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2015年中國的對外投資額高的驚人——高達(dá)1456.7億美元。
許多企業(yè)在近兩年通過海外并購讓自己的國際化進(jìn)程大大加快：騰訊以86億美元收購國際游戲巨頭Supercell 84.3%股權(quán)，以此布局國際手游市場，成為橫跨端游、手游兩大平臺的帝國；美的相繼斬獲東芝白電業(yè)務(wù)、意大利中央空調(diào)企業(yè)Clivet的大部分股權(quán)，海外營收占總收入比重接近50%。
并購確實(shí)能幫助企業(yè)有效實(shí)現(xiàn)資源整合及配置，讓中國企業(yè)的品牌和市場在海外土地上野蠻生長。
（在今年前9個月時間里，中國企業(yè)境外并購交易總價值達(dá)1739億美元，與去年同期相比大幅增長68%）
11月23日，中國與全球化智庫（CCG）與社科院社科文獻(xiàn)出版社聯(lián)合在北京發(fā)布了企業(yè)國際化藍(lán)皮書《中國企業(yè)全球化報(bào)告（2016）》。該報(bào)告根據(jù)各個上市公司公告及其他公開資料的數(shù)據(jù)，通過企業(yè)的跨國并購金額以及跨國并購的影響力這兩項(xiàng)指標(biāo)，評價中國企業(yè)的跨國并購行為，由此評選出了“2016年中國企業(yè)跨國并購十強(qiáng)”：
同時，按“走出去、走進(jìn)去、可持續(xù)發(fā)展”的企業(yè)海外發(fā)展路徑，該機(jī)構(gòu)還評比出了 “2016年中國企業(yè)全球化發(fā)展50強(qiáng)”。其中，海航、美的、萬達(dá)等知名企業(yè)在兩個榜單上均排名靠前。
（2016年中企全球化50強(qiáng)推薦榜）
海外投資劇增和“中國智造”的兩大新形勢
然而，撐起1456.7億美元這個龐大數(shù)字的，有成功的輝煌，也有失利的黯淡。
2015年9月波士頓咨詢公司發(fā)布的《迎接中國企業(yè)海外并購新時代》報(bào)告中稱，中國買家的海外并購交易完成率僅為67%，遠(yuǎn)低于歐美、日本等發(fā)達(dá)國家企業(yè)的水平。而到了2016，《2016年企業(yè)海外財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告》報(bào)告指出，中企海外并購有效率僅有1/3，加權(quán)跨境跨文化整合因素，只有不到20%的海外并購能夠真正成功。
因此，中國企業(yè)國際化，最大問題其實(shí)不是收購，而是整合。收購是可以通過資本買就可以，而整合則涉及到更多的問題。
首先，收購發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，沒有那么多人才去管理。另外，中國企業(yè)習(xí)慣用已有的中國成功方法去套國外市場，缺乏因地制宜的靈活性。這還屬于公司整合的主觀問題，而客觀現(xiàn)實(shí)也不容回避。以印度市場為例，跨州要交稅、水電氣供應(yīng)都很困難，而印度消費(fèi)者接受中國產(chǎn)品也需要一個時間周期。
在“跨國并購十強(qiáng)”上了榜單的美的在研究了其他公司的國際化途徑之后對這一點(diǎn)深有體會：在海外，中國進(jìn)行異地投資、建立本地的產(chǎn)銷，然后建立自己的品牌，是一個非常痛苦和漫長的過程。即便是并購式的海外拓展，也面臨著很多困哪和挑戰(zhàn)。
而對外投資的瘋狂并進(jìn)，只是現(xiàn)實(shí)環(huán)境的A面；B面的趨勢更加明顯，即中國企業(yè)向海外擴(kuò)張的背景，已經(jīng)從中國制造、到中國質(zhì)造進(jìn)入了全新的“中國智造”階段。
過去，中國的產(chǎn)品多為貿(mào)易式擴(kuò)張，依靠低成本、低價格進(jìn)入市場，品牌競爭力較薄弱。而現(xiàn)在，漸漸開始向資本、產(chǎn)能輸出轉(zhuǎn)型，一方面越來越重視提高產(chǎn)品附加值、將技術(shù)變?yōu)樽陨淼暮诵母偁幜?；另一方面更加重視自身的知名度、認(rèn)知度以及美譽(yù)度等。
在新形勢下，中國企業(yè)在國際化運(yùn)營方面面臨諸多挑戰(zhàn)：如何把握正確的國際化路徑，成為擺在中國企業(yè)面前的最大挑戰(zhàn)。那么，中國企業(yè)在海外并購過程中，是應(yīng)該主動出擊還是消極被動等待？并購?fù)瓿芍笕绾斡行У膶?shí)現(xiàn)不同背景的企業(yè)發(fā)生化學(xué)反應(yīng)？
未來是應(yīng)該制定詳細(xì)的利益和激勵機(jī)制？還是要將管理層都裁光？如果這樣的話怎么保證這家企業(yè)能在被并購后按照預(yù)想的方向發(fā)展？......種種問題表明，形成一套完整的國際化戰(zhàn)略是一個極其復(fù)雜的過程，不僅要考量國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境，也要對企業(yè)經(jīng)營的資源狀況進(jìn)行評估，調(diào)查擬進(jìn)入市場的狀況、競爭者狀況等等。
因此，有了出海的野心，中國企業(yè)最明智的做法就是參照一些已經(jīng)完成國際化版圖的“前輩們”做法，得出一些國際化路徑選擇的對策。
美的集團(tuán)的國際化樣本
一、需要系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，循序漸進(jìn)
從依靠供應(yīng)鏈和生產(chǎn)制造體系走出去到依靠品牌和研發(fā)體系走出去——這是中國企業(yè)普遍選擇的路徑。從OEM（委托制造），到ODM（制造+設(shè)計(jì)）再到OBM（自有品牌創(chuàng)造），這樣的國際化路徑十分清晰，走得也很穩(wěn)。美的就依據(jù)這個路徑很穩(wěn)地進(jìn)行國際化布局：
第一階段實(shí)行貼牌生產(chǎn)，打開國際市場，在海處市場投資建廠；美的通過在國際市場具有價格競爭優(yōu)勢的小家電等產(chǎn)品，率先切入國際市場，在越南的美的生產(chǎn)基地, 也以當(dāng)?shù)貨]有競爭者的電飯煲、電磁爐等產(chǎn)品為主。美的這種有機(jī)結(jié)合各種不同產(chǎn)品的優(yōu)勢, 有市場針對性的發(fā)展模式, 是一種理性的、利于公司長遠(yuǎn)品牌戰(zhàn)略的國際化模式。
第二階段，爭取在全球新興市場的自主品牌話語權(quán)，以合資或合作的方式積極參股或控股一些國際品牌；美的通過與國際上很多知名品牌達(dá)成合作關(guān)系, 他山之石可以攻玉, 以此突破管理與技術(shù)兩大難題, 盡快建立起自己的核心能力。
第三階段，通過合資合作獲得先進(jìn)技術(shù)和國際品牌經(jīng)驗(yàn)、并打開國際市場渠道后，自主品牌與被并購廠商的品牌形成梯隊(duì)格局，最終成為全球性的品牌運(yùn)營商。美的選擇自己的主打業(yè)務(wù)——空調(diào)，作為自己樹立國際品牌的基礎(chǔ), 此時已經(jīng)學(xué)習(xí)過國際上先進(jìn)的技術(shù)、品質(zhì)管理而建立起自己核心優(yōu)勢的空調(diào)業(yè)務(wù), 已經(jīng)可以盡職的為美的品牌樹立良好形象, 并帶動其他業(yè)務(wù)走向國際化。
在逐漸轉(zhuǎn)向OBM的階段中，中國企業(yè)要注意加大創(chuàng)新研發(fā)，提高產(chǎn)品附加值以提升整體競爭力。華為在進(jìn)行海外市場開拓的過程中，采取了先易后難、“農(nóng)村包圍城市”的做法，先在發(fā)展中國家大肆收割市場，再進(jìn)軍歐美市場。通過建立研發(fā)中心的方式快速占領(lǐng)發(fā)達(dá)國家的高端市場，憑借其研發(fā)創(chuàng)新能力加強(qiáng)品牌擴(kuò)張的深度，現(xiàn)在華為已經(jīng)成為了全球三大手機(jī)商之一。
二、無論是并購還是打開新市場，都要有布局意識
Interbrand發(fā)布2016全球最佳品牌榜上，華為和聯(lián)想榜上有名。聯(lián)想的國際化布局同樣也堪稱典范。2004年聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)，用全球并購和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，把自己打造成了一家業(yè)務(wù)范圍遍布全球的跨國公司。
騰訊從2005年首次出海收購，到現(xiàn)在，海外并購涉及游戲、社交、電商等領(lǐng)域拓展業(yè)務(wù)邊界。隨著Supercell并購案的落實(shí)，騰訊將占據(jù)全球游戲業(yè)規(guī)模13%的市場份額，進(jìn)一步鞏固了世界第一的位置。
美的對庫卡的收購屬于跨國跨界收購，但即使這樣我們也能從中看出其目的和路線。庫卡曾被德國總理默克爾譽(yù)為“德國工業(yè)的未來”，在德國“工業(yè)4.0”戰(zhàn)略中占有重要地位。美的要約收購庫卡94.55%的股份，可以說是收購了德國工業(yè)的未來。從產(chǎn)業(yè)鏈、品牌架構(gòu)的角度看，美的這次收購也將助力其“智能制造”戰(zhàn)略的實(shí)施，讓美的更順利地進(jìn)入智能家居領(lǐng)域。除了戰(zhàn)略性收購，美的也著眼于實(shí)際效益明顯的技術(shù)性收購。美的拿下東芝白電超80%的股權(quán)，意味著獲得了東芝5000項(xiàng)與白電相關(guān)的專利。東芝本身就已經(jīng)在東南亞和中東市場有廣泛的影響力，這一步棋著實(shí)讓美的在國際化的進(jìn)程中又邁出了一大步。
三、企業(yè)在文化整合的過程中要調(diào)整管理模式
TCL在早期的國際化拓展路徑中采取了自由品牌+國際收購+本土化品牌結(jié)合的策略，市場拓展難易互補(bǔ)的方式本身沒有問題，然而其在2003年收購了幾家公司的部分業(yè)務(wù)后，不但沒有打開歐美市場，反而遇到了文化融合的大挑戰(zhàn)，最終造成了巨額虧損。中國企業(yè)大多數(shù)并購失敗的案例也讓我們看到，作為一個文化背景與西方迥然不同的國家，在國際化進(jìn)程中遇到的困難也相對更大。
提起華為，有的人會聯(lián)想到其“狼性文化”。而即便是這樣一個具有進(jìn)取精神的企業(yè)，在國際化的擴(kuò)張過程中也需要妥協(xié)。任正非對華為的國際化歷程提過管理哲學(xué)的6個字：開放、妥協(xié)、灰度。也正是這樣的戰(zhàn)略讓華為在進(jìn)入新市場時總能保持高度適應(yīng)性和靈活性。我們可以從中得出一個結(jié)論——企業(yè)在資本輸出的過程中其實(shí)也伴隨著文化的輸出，那么企業(yè)就應(yīng)該具有一定的文化創(chuàng)造力，即將自身文化轉(zhuǎn)化為一種國際市場廣為接受的文化的能力。
美的雖然把東芝、庫卡等企業(yè)的大部分股權(quán)收入囊中，但在整合企業(yè)文化的時候絲毫不顯得霸道。比起一口氣換掉高層，美的更傾向于它可能會保持收購對象在一定時期之內(nèi)的穩(wěn)定性，比如保持Clivet核心高管團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性、工人工資待遇不變、不裁員，支持庫卡集團(tuán)監(jiān)事會及執(zhí)行管理委員的獨(dú)立性，對東芝，美的表示充分尊重其經(jīng)營的獨(dú)立性，只派幾名高管入駐，以安穩(wěn)度過收購后的動蕩期。
總而言之，全球化競爭最終落腳點(diǎn)仍是硬實(shí)力和軟實(shí)力之爭。走向世界的中國企業(yè)，不僅在資本上和規(guī)模上要勝人一籌，不僅要有更多的企業(yè)進(jìn)入世界五百強(qiáng)，更重要的是未來在文化、理念、價值、信仰上占據(jù)制高點(diǎn)。（文章首發(fā)鈦媒體）
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