品時(shí)，就需要一個(gè)重新建立認(rèn)知的階段。
紅點(diǎn)創(chuàng)投副總裁劉嵐
這樣的銷售搭配服務(wù)的能力可以總結(jié)為 SaaS 團(tuán)隊(duì)的商業(yè)化能力，在寬帶資本的劉唯看來，一個(gè)企業(yè)服務(wù)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的商業(yè)化能力也頗為重要。
“企業(yè)服務(wù)公司的成長有幾個(gè)階段，很多團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)之初只是一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，但技術(shù)和產(chǎn)品是兩回事，技術(shù)只是能解決某一個(gè)問題，但產(chǎn)品是要理解用戶需求；而形成產(chǎn)品之后再去面向市場，建立自己的銷售體系和標(biāo)桿客戶，又是一個(gè)比較大的跨越。”劉唯告訴鈦媒體編輯。
跳脫出互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的背景來看，挑選企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司時(shí)，劉唯會關(guān)注創(chuàng)始人是否只是一個(gè)“技術(shù)宅男”，還是能具備商業(yè)化的學(xué)習(xí)能力以及和未來客戶良好的溝通能力，再或者“自己賣東西不行，但能和我們推薦過去的人形成不錯(cuò)的化學(xué)反應(yīng)。”劉唯拿他所投的一家公司創(chuàng)始人舉例，這位技術(shù)出身的 CEO 在幾年的學(xué)習(xí)之后，能對標(biāo)桿客戶中形成不小的影響力，直接促進(jìn)了銷售。
如果說大眾消費(fèi)市場上曾經(jīng)出現(xiàn)的 O2O、共享經(jīng)濟(jì)、直播等投資熱潮，是源自移動端風(fēng)靡的客觀環(huán)境與用戶消費(fèi)升級的需求，那么同樣的市場痛點(diǎn)放在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域中，則演化為 IT 架構(gòu)的升級，與企業(yè)用戶對 SaaS 產(chǎn)品的逐步認(rèn)可。
其中，企業(yè)底層架構(gòu)的“云化”趨勢讓 SaaS 軟件有了落地的土壤，尤其是政府、銀行等政企事業(yè)單位對“上云”的積極態(tài)度，讓諸如大數(shù)據(jù)應(yīng)用等互聯(lián)網(wǎng)工具有了更多的用武之地。
“業(yè)內(nèi)認(rèn)為 2015 年是企業(yè)服務(wù)元年，其實(shí)我認(rèn)為這是新一代基于云計(jì)算架構(gòu)的IT企業(yè)的服務(wù)元年。”劉嵐對鈦媒體表示。過去一年劉嵐在與銀行、金融等帶有企事業(yè)背景的機(jī)構(gòu)打交道中獲知，不少單位的“十三五”的規(guī)劃中將在未來五年內(nèi)把數(shù)據(jù)平臺從傳統(tǒng)的 IBM 小型機(jī)向 Hadoop 架構(gòu)遷移，這種基礎(chǔ)設(shè)施的升級讓與之相關(guān)的底層架構(gòu)到上層應(yīng)用都有了重新洗牌的機(jī)會。
但在天鷹資本的合伙人陳越看來，To B 領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品，與企業(yè)客戶的行業(yè)需求之間仍有一段距離，根據(jù)陳越過往的投資經(jīng)驗(yàn)，他提出過一個(gè)名為“O2O 華麗轉(zhuǎn)身”的說法，即 2015 年 O2O 的項(xiàng)目大火時(shí)，隨著創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)風(fēng)口有所轉(zhuǎn)向，就將原來 O2O 連接線下的系統(tǒng)天然轉(zhuǎn)化為 To B 的 SaaS 軟件。
天鷹資本合伙人陳越
“美業(yè)、酒店、社區(qū)類型的 O2O 轉(zhuǎn)型為 SaaS 的有很多，但 B 端的需求到底在哪？以銷售 CRM 為例，企業(yè)客戶需要 SaaS 軟件通過獲客效率提升增加交叉銷售，而不只是流程的線上化。”陳越告訴鈦媒體。
除了論證企業(yè)客戶的需求之外，對于 To B 產(chǎn)品的推廣理念，企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的從業(yè)者也達(dá)成了基本的共識，不同于 To C 領(lǐng)域的公司和產(chǎn)品經(jīng)常通過燒錢實(shí)現(xiàn)的“指數(shù)級增長”，企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)品一般以有機(jī)增長為主，即從實(shí)現(xiàn)商業(yè)化之后（年銷售額百萬規(guī)?？缭降角f），增長率便會穩(wěn)定在年均百分之幾十，很少會出現(xiàn)成倍增長。
“因?yàn)槠髽I(yè)服務(wù)需要銷售一單一單賣出去，不是靠 to c 市場推廣出去的，銷售就有銷售周期，無論你是大客戶還是中小客戶，公司內(nèi)部決策都有流程，客戶也需要考察產(chǎn)品和服務(wù)是否是可靠的。另一方面，如果企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品每年增長幾倍的話 你后臺的整個(gè)服務(wù)體系不一定能支撐的住，反而有可能跑垮了。”劉唯解釋到。（本文首發(fā)鈦媒體，記者/蘇建勛）
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先垂直行業(yè)saas深耕，然后把該行業(yè)上游，下游，中游都進(jìn)行融合，這樣才能有效借用各大平臺的大數(shù)據(jù)口，對該行業(yè)進(jìn)行計(jì)算，保留該行業(yè)的精髓，提供給用戶的saas服務(wù)不是一種工具，而是一種母愛，可以給孩子帶來什么影響，能給孩子提供什么環(huán)境，能教孩子如何成長，我覺得這才是saas的魅力。