今年2月，《哈佛商業(yè)評(píng)論》刊載了一篇里·哈默和米歇爾·賈尼尼的文章——《幾個(gè)獨(dú)角獸并不能替代一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新力的經(jīng)濟(jì)》。在這兩位管理學(xué)大亨看來(lái)，全球179家獨(dú)角獸的市值合計(jì)6460億美元，美國(guó)獨(dú)角獸占據(jù)總數(shù)的56%，聯(lián)合市值為3530億美元。雖然數(shù)字很大，但這些公司的市值中只有不到2%組成標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)（19. 9萬(wàn)億美元）。
根據(jù)這個(gè)晴雨表來(lái)看，獨(dú)角獸們?cè)诮?jīng)濟(jì)主體中的份額其實(shí)很少。更重要的是隨著獨(dú)角獸的成長(zhǎng)，它們必須處理規(guī)模擴(kuò)張和復(fù)雜性增強(qiáng)的需求。實(shí)際上，創(chuàng)業(yè)公司正在逐漸變得龐大、臃腫，越來(lái)越像他們當(dāng)年要改變的那些“傳統(tǒng)企業(yè)”。
這篇文章其實(shí)也是表達(dá)了筆者這段時(shí)間以來(lái)一直在和朋友們探討的問(wèn)題——創(chuàng)業(yè)獨(dú)角獸為何頻現(xiàn)英雄變惡龍的怪圈？
互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的實(shí)質(zhì)是英雄變惡龍的怪圈
去年下半年開(kāi)始，“互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)”這個(gè)概念橫空出世。過(guò)去狂飆突進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)在似乎顯得有些疲軟，隨著流量和人口紅利逐漸探頂，各個(gè)企業(yè)都在開(kāi)始談到轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。某種意義上來(lái)看，“互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)”這個(gè)概念實(shí)際上反映的就是中國(guó)創(chuàng)業(yè)獨(dú)角獸普遍面臨著“英雄變惡龍”的困惑。
說(shuō)起“英雄變惡龍”這個(gè)西方寓言，很多人都聽(tīng)說(shuō)過(guò)：惡龍要求村莊每年獻(xiàn)祭一個(gè)處女，村莊里每年都會(huì)有一個(gè)少年英雄去與惡龍搏斗，但無(wú)人生還。后來(lái)人們才發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)英雄在殺死惡龍之后，看著惡龍身下的珠寶，都會(huì)慢慢長(zhǎng)出鱗片、尾巴和觸角，最終變成惡龍。
創(chuàng)業(yè)獨(dú)角獸實(shí)際上也面臨著英雄變惡龍的怪圈。在《幾個(gè)獨(dú)角獸并不能替代一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新力的經(jīng)濟(jì)》一文中，里·哈默和米歇爾·賈尼尼提到，Snapchat趕超了Twitter，Sporify壓倒iTunes，昨日的起義者變成了今日的落伍者。創(chuàng)業(yè)公司在奪取勝利果實(shí)之后，又被新的創(chuàng)業(yè)公司改朝換代。
國(guó)內(nèi)的故事同樣存在。小米當(dāng)年號(hào)稱一年只做一款手機(jī)，但今天和他當(dāng)年批判的那些廠商一樣，一年做了十幾款手機(jī)。雖然當(dāng)年號(hào)稱從不在線下打廣告、從不在線下開(kāi)設(shè)門店，但小米依舊走向了線下廣告和線下門店的布局。再如，滴滴打車快車價(jià)格一開(kāi)始只有正常出租車價(jià)格的30%-50%，但是現(xiàn)在的快車的服務(wù)價(jià)格已經(jīng)和出租車價(jià)格相差無(wú)幾，甚至很多時(shí)候會(huì)更高。
這一輪互聯(lián)網(wǎng)潮流之中，筆者在創(chuàng)業(yè)獨(dú)角獸們的身上曾看到了活力，但隨著時(shí)間的推移，卻又僅僅只是看到了封建王朝的更替。每一個(gè)起義者都會(huì)打著一套美好的主張攻城略地，但在成為行業(yè)主宰者之后卻慢慢淪為新的封建統(tǒng)治者。在經(jīng)過(guò)深入分析后，其中原因在于這幾點(diǎn)：
1、創(chuàng)業(yè)獨(dú)角獸一開(kāi)始作為起義者，擁有under dog的心態(tài)，它們往往會(huì)以短平快的思路去顛覆行業(yè)的陳規(guī)陋習(xí)。但是在創(chuàng)業(yè)獨(dú)角獸崛起之后，從攻擂者變成了守擂者，從行業(yè)攪局者成為了既得利益者，從小公司成為新的大公司，又陷入大公司病的困局，面臨企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的弊病。利益和組織的糾葛讓創(chuàng)業(yè)獨(dú)角獸不再像過(guò)去那樣靈活。
2、創(chuàng)業(yè)獨(dú)角獸同樣需要盈利，一開(kāi)始以補(bǔ)貼市場(chǎng)，打破原有市場(chǎng)規(guī)律的做法占領(lǐng)市場(chǎng)，但價(jià)值規(guī)律決定了市場(chǎng)終究要回到原有的規(guī)律之中。所以在靠低價(jià)占領(lǐng)市場(chǎng)，驅(qū)逐原來(lái)的市場(chǎng)占領(lǐng)者實(shí)現(xiàn)壟斷之后，創(chuàng)業(yè)獨(dú)角獸依舊還要回歸盈利的本質(zhì)之中。
創(chuàng)業(yè)公司不代表先進(jìn)生產(chǎn)力，創(chuàng)業(yè)心態(tài)才是核心
可能在很多人看來(lái)，創(chuàng)業(yè)獨(dú)角獸“英雄變惡龍”的怪圈令人疑惑。但要知道，創(chuàng)業(yè)獨(dú)角獸并非代表了政治正確，社會(huì)永遠(yuǎn)處在轉(zhuǎn)型之中，企業(yè)也永遠(yuǎn)處在轉(zhuǎn)型之中。今天的“創(chuàng)業(yè)企業(yè)”隨著時(shí)間的推移，遲早會(huì)變成大企業(yè)。
不能說(shuō)只有“創(chuàng)業(yè)企業(yè)”才代表了先進(jìn)生產(chǎn)力，應(yīng)該是“創(chuàng)業(yè)精神”才代表了先進(jìn)生產(chǎn)力。這一輪“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”的浪潮，與其說(shuō)在倡導(dǎo)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，倒不如說(shuō)在倡導(dǎo)創(chuàng)業(yè)精神。創(chuàng)業(yè)企業(yè)雖然吸引了媒體的目光，但在輿論背后的大部分企業(yè)，其實(shí)就是那些不斷尋求轉(zhuǎn)型和改變的企業(yè)。
所以在里·哈默和米歇爾·賈尼尼提出了兩個(gè)案例，一個(gè)是貝索斯決定將亞馬遜變成“世界上最大的實(shí)驗(yàn)室”，就是將硅谷精神注入其中。另一個(gè)則是海爾董事長(zhǎng)兼CEO張瑞敏致力將海爾從家電制造企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個(gè)“創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”。
審視這兩個(gè)案例，其實(shí)海爾會(huì)比較有意思。這家大眾心目中的制造業(yè)企業(yè)成立至今已經(jīng)有32年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠，成為了全球白色家電第一品牌。今天已經(jīng)不能再用單純的“制造業(yè)企業(yè)”對(duì)其進(jìn)行描述。因?yàn)樵诿鎸?duì)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮來(lái)襲之時(shí)。海爾將自己變成了4000多個(gè)“小微企業(yè)”。在這些小型、高度自治的小微中，團(tuán)隊(duì)成員可以推選出他們自己的領(lǐng)導(dǎo)者。在這些小型、高度自治的小微中，團(tuán)隊(duì)成員可以推選出他們自己的領(lǐng)導(dǎo)者。
這個(gè)模式來(lái)源于2015年9月提出的“人單合一”模式，將海爾變?yōu)橐粋€(gè)全球性的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，只有平臺(tái)主，小微主和創(chuàng)客三類角色。而創(chuàng)客，是其基本單元。這種模式通過(guò)鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式構(gòu)建起尋找企業(yè)轉(zhuǎn)型，把企業(yè)變成一個(gè)平臺(tái)。在張瑞敏看來(lái)，制造業(yè)企業(yè)的最大問(wèn)題，是怎樣盡快轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。他甚至用“從懸崖跳下,落地前裝好一架飛機(jī)”來(lái)形容創(chuàng)業(yè)這件事情。
大企業(yè)變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)這件事情在很多人看來(lái)有些匪夷所思。甚至張?jiān)谝淮蚊鎸?duì)新華社記者時(shí)提出，流水線、金字塔組織形式、管理職能部門布局這3個(gè)經(jīng)典管理理論今天已經(jīng)不太適用，要讓每個(gè)員工都要變成創(chuàng)業(yè)者。
這種思路的成功之處在于把主動(dòng)權(quán)給了普通員工，激發(fā)了企業(yè)活力，成為了管理學(xué)上的新案例和新突破。巴西有一家著名的“不靠譜”公司——塞氏企業(yè)(Semco SA)。塞氏企業(yè)是家制造業(yè)企業(yè)，上世紀(jì)90年代，巴西通脹嚴(yán)重，經(jīng)濟(jì)政策混亂，塞氏公司本來(lái)瀕臨滅亡。但現(xiàn)任總裁（他個(gè)人不承認(rèn)這頭銜，在他看來(lái)公司所有者是普通工人）賽姆勒從父親手中接下公司后，開(kāi)除了三分之二的高階主管，展開(kāi)了員工自我管理實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)核心是無(wú)為而治，由底層工人來(lái)自決管理公司，讓聽(tīng)得到炮聲的人做決策。
底層工人因?yàn)榫邆涔局卫淼闹鲃?dòng)權(quán)之后，成為了企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，而不僅僅只是執(zhí)行者。這個(gè)“烏托邦帝國(guó)”看似散漫，實(shí)則內(nèi)部井井有條。公司不但實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)了年均27.5%的增長(zhǎng)，而且也逐漸轉(zhuǎn)向高科技服務(wù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，包括環(huán)境工程咨詢、設(shè)備管理、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)以及投資等。
對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，遲早要面臨轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，因?yàn)槿魏我豁?xiàng)業(yè)務(wù)總會(huì)有誕生、發(fā)展、成熟最終走向衰落的生命周期，但企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)只做一項(xiàng)業(yè)務(wù)，而永遠(yuǎn)保持創(chuàng)業(yè)精神，恰恰是推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的，維持活力的核心問(wèn)題。其實(shí)不僅僅是制造業(yè)企業(yè)面臨著這些考驗(yàn)，互聯(lián)網(wǎng)公司同樣也是如此。
無(wú)論是阿里還是騰訊這樣看似處于鼎盛時(shí)期的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，其內(nèi)部都有著深刻的危機(jī)感，為了讓企業(yè)保持活力。阿里釘釘就是一群底層員工基于個(gè)人想法開(kāi)發(fā)出來(lái)的，而阿里內(nèi)部為了讓更多具備潛力的產(chǎn)品能夠開(kāi)發(fā)出來(lái)，尤為重視非主營(yíng)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新嘗試。
騰訊游戲?yàn)榱嗽谟螒蝾I(lǐng)域保持覆蓋和優(yōu)勢(shì)，也采用了工作室模式以及內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)制，五大工作室群之間相互獨(dú)立，五大工作室群下面又分為了若干個(gè)小工作室，每一個(gè)工作室都有著自主權(quán)利，開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)屬于自家工作室的游戲。
在互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，越拉越多的創(chuàng)業(yè)獨(dú)角獸面臨著組織龐雜、業(yè)務(wù)混亂的問(wèn)題，也面臨著“英雄變惡龍”的困惑，但這種困惑并非無(wú)解。尋找到創(chuàng)業(yè)的初心，在管理、市場(chǎng)上有所突破可能才是關(guān)鍵所在。
寫在最后
無(wú)論是對(duì)于創(chuàng)業(yè)獨(dú)角獸還是任何大企業(yè)而言，保持創(chuàng)業(yè)心態(tài)可能才是真正的核心問(wèn)題。創(chuàng)業(yè)精神會(huì)在大膽、簡(jiǎn)單、扁平和開(kāi)放的公司中繁榮興盛，這樣的公司才會(huì)成為未來(lái)的企業(yè)巨頭。（本文首發(fā)鈦媒體）
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