當(dāng)一個行業(yè)存在以下幾個特征的時候，往往就是這個行業(yè)存在巨大危機與機遇，有可能被顛覆的時刻：
- 行業(yè)規(guī)模足夠大。
- 用戶有明顯的需求痛點亟需被滿足。
- 目前行業(yè)從業(yè)者無法提供高效解決方案，而顛覆者往往會是行業(yè)之外的新進入者。新進入者往往采取顛覆性的技術(shù)創(chuàng)新或者商業(yè)模式創(chuàng)新提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)解決方案。
2007年，傳統(tǒng)手機行業(yè)便處于即將被顛覆的時刻，顛覆者叫蘋果。蘋果提供革命性的產(chǎn)品，一舉顛覆了傳統(tǒng)手機領(lǐng)先品牌，而在商業(yè)模式創(chuàng)新上面，更是獨辟蹊徑，只是目前大家普遍還沒重視蘋果的商業(yè)模式創(chuàng)新，可以預(yù)見，當(dāng)傳統(tǒng)手機硬件市場同樣面臨被顛覆的時刻，也許顛覆者還是蘋果，而恰恰就通過之前的商業(yè)模式創(chuàng)新積累。
有報道稱2016年，光app store 的營收就達到285億美元！利潤約85億美元！而2016整體手機硬件市場利潤537億美元，蘋果獨占449億美元，三星獲得83億美元。
2010年，中國手機市場迎來了一個新的外來者-小米。隨后幾年，小米手機就如當(dāng)年的黑馬天宇手機，令業(yè)界瞠目結(jié)舌。
與蘋果不同，小米不是以顛覆者角色出現(xiàn)，沒有革命性技術(shù)產(chǎn)品，商業(yè)模式也難言革命性突破式創(chuàng)新，而且這兩者有個重要前提，必須解決的是客戶需求痛點而非癢點，目前中國市場上偽創(chuàng)新商業(yè)模式、偽生態(tài)比比皆是。
小米之前的大獲成功，是因為系統(tǒng)優(yōu)化？成本控制？電商渠道？粉絲經(jīng)濟？......
本文試圖撥開迷霧，從一個全新的角度去剖析小米的成功之道。絕大部分企業(yè)難以具備顛覆性技術(shù)或者商業(yè)模式創(chuàng)新，小米當(dāng)初是手機界新軍，行業(yè)經(jīng)驗需要學(xué)習(xí)摸索積累，而自身品牌勢能比起傳統(tǒng)手機品牌低很多。
很多總結(jié)小米成功之道，其中不乏很多創(chuàng)新論點：發(fā)燒友、粉絲經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)思維...包括雷軍的風(fēng)口理論。但是聽了總覺著似是而非，很難形成系統(tǒng)的邏輯嚴(yán)密可以落地的方法論！聽多了與雞湯軟文無異！
- 很多企業(yè)都渴求獲得相對競爭優(yōu)勢的高速發(fā)展窗口期，大體通過三類方式獲得：
- 革命性技術(shù)突破，蘋果三星為代表，不過三星更多靠硬件創(chuàng)新突破。
- 顛覆性商業(yè)模式，比如谷歌、百度。細分市場領(lǐng)先戰(zhàn)略，根據(jù)自身資源整合以及行業(yè)競爭，結(jié)合細分市場目標(biāo)客戶需求痛點，提供領(lǐng)先的需求解決方案。
小米、oppo、vivo、8848甚至非洲大王傳音，皆是細分市場戰(zhàn)略成功的典型。所以剖析他們及深度理解細分市場理論，對于深陷慘烈競爭的國內(nèi)眾多企業(yè)來講更具實戰(zhàn)意義。
小米進入手機之初，前文分析了，經(jīng)驗曲線不占優(yōu)，品牌勢能不強，所以最容易切入的是競爭門檻很低的低端性價比市場，但是這個細分市場戰(zhàn)略很大可能并非小米一開始就精準(zhǔn)制定，甚至到現(xiàn)在都沒有被自己認(rèn)可，更大可能是小米實踐中摸索出的路子。
小米自始至終認(rèn)為是商業(yè)模式創(chuàng)新成功，那這一模式可以大小通吃，高中低端客戶都可能被這模式囊括。
從小米后來困惑于性價比品牌定位、謀求沖擊高勢能品牌（這個和當(dāng)初天宇手機轉(zhuǎn)型類似），以及癡迷于商業(yè)模式創(chuàng)新可以窺其一二。
小米進入之初，剛好是功能機、智能手機更新迭代的時機！這個階段，性價比細分市場，小米最強對手有兩個：1、天宇，2、深圳山寨機品牌。
山寨機品牌，由于聯(lián)發(fā)科智能手機解決方案還不成熟，集體在這一波行情啞火！而天宇，技術(shù)積累不比小米差，（當(dāng)然后期有失誤）傳統(tǒng)渠道更是可以媲美oppovivo，且多為零售店主推！但恰恰這個階段，天宇手機謀求轉(zhuǎn)型做品牌溢價，大部分經(jīng)營活動模仿oppo、vivo，性價比不再。（相比小米）
而小米采取了更低成本的獨特經(jīng)營活動，尤其在低成本接觸目標(biāo)客戶途徑（互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模、習(xí)慣、支付技術(shù)...）且很長時間內(nèi)沒有跟隨者（大體同一細分市場、同樣商業(yè)模式下，品牌也就兩三家可以立足）。而小米彼時，環(huán)顧左右，性價比細分市場沒有對手，不成功都難，也許這就是雷軍所言的風(fēng)口。
但小米真正的成功關(guān)鍵，在于此細分市場規(guī)模巨大，而對手很弱，且自身通過對消費者消費鏈條取舍以及對產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營活動環(huán)節(jié)取舍結(jié)合，為目標(biāo)群體提供了高效的解決方案。而這，恰恰是經(jīng)典的細分市場理論的最佳實踐之一。
目前國內(nèi)眾多行業(yè)，逐漸都已經(jīng)或者即將進入本行業(yè)競爭慘烈的成熟細分市場階段。可以預(yù)見，越來越多的采用細分市場戰(zhàn)略的品牌會取得成功，讓我們拭目以待。
最后謹(jǐn)一首詩送給堅持細分市場戰(zhàn)略的企業(yè)，謹(jǐn)慎進入另一個對手強大尤其自身資源不足的細分市場。
他強任他強，清風(fēng)拂山崗；他橫任他橫，明月照大江?。ū疚氖装l(fā)鈦媒體）
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回頭再看，雷軍似乎漸行漸遠
現(xiàn)在來看，小米最初在性價比細分市場處于絕對領(lǐng)先位置，彼時應(yīng)該設(shè)置戰(zhàn)略壁壘（比如雙品牌），可惜錯誤的轉(zhuǎn)型線下布局以及偶像代言等粗略復(fù)制ov部分營銷活動，反而被榮耀超越，現(xiàn)在處于落后追趕地位，更可怕的是ov相繼推出子品牌進入性價比細分市場
從雷軍后面走線下，明星代言等等來看，謀求品牌高溢價沖擊中高端，歷史上幾年前的功能機性價比王者，也是這么玩轉(zhuǎn)型對標(biāo)OPPOVIVO，最后泯然于眾
小米是在實戰(zhàn)中成形的細分市場戰(zhàn)略，而OV是一開始就精準(zhǔn)制定的細分市場戰(zhàn)略！榮耀可以不斷沖擊小米，而沖擊OV的呢？華為的Navo正在、逐漸證明自己能否沖擊到，但幾乎可以斷定沒戲！
什么內(nèi)容都沒有，屁文一篇