“企業(yè)興盛或衰落、故事繁榮或崩潰、戰(zhàn)爭與經(jīng)濟蕭條，一切都周而復始，但他們似乎總是在人們措手不及的時候來臨”。彼得.伯恩斯坦在《風險》里寫道。
3個男人，曾經(jīng)在全球信貸風控崛起時，進入蠻荒的美國。
他們零距離接觸了千禧年的混亂，2008年的金融危機，感受了謊言、貪婪交織的欲望之網(wǎng)，此后，他們才真正理解，所謂“風控”的意義。
3年前，中國互聯(lián)網(wǎng)金融開始崛起，3人不約而同地回到中國——他們眼前的中國金融風控，正如多年前的美國，一片莽荒。
歷史總是有相同的韻腳……
一入風控，深似海
終身從事風控行業(yè)，是一種什么體驗？
就如每日伴虎而眠——金融行業(yè)，如履薄冰，而與風險相伴，更是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。
“中國有句話叫‘知易行難’，但我覺得風控這個問題，可以說是‘知不易，行更難’”，正在中國工商銀行擔任高級顧問的張俊說。
“一旦從事了風控，就如坐針氈，你永遠生活憂慮之中”，擔任百度金融首席風控官的王勁說，一入風控，深似海。
幾乎所有的風控從業(yè)者，都有同樣的想法，這段征途一旦開始，就如攀登一座高峰，盡管路途崎嶇，危機四伏，卻總是有更刺激的挑戰(zhàn)在等你。
時間閃回到20多年前，1994年，剛剛獲得博士學位的張俊，踏進了美國運通公司的辦公室大門，他沒有想到，他即將成為美國信用卡量化風控史上的第一位華人。
此時的美國信貸行業(yè)，正在一個關鍵的節(jié)口。
1951年，現(xiàn)代信用卡開始出現(xiàn)，因為經(jīng)濟良好，很多發(fā)卡機構無需“風控”，坐地收錢。
上個世紀70年代的美國信用卡發(fā)展，被稱為“瘋狂的年代”，各地銀行為了搶占市場，卡直接寄到用戶家里，打開就可以刷。
而所謂的風控，就是機構等到信用卡逾期后，再去“催收”，被稱為“被動風控”。
當時在美國信用卡發(fā)卡機構中排名第二的“美國運通”，已開始嘗試搭建量化風控系統(tǒng)，變被動風控為主動風控，準備自行搭建風控。
自費出國留學的張俊，進入了運通剛剛建立的量化風控模型團隊。
此時美國的風控，就如寸草不生的蠻荒之地，一切從零開始。
張俊回憶，那時，運通對于用戶信息的審核，“拿著一把長尺子，在表格里一行行信息往下挪，一行一個客戶，全是人工審核，極為原始”。
當時整個量化風控部門，一共4個人——一個美國人，一個印度人，一個厄瓜多爾人，加一個張俊。
他們的第一個任務，就是建立風控模型。
“做模型看起來挺高大上，但我認為它是個比較‘藍領’的事，苦活累活臟活”。那時計算機計算能力很慢，一個模型輸進去等待結果長達4個小時。
4個人用了3個月時間，制作出模型，又經(jīng)過3年的反復驗證、修改，1999年，風險系統(tǒng)才正式上線。
從無到有，從零到一，這個只有幾個人的小部門，也開始慢慢發(fā)展壯大。
王勁在1998年加入美國運通，成為了貸中“壓力測試”的核心人員。兩個男人不期而遇，并將共同見證一段驚心動魄的信貸風控歷史。
大部分人不知道的細節(jié)是，美國很多銀行風控核心體系，其實也是中國人一手搭建。
“在美國，做風控的美國人，少之又少，我們平時開會，出現(xiàn)幾個美國人，那都是點綴”，張俊稱，風控把控在中國人和印度人手中。
“因為這兩個國家的人，邏輯思維能力強，都是數(shù)據(jù)、統(tǒng)計的高手”，王勁稱。
一個全新的風控時代開啟，但沒有人知道，美國信貸即將面臨巨大的挑戰(zhàn)與慌亂……
千禧年之亂
在紐約證券交易所門前，他們的頭頂是一幅巨大的美國國旗。
1999年12月31號的晚上，華爾街的精英們停止手上的工作，人手一杯啤酒，他們站在大街上，準備迎接新世紀的第一道曙光。
現(xiàn)在他們可以安心了，此前因“千年蟲”引發(fā)的危機猜測，并沒有降臨，人們歡呼雀躍。
但僅僅過了3個月，更大的危機爆發(fā)。
2000年3 月10日，當天美國納斯達克股市指數(shù)上升到5048.62點，又連續(xù)狂跌至1114.11點，跌幅達78% ，股市瀕于崩潰。
運通內(nèi)部，亂作一團。所有人只關心一件事，公司到底存在多大的壞賬率，將面臨怎樣的危機。
1995年，互聯(lián)網(wǎng)在時代縫隙中誕生，并浸染了整個時代?；ヂ?lián)網(wǎng)與商業(yè)重合，產(chǎn)生了革命性的力量。
1997 到2000 年期間，大大小小的信用卡發(fā)行機構，借著互聯(lián)網(wǎng)之翼，乘風而上，信用卡噴薄涌現(xiàn)。
在張俊印象里，NextCard就是一個極端的案例，這家通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)放信用卡的公司，僅憑借一套VISA卡網(wǎng)上信用審批系統(tǒng)，在短短幾個月里就積累了120萬個信用賬戶。
“它成為業(yè)界爭相學習的榜樣，很多金融機構的人才，都爭先恐后加入這家公司”，張俊說。
行業(yè)開始被“貪欲”蠶食。
為了追求流量和客戶，風控打破了剛剛建立起來的秩序和規(guī)則。
王勁更是深有體會，在公司內(nèi)部，市場部和風控部門簡直水火難容——市場部迅速擴大用戶數(shù)量，而風控部往往會潑一盆冷水。
千禧年之后，行業(yè)隱患集中爆發(fā)。
“最后統(tǒng)計出，運通公司損失了近幾十億元”，張俊說，“你很難想象，窟窿再大一點點，公司就挺不過去了”。
創(chuàng)造奇跡的NextCard，沒能逃過浩劫，在2002年宣布破產(chǎn)。
而破產(chǎn)的原因，是互聯(lián)網(wǎng)渠道過來的客戶，大多是被其他信貸機構拒絕的用戶，導致欺詐和壞賬率居高不下。
從某種程度上來說，運通也犯了同樣的錯誤，“我們用管理簽賬卡的思路去管理信用卡，導致信用卡的信用卡的額度過高，要知道簽賬卡是沒有額度限制的”，張俊稱。信用卡風險的失控，幾乎把運通推向破產(chǎn)的邊緣。
美聯(lián)儲做好了各種準備，以應對經(jīng)濟衰退、銀行破產(chǎn)、股票熊市等引發(fā)的各種問題。整個90年代，美國成為一個巨大的金融試驗場，金融風險隨處可見。
千禧年就在這慌亂中，拉開了帷幕。
危機爆發(fā)
在千禧年的危機結束后，美國信用卡市場，又慢慢恢復了生機。
從1971年到2007年，美國企業(yè)平均工資從每小時17.6美元降到了10美元。
美國人靠什么維系原有的生活水平？答案很簡單：借貸。
新的信用卡巨頭在這個巨大的市場需求下崛起，2004年，已是美國運通副總裁的張俊，轉戰(zhàn)新銳的美國發(fā)現(xiàn)金融。
“僅2002年一年，發(fā)現(xiàn)金融就發(fā)了500萬張卡”張俊稱，2002年以來，銀行卡市場趨于飽和，公司競爭日益激烈，為了贏得客戶，發(fā)卡機構紛紛抬高授信額度，以換取客戶量。
信貸市場如金融怪獸般吞噬著用戶，被利益熏昏頭腦的人們，在2007年，才被突如其來的喪鐘驚醒。
“其實，每個人的內(nèi)心深處，都在企盼世界末日的到來”，村上春樹在《1Q84》中寫道。
在那個炎熱的夏季，美國到處蔓延著燥熱和欲望。
次級房貸證券，突然從高峰跳水，美國房產(chǎn)泡沫，砰然破裂。
美國人每天一醒來，就會發(fā)現(xiàn)房價跌了一截；無數(shù)金融公司宣布破產(chǎn)，美國第四大投資銀行雷曼兄弟公司，宣布破產(chǎn)，門口聚集著大量卻遣散的員工和蜂擁而來的媒體；5位億萬富豪級企業(yè)掌舵人，因為破產(chǎn)或風光不再而選擇自殺。
而就在金融危機的兩年前，一位70后青年喬楊，加入了美國發(fā)現(xiàn)金融。還是新兵的他，就迎來了金融史上最殘酷的裁員大潮。
“美國發(fā)現(xiàn)金融還算好的，每個部門裁員5%”，張俊說，即便如此，裁員的傷痛也讓人刻骨銘心。
被裁員的員工，都是在兩個保安陪同下，送出公司。直到他的車開走，保安才松一口氣。在美國，公司生怕員工因為憤怒而走極端。
而喬楊所在的催收部門，是唯一被全員保留的。
07年以前的催收部門，工作清閑；危機之后，突然間，壓力大得難以承受。
按人口來算，平均每個美國人有三張信用卡，平均每人在信用卡上的負債超過了4000美元。此時，美國發(fā)現(xiàn)金融的壞賬率，從2%激增至8%。
“以前經(jīng)濟太好，用戶都會定期還錢，金融危機出現(xiàn)后，都還不上錢了，再給他們打電話，發(fā)現(xiàn)他們突然人間蒸發(fā)”，喬楊說，原因是以前從未聯(lián)系就能還款，多年后，這些用戶早就換了聯(lián)系方式。
“催收部門都瘋了，從茫茫人海中去尋找逾期用戶，每人每天處理海量用戶，還不斷有新的逾期用戶產(chǎn)生”，喬楊稱。
而美國運通的王勁，已徹底失眠。
金融危機最瘋狂的時候他被調(diào)到小微企業(yè)，那里是重災中的重災區(qū)。
“每天起來，就看到壞賬率還在爬升，感覺太絕望了，不知道什么時候才會終止”，包括王勁在內(nèi)得所有人，都深陷恐慌之中，就如掉入一個黑洞，你不斷下落，卻不知什么時候才能著地。
“那時的信用卡，普遍放的額度很高，這就是草叢里的老虎，是隨時觸發(fā)的危機”，運通公司不得不想各種辦法，下降信用額度，補上這個危險敞口——但美國法律規(guī)定，降額要有充分理由，不然就會深陷“歧視”和“非人性化”的漩渦。
他們一邊設法查漏補缺，一邊緩沖危機，進行軟著陸。
當時的美國信貸公司，或多或少都制定了一系列的用戶幫扶計劃。
比如，對于真正困難的用戶，減免利息，甚至減免部分本金；對于失業(yè)的用戶，將還款期延后，可等他找到工作再還款。
一年之后，美國信用卡市場才緩過氣來，壞賬趨于平穩(wěn)，并慢慢下降。
但那血雨腥風的一年，太過驚心動魄，“每個公司離破產(chǎn)只有一個星期”，王勁說。
千禧年慌亂和金融危機之后，這些身處風控一線的從業(yè)者們，都感受了風險失控后的劇毒和殺傷力。
“經(jīng)濟好的時候，大家放了很多狼進來，養(yǎng)在屋子里，不覺得危險，但狼總有餓的時候”，王勁說，當經(jīng)濟下行時，所有的狼就會饑腸轆轆。
只有感受過風險的洗禮，才真正明白風控的意義。
“金融危機之后，美國人開始存錢了，大家有了危機意識”，喬楊說，黑天鵝飛過之后，天空反而澄澈如洗。
金融回歸了本心，沉淀理性地發(fā)展，但被猛獸啃噬過的傷痛，直到現(xiàn)在還隱隱作痛。
歷史告訴我們，金融風險總是具有周期性，數(shù)年之后，又是一次輪回——當傷痛被遺忘，欲望會再次奪籠而出。
拓荒者
2015年，張俊、王勁、喬楊，不約而同，相繼回國。
不經(jīng)意地回頭，他們發(fā)現(xiàn)中國已從懵懂中慢慢覺醒。
“我從來沒有想到，中國的互聯(lián)網(wǎng)金融，在某些方面會反超美國”，已是美國發(fā)現(xiàn)金融信用卡CRO的張俊，再次踏入國土之時，感覺難以置信。
中國給了他太多意外——這無疑是中國最好的時代。
P2P行業(yè)突然崛起，讓互聯(lián)網(wǎng)金融成為一塊騷動的熱土；消費升級帶動了消費金融的崛起，在中國，小額現(xiàn)金貸增長迅速；大數(shù)據(jù)變得炙手可熱，在大數(shù)據(jù)風控上，中國有了諸多大膽而創(chuàng)新的嘗試。
“萬物生長”，已成為美國運通高級副總裁的王勁，用這個詞形容中國互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展。
王勁接到了百度的邀請，張俊接到了中國工商銀行的邀請，喬楊接到了京東金融的邀請——這是一個百年難見的契機，他們被曾經(jīng)的故土，呼喚歸來。
回國之后，沉淀到行業(yè)之中，他們發(fā)現(xiàn)，此時的中國，一如上個世紀的美國，風控完全是蠻荒之地。
互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，正處在美國信貸的早期階段——急速沖量，做大規(guī)模。
“大部分互聯(lián)網(wǎng)金融的從業(yè)者，是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，而非金融從業(yè)者”，張俊說，他們對于獲取用戶，倒騰流量很有一套，卻對“風險”毫無感知。
張俊回國后與行業(yè)人聊天，談到不良資產(chǎn)的處理和風險的把控，高管們竟不知所云，太過外行，“他們還處在被動風控的階段”，張俊說，大家都等到危機爆發(fā)之后，再風控。
喬楊說，大部分公司，都在寄希望于“催收能力”。
風控能力的缺失，從中國風控系統(tǒng)的搭建上，就能看出一些端倪。
國內(nèi)最知名互聯(lián)網(wǎng)金融公司，曾找到喬楊去搭建“模型管控”部門。
“美聯(lián)儲收集了多方數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，金融危機出現(xiàn)一個重要的原因，是因為很多所謂的風控模型，都出現(xiàn)不同程度的錯誤，人們自動忽略了最糟糕的情況和黑天鵝事件”，王勁說，因此在金融危機之后，美國出現(xiàn)了一個新的職位，專用做風控模型的檢測和監(jiān)控。
“而這樣的崗位，在中國最好的互聯(lián)網(wǎng)金融公司中，居然都沒有，更別說其他公司了”，喬楊稱。
風控蠻荒、制度缺失，風控人才缺口也巨大。
“一個剛畢業(yè)兩年的小孩，就要價月薪3萬”，喬楊說，而實際上的能力和水平，在國外風控界，只能算剛入門者。
這無不讓他們感到憂慮——因此他們見過太多欲望膨脹后的崩塌慘狀，這些似曾相識的畫面，讓他們聽到了危機臨近的腳步。
張俊和王勁，準備成立“一本財經(jīng)商學院”，將他們國外的畢生經(jīng)驗，在中國落地生根。
“授人予魚，不如授人以漁”，張俊說，只有培養(yǎng)源源不斷的風控人才，才有可能打贏這場利益與欲望之戰(zhàn)。
這群風控的弄潮兒們，站在時代的浪頭，一次次經(jīng)歷著危機破壞與秩序重建，見證了金融周期和歷史輪回……
這對于中國來說，是最好的時代，也是最壞的時代。也正是因為如此，中國才需要他們的歸來。
而這一次的“拓荒”，恐怕更為艱難，有太多中國式難題，還有更為野蠻的欲望。
（鈦媒體作者：一本財經(jīng)，文 /戈森 零和）
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