易果生鮮創(chuàng)始人張曄宣布獲得 C+輪融資。

舞臺(tái)上的這個(gè)人，是個(gè)味覺不那么靈敏的人，在一起吃飯的時(shí)候，他的合伙人金光磊總是會(huì)敏銳發(fā)現(xiàn)菜里的某種調(diào)料放多了，張曄則總是后知后覺的附和道：“是嗎，我都沒有發(fā)現(xiàn)。”

在今年之前，張曄從沒有想過要面對媒體，在鈦媒體提出想采訪他之前已察覺了，因?yàn)槲覀儙缀踉诠_渠道找不到任何有關(guān)這位CEO的有用資料。

在此之前，易果一直把聯(lián)合創(chuàng)始人金光磊推在前面接受采訪。他們倆在各方面的互補(bǔ)，也的確可以稱之為最佳搭檔。

他倆就是易果生鮮的兩位創(chuàng)始人，這是一家天天和“吃”打交道，琢磨怎么吃的公司，相比金光磊對生鮮的品味和對行業(yè)的情懷，張曄更擅長的則是他對商業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營的高度敏感和超強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力。

上周，易果剛剛宣布從易果生鮮升級為易果集團(tuán)，并且完成了一筆“生鮮史上最大融資”：由蘇寧領(lǐng)投的C+ 和阿里領(lǐng)投的C輪融資，總計(jì)融資金額超過5億美金。這在資本和生鮮行業(yè)雙重寒冬的當(dāng)下，幾乎是一個(gè)奇跡。

易果董事長兼 CEO 張曄少見的親自站臺(tái)和演講，第一次清晰的還原了一個(gè)易果憑什么能在寒冬融這么多錢的故事。

畢業(yè)于上海交大的張曄，先后拿到工業(yè)外貿(mào)和計(jì)算機(jī)兩個(gè)專業(yè)的本科學(xué)位，是一個(gè)典型的理工男，有著很強(qiáng)的邏輯思維，善于從宏觀去判斷一件事情， “要從整體去看”、“三個(gè)齒輪要一起轉(zhuǎn)起來”是他在接受鈦媒體獨(dú)家專訪中不斷強(qiáng)調(diào)的，你很少能從他的講話里聽到感性的論述。

過去的11年，他更多的是在幕后，掌舵著易果的大方向，這次現(xiàn)身，張曄終于把自己運(yùn)籌多年這盤大棋攤了出來——易果不再是一家生鮮電商，而是要構(gòu)建一個(gè)生鮮生態(tài)：成立易果供應(yīng)鏈公司；成立安鮮達(dá)物流公司；完善線上線下全渠道零售體系。

“富二代”

張曄改變了我對生鮮從業(yè)者的印象。第一次見到張曄是在他的辦公室，與我印象中的生鮮從業(yè)者有很大的差別。

從2015年下半年開始，不斷有公司在倒閉、轉(zhuǎn)型，也不斷有人在從生鮮這個(gè)坑里跳出來。先后出入佳沃市集、順豐優(yōu)選兩家公司的崔曉琦就直言，生鮮電商到處都是坑，暫時(shí)不會(huì)再去碰了。上海搶鮮購創(chuàng)始人魯振旺發(fā)了篇長文“放棄生鮮電商，很艱難，但是我還能怎么做”。這些片段幾乎拼湊起了鈦媒體編輯對生鮮從業(yè)者的全部印象——除了辛酸淚就是辛酸淚。

見到張曄的時(shí)候，他剛剛結(jié)束一場會(huì)議，后面還有一場會(huì)議在等著他，日程安排得嚴(yán)絲合縫，辦公室的桌上擺著幾瓶像伏特加的玻璃瓶礦泉水，看來他并不像自己說的那么“不注重生活品質(zhì)”。一天的會(huì)議下來，他依然神采奕奕，從容又邏輯清晰的回答著我的每一個(gè)問題。

很大程度上說，這份從容與淡定與張曄過去 18 年的創(chuàng)業(yè)積累不無關(guān)系。說的直白點(diǎn)兒就是，創(chuàng)立易果前的張曄并不缺錢，早已實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由，易果也算是個(gè)“富二代”。

這位過分低調(diào)的 CEO，還有一個(gè)少有人知的身份——易貿(mào)控股集團(tuán)董事長。

易貿(mào)公司成立于1999年的上海，最早是做大宗商品交易平臺(tái)起家的，為化工、能源、漿紙等行業(yè)提供信息資訊、商務(wù)服務(wù)和交易服務(wù)。同一年， 還出現(xiàn)了一家后來叱咤中國互聯(lián)網(wǎng)圈的公司——阿里巴巴，只是阿里巴巴后來從 B2B 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向了淘寶，而易貿(mào)一直在 B2B 信息領(lǐng)域深耕。

后來阿里成了易果的股東和合作伙伴，這是后話。

張曄告訴鈦媒體，他和金光磊都是互聯(lián)網(wǎng)的信徒，堅(jiān)信互聯(lián)網(wǎng)會(huì)改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)，同時(shí)他們也堅(jiān)定的認(rèn)為，線上只是一部分，線上線下的結(jié)合才是未來。所以成立易貿(mào)的初心很簡單，就是通過互聯(lián)網(wǎng)讓交易變的更容易，“‘易貿(mào)’是一個(gè)動(dòng)詞，是使交易變?nèi)菀?，倒過來又是‘貿(mào)易’，”說起易貿(mào)這個(gè)名字來，張曄到現(xiàn)在都覺得很驕傲。

張曄和金光磊的一個(gè)共同的朋友——茅廬，在 2005 年是做進(jìn)口水果報(bào)關(guān)服務(wù)的。那一年進(jìn)口水果還不像現(xiàn)在這么常見，只有一些進(jìn)口超市里才能看到。當(dāng)時(shí)這三個(gè)人就開始思考，有沒有可能讓消費(fèi)者能夠以優(yōu)質(zhì)、便利、同時(shí)以合理的價(jià)格吃到進(jìn)口水果？三人一致覺得線上可能是條路，于是就有了易果——國內(nèi)最早的生鮮電商平臺(tái)。

張曄很少說情懷，很少說感性的話，但是說出來的嚴(yán)密產(chǎn)業(yè)邏輯背后，全是野心。

“燒錢這件事，模式不對，就是輸血不斷；模式對了，就是戰(zhàn)略投入”

倒閉、裁員、關(guān)線下店，生鮮電商上半年經(jīng)歷了一場大范圍的變故，雖然不斷的有公司倒閉，但也不斷的有公司獲得融資。放眼望去，剩下的幾家生鮮電商背后都能看到巨頭的身影，天天果園有京東、中糧我買網(wǎng)有百度、每日優(yōu)鮮有騰訊，阿里先投了盒馬鮮生，又連續(xù)A、B兩輪投了易果生鮮。

日前，易果生鮮又幾乎同時(shí)完成了C+和C輪融資，背后是蘇寧和阿里的支持。在資本紛紛捂緊口袋，生鮮電商連遭變故的情況下，這些平臺(tái)就顯得格外“幸運(yùn)”了。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全國4000多家生鮮電商企業(yè)中，只有1%實(shí)現(xiàn)了盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%是巨額虧損。外界一直有一種解讀認(rèn)為，目前生鮮電商就是在依靠巨頭輸血，自建倉儲(chǔ)和冷鏈物流的巨大投入，一度被認(rèn)為是一條不歸路，也有很多人把一些生鮮電商失敗的癥結(jié)歸結(jié)于此。

對于“輸血”的說法，張曄并不十分在意，他認(rèn)為，如果模式不對，就是輸血不斷，如果模式對了，就叫戰(zhàn)略投入，所以應(yīng)該放到一個(gè)大的戰(zhàn)略圖景里面去看這件事。

在他看來，生鮮電商目前要做的是，打造一個(gè)前端服務(wù)、供應(yīng)鏈、冷鏈物流三環(huán)聯(lián)動(dòng)的生態(tài)，而這個(gè)生態(tài)環(huán)境的建立是有時(shí)間窗口和規(guī)模要求的，所以在比較短的時(shí)間里達(dá)到一定的規(guī)模的話，就需要一個(gè)比較大的投入。當(dāng)這樣一個(gè)生態(tài)環(huán)境建立起來以后，盈利能力就會(huì)顯現(xiàn)出來。

張曄做過一筆測算，對于生鮮市場來說，百億規(guī)模才有可能在經(jīng)濟(jì)上達(dá)到收支平衡，乃致盈利，如果只有幾個(gè)億的規(guī)模，就只能做一個(gè)小而美的平臺(tái)。

目前生鮮電商最主要的兩個(gè)投入：一個(gè)是物流系統(tǒng)，另一個(gè)是與物流相配合的連接供應(yīng)商到消費(fèi)者的一整套IT系統(tǒng)。

要保證生鮮能夠完好的送到消費(fèi)者手上，就必須有一套靠譜的2C冷鏈物流系統(tǒng)。

張曄說，一開始易果也不想做得這么重，但是在與物流伙伴合作的時(shí)候發(fā)現(xiàn)很多難題，比如：很多物流公司都不愿意配送水果，因?yàn)閾p耗大又很麻煩，另外，對于損耗的貨品，雙方也很難劃分權(quán)責(zé)。

所以，易果決定自建物流，成立了全資物流公司安鮮達(dá)，目前在全國10地有11個(gè)倉，覆蓋200個(gè)城市，日均產(chǎn)能20萬單。

張曄還向鈦媒體透露，能夠配合物流系統(tǒng)的整套IT系統(tǒng)，沒有三年時(shí)間和每年上億元的IT費(fèi)用是很難做成的，另外，這套體系是一個(gè)很長的鏈條，所以門檻兒也很高，需要不斷的迭代系統(tǒng)去匹配不斷變化的服務(wù)需求。

這兩個(gè)被張曄稱之為“軍備競賽”的東西，需要大量的持續(xù)投入才能完成。

整個(gè)物流和IT系統(tǒng)的搭建，張曄將它們稱為“軍備競賽階段”。在他看來，今年以來，生鮮的窗口已經(jīng)關(guān)閉。因?yàn)橐袁F(xiàn)在的資本環(huán)境，新的玩家再建物流的可能性幾乎為零，而如果沒有冷鏈物流的話，生鮮電商就只是一層皮。

另外，“軍備競賽”需要大量的持續(xù)投入才能完成。而在這樣高投入下，如果沒有足夠大的規(guī)模做支撐，是很難平攤成本的。所以，長期徘徊在低成本范圍內(nèi)的平臺(tái)，就最終只能淪落為大平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)里面的一個(gè)小組成部分。

“說不站隊(duì)的人，是因?yàn)樵谫惖郎线€沒有跑出價(jià)值”

對于“站隊(duì)”這個(gè)話題，也是很多人不愿談及的，似乎站隊(duì)就意味著妥協(xié)、能力不足，但張曄卻大方的接下了“站隊(duì)”二字。

“在選擇戰(zhàn)略投資人時(shí)，從最核心來說，我們需要中國最大的線上零售企業(yè)，就是阿里巴巴作為我們的戰(zhàn)略股東；同時(shí)，我們還需要找到一家中國最大的線下零售企業(yè)來給我們戰(zhàn)略資源。這樣的話，使我們這個(gè)生態(tài)環(huán)境的應(yīng)用系統(tǒng)，不僅有線上，還有線下，而且可以做線上線下的一個(gè)融合。

在他看來，滿足消費(fèi)者需求才是生鮮的本質(zhì)，所以無所謂線上線下之分。在這樣的邏輯下，易果就需要多種的應(yīng)用場景。

張曄說，易果在拿阿里的A輪融資的時(shí)候，其實(shí)并不缺錢，易貿(mào)也能給的了這筆錢，但當(dāng)時(shí)他判斷，生鮮電商肯定會(huì)成為巨頭們的必爭之地，而目前已有的業(yè)態(tài)，很難逃得出巨頭們的已經(jīng)劃定的疆域，而那些不站隊(duì)的，無非是想最后能把公司以一個(gè)好價(jià)錢賣給巨頭。張曄這樣說：

“那些說不站隊(duì)的人，是因?yàn)樗麄冊谫惖郎线€沒有跑出價(jià)值。”

對易果來說，第一要?jiǎng)?wù)就是把生鮮這個(gè)生態(tài)環(huán)境搭建起來。“阿里成為戰(zhàn)略股東以后，到底能給我們帶來什么？其實(shí)核心的一點(diǎn)是他給了我們一個(gè)翹動(dòng)這個(gè)大球的支點(diǎn)。”張曄的每一句話都直指現(xiàn)實(shí)考量。

雖然易果靠著多年的經(jīng)營在供應(yīng)鏈和物流方面有了一些積累，每年也有過億的銷售額，但是光憑這些是很難快速的建立起一個(gè)生態(tài)環(huán)境，需要慢慢把雪球滾大，這時(shí)候就需要一個(gè)推力、一個(gè)支點(diǎn)，這就是易果一開始選擇阿里的原因。

另外，易果當(dāng)時(shí)獲悉了阿里在天貓超市上的發(fā)展計(jì)劃，他們認(rèn)為這是很好的機(jī)會(huì)，于是，作為投資條件，易果獲得了天貓超市生鮮的獨(dú)家運(yùn)營權(quán)。

“我們和阿里就像兩個(gè)不同的齒輪，我們轉(zhuǎn)的比較慢，他們轉(zhuǎn)的比較快，一碰上去的時(shí)候，對我們來說沖擊是很大的，所以我們幾乎用了一年的時(shí)間去磨合”。

阿里作為一個(gè)平臺(tái)，做的是一個(gè)相對輕的層面，所以走的很“快”；易果作為一個(gè)有供應(yīng)鏈、有物流的全鏈條公司，復(fù)雜程度更高，所以走的很“慢”。

張曄說，阿里的接入一下改變了易果的前端，而只有整套物流、供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度和前端匹配起來，整條產(chǎn)業(yè)鏈才能走順，這其中有很多復(fù)雜因素。

拿選品來說，易果在原來運(yùn)營自己官網(wǎng)、APP的基礎(chǔ)上，又加上入天貓超市這塊業(yè)務(wù)，但這兩個(gè)平臺(tái)上的人群，從對品質(zhì)的要求到對價(jià)格敏感度，都存在不小的差異，這就需要匹配不同的貨品。

另外，阿里不光轉(zhuǎn)速快，體量也大，這就給易果提出了更高的要求。渠道端的輪子加快加大以后，物流和供應(yīng)鏈端也得不斷加大、加快，才能形成一個(gè)聯(lián)動(dòng)的過程。

談到最近剛剛加入的新股東蘇寧，張曄說，當(dāng)時(shí)就是在幾家大的有意向領(lǐng)投的企業(yè)里挑，考慮到蘇寧的線下優(yōu)勢和戰(zhàn)略協(xié)同，所以很自然的選擇了蘇寧。與蘇寧的合作主要是三個(gè)方面，蘇鮮生的深度合作、蘇寧線下店的接入以及蘇寧物流上的共享。

“對我們來說，能不能躍上這樣一個(gè)一個(gè)臺(tái)階，看我們的運(yùn)營能力的同時(shí)，資源也是必須的，資源靠戰(zhàn)略投資來完成，就是阿里和蘇寧，我們需要足夠的彈藥，一路狂奔，時(shí)間窗口和節(jié)奏是很重要的。”張曄說道。

處處大膽，處處小心

相比張曄大刀闊斧的布局生鮮生態(tài)和各種大膽的戰(zhàn)略想象，張曄在戰(zhàn)術(shù)上卻展現(xiàn)出極度謹(jǐn)慎的一面。

從去年開始，很多生鮮電商開始嘗試布局線下實(shí)體店，天天果園打出“門店+前置倉庫”概念，本來生活推出O2O產(chǎn)品本來便利，但O2O的這波熱潮最終以整合、轉(zhuǎn)型告終，天天果園也關(guān)閉了線下店。

其實(shí)在一年半前張曄也面臨過要不要做O2O的抉擇。但張曄說，對于自己沒有看明白的事情，不會(huì)下重注去投入，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候可能會(huì)被誤導(dǎo)而作出錯(cuò)誤的判斷；但是也不能因?yàn)槎虝r(shí)間內(nèi)沒有看明白，就放棄一個(gè)潛在的希望，所以，這種時(shí)候他一般會(huì)小規(guī)模投入來做試驗(yàn)，他把這稱作“防御性的嘗試”。

另外，在他看來，上半年這場變故表面上與O2O脫不了干系，實(shí)則問題的核心還是在“生鮮”身上。很多公司都是單純的用電商的思路去經(jīng)營，在生鮮方面卻沒有根基，盲目靠O2O燒錢去拉用戶量，但是到去年年底風(fēng)向突然變了，資本從原來的看GMV開始，向看毛利轉(zhuǎn)變，一下讓很多平臺(tái)無法適從。

張曄屢屢強(qiáng)調(diào)，生鮮電商首先應(yīng)該是一個(gè)生鮮的產(chǎn)業(yè)，只是通過電商方式去提高業(yè)務(wù)的運(yùn)作效率，生鮮電商也只是一種過渡形式，未來將只有生鮮公司，也就是具備生鮮供應(yīng)鏈管理、冷鏈物流體系和客戶服務(wù)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的公司。

“所以那些死掉的平臺(tái)，首先我們要看，它是不是一家生鮮公司，我覺得這是這個(gè)業(yè)務(wù)的本質(zhì)，如果你用這條線去衡量的話，你會(huì)非常清晰的看到，死掉的大部分是電商，不是‘生鮮’。”

天天果園CEO王偉也曾向鈦媒體坦言，15年開始，大批生鮮電商在資本的驅(qū)動(dòng)下做了很多非理性動(dòng)作，國外的各種生鮮模式幾乎被在國內(nèi)演練了個(gè)遍，而從爆炸到回歸理性是新興行業(yè)必然會(huì)經(jīng)歷的過程。燒錢模式的結(jié)束，讓大量沒有供應(yīng)鏈沉淀的公司被淘汰。

此前王偉曾判斷O2O將是生鮮電商的下一個(gè)增長點(diǎn)，而門店的陸續(xù)關(guān)閉，也被外界解讀為是 O2O模式的擱淺。不過，王偉表示，天天果園對于O2O判斷并沒有改變，只是策略上更趨理性，所以從去年底，天天果園開始把線下門店轉(zhuǎn)變?yōu)槲}模式。

張曄也對線下店的價(jià)值表示認(rèn)同，不過在他看來，每個(gè)公司都有自己的基因，線上和線下從思路到執(zhí)行都是不同的模式，所以易果的思路是，在生鮮這個(gè)生態(tài)圈里先扮演好生鮮運(yùn)營平臺(tái)的角色，線下店還是主要以合作為主，蘇寧小店就是其中的一個(gè)嘗試。

“自然有線下店做的好的人，但是他們需要我們生鮮這個(gè)供應(yīng)鏈，還有一些數(shù)據(jù)和客戶，我們可以相互結(jié)合，但是不用我們自己去做。生鮮的這樣一個(gè)生態(tài)環(huán)境，并不等于說是什么都是自己做就是OK，我覺得大家能夠合在一起做一件事情，這才是我們的目標(biāo)。”

整整11年，流水的對手，鐵打的易果

11月28日的融資發(fā)布會(huì)，也是易果11周年的生日會(huì)。這11年來，張曄每天都在惴惴不安，親眼見證了一波又一波的生鮮電商公司，起來、落下；起來、落下??

一直被描繪的很大的線上生鮮市場，預(yù)期規(guī)模高達(dá)千億元，然而，在商超、電商的多年努力下，滲透率卻仍僅為3%，生鮮電商也一度被認(rèn)為是一個(gè)偽命題。

張曄坦言，這是易果一直在思考的問題。一方面，生鮮購買的整個(gè)業(yè)態(tài)從前端到后端還不夠成熟，投入高門檻兒又相對高，所以生態(tài)系統(tǒng)的建立和業(yè)態(tài)規(guī)模的擴(kuò)張都需要時(shí)間。

另一方面，家庭中生鮮采購權(quán)的更替有一個(gè)過程。目前很多互聯(lián)網(wǎng)人群所在的家庭當(dāng)中，還是由不上網(wǎng)的父母掌握著生鮮的采購權(quán)，而隨著互聯(lián)網(wǎng)人群年齡的增加，生鮮的采購權(quán)會(huì)逐漸更替。在張曄看來，隨著年齡分布比例的變化，接下來生鮮市場將迎來加速成長。

另外，還有一個(gè)很重要的挑戰(zhàn)——消費(fèi)者對于生鮮網(wǎng)購的容錯(cuò)率是很低的。

多點(diǎn)（dmall）的創(chuàng)始人劉江峰曾表示，消費(fèi)者會(huì)因?yàn)閮r(jià)錢貴一點(diǎn)而發(fā)起投訴，在生鮮平臺(tái)上為消費(fèi)者做的100件事中，99件令人滿意，1件令人不滿意，僅這一件事都會(huì)引發(fā)不滿，甚至是離開平臺(tái)，用戶維護(hù)成本較高。所以，外形、口感、品質(zhì)不穩(wěn)定的生鮮產(chǎn)品，是很難留住消費(fèi)者的。

于是，很多生鮮電商都主張?jiān)诓少彮h(huán)節(jié)采用產(chǎn)地直采的模式，一方面壓縮中間貿(mào)易環(huán)節(jié)的成本，一方面從源頭進(jìn)行農(nóng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。

對于產(chǎn)地直采，張曄道出這背后的門道：沒有強(qiáng)大的渠道流通能力，產(chǎn)地直采就只是個(gè)噱頭。

拿蘋果來說，一批蘋果長出來以后會(huì)分成有不同等級，而平臺(tái)需要的只是其中一個(gè)等級的蘋果，那么剩下蘋果給誰呢？所以農(nóng)民或者合作商就會(huì)把這個(gè)等級的蘋果加價(jià)賣給平臺(tái)，用取得的加價(jià)去彌補(bǔ)剩下等級蘋果售賣時(shí)可能產(chǎn)生的虧損。

加價(jià)下來雖然仍能節(jié)省幾個(gè)點(diǎn)的成本，但把采購?fù)度氲娜肆?、物力加進(jìn)去，節(jié)省下來的這幾個(gè)點(diǎn)也就幾乎被抹平了。

所以只有將同批產(chǎn)品全部拿下來，并按照平臺(tái)所需的標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行分級，將不同等級的產(chǎn)品賣給不同的消費(fèi)者，才能真正的把原產(chǎn)地采購的優(yōu)勢發(fā)揮出來，否則只是向產(chǎn)地做了一個(gè)簡單的上溯，利潤實(shí)際是有限的。

“傳統(tǒng)的這些水果販子或者是菜販子，他們的效率其實(shí)是不低的。你真正能夠節(jié)省效率的前提是能夠做到他們做不到的事情，如果你做的事情和他做的事情一樣的話，其實(shí)是省不了錢的。所以，不是說把好品質(zhì)的菜賣出好價(jià)格才能賺錢，你怎么處理那些剩下的爛菜，才是你盈利的關(guān)鍵點(diǎn)。”

張曄說，往上游去的核心點(diǎn)是全渠道，只有讓每個(gè)品級的商品都有銷售出去的渠道，才是往上游走真正的商業(yè)價(jià)值。

易果一直在通過多種方式拓展自己的渠道，除了天貓和易果官網(wǎng)兩個(gè)主要渠道，還有出口、團(tuán)購、餐飲銷售、農(nóng)批市場等多個(gè)渠道，盡可能讓不同品級的貨品都能有相對應(yīng)的出口，將一批貨品的利用率最大化。

另外，張曄認(rèn)為，生鮮的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里，最核心的還是標(biāo)準(zhǔn)、品質(zhì)，而不在于從哪個(gè)環(huán)節(jié)購買，只有當(dāng)平臺(tái)發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，或者平臺(tái)想要自己建立標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，才需要不斷的往上游走。

而標(biāo)準(zhǔn)的建立和流通能力的拓展都需要足夠的規(guī)模來做支撐，需要全品類、全渠道的精耕細(xì)作，只是單純套上電商的殼，是無法讓所有問題迎刃而解的。不論是線上還是線下，物流還是供應(yīng)鏈建設(shè)，最終都是為了服務(wù)好生鮮這門生意，這中間是沒有捷徑可走的。就像張曄說的，“未來，沒有電商，只有‘生鮮’。

張曄感嘆，生鮮是一個(gè)長跑，易果已經(jīng)跑過了11個(gè)年頭，在跑的過程中，不斷有新的競爭對手加入，也不斷有人出局，從2006年只有兩家競爭對手，到2013年生鮮電商大爆發(fā)，再到這輪洗牌后所剩無幾的幾家。“我們趟過的坑，每個(gè)人都得趟，只是先與后的問題。”

“很慶幸能一直跑在這個(gè)隊(duì)伍的領(lǐng)先位置，雖然對手一直在變，但是易果會(huì)一直跑下去，也同樣感謝那些陪我們跑過一段的對手們。”張曄說這話，稍有些驕傲。

隱形冠軍浮出水面蘇醒之后，往往就是行業(yè)整合腥風(fēng)血雨的加劇。（文章首發(fā)鈦媒體，記者/謝康玉）

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