【本文正在參加競拍話題“平臺模式，能讓傳統(tǒng)企業(yè)斬獲數(shù)字化發(fā)展新契機(jī)嗎？”，歡迎提出不同觀點，趕快登陸鈦媒體給話題投稿吧！】
隨著亞馬遜、蘋果、阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)和高科技巨頭的快速崛起，平臺模式備受矚目。
根據(jù)埃森哲近期發(fā)布的報告來看，目前全球最大15家已上市“平臺”企業(yè)的總市值高達(dá)2.6萬億美元，包括阿里巴巴、Alphabet、亞馬遜、蘋果、百度、eBay、Facebook……資本市場給予平臺公司更高的估值。
平臺經(jīng)濟(jì)（ Platform Economics）是指在虛擬或真實的交易場所，平臺本身不生產(chǎn)產(chǎn)品，但可以促成雙方或多方供求之間的交易，收取恰當(dāng)?shù)馁M用或賺取差價而獲得收益。
平臺的關(guān)鍵特點之一是：和原來線性的價值鏈不一樣，平臺是網(wǎng)絡(luò)型的，跟互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展有很多相關(guān)性，尤其是跨區(qū)域的電商。平臺模式的價值在全球范圍內(nèi)獲得廣泛認(rèn)可，其層出不窮的創(chuàng)新、跨界舉動，給傳統(tǒng)企業(yè)帶來了極大的競爭力，數(shù)字技術(shù)的發(fā)展成為傳統(tǒng)企業(yè)向平臺轉(zhuǎn)化的重要催化劑。
Uber、滴滴為消費者建立了汽車與司機(jī)的信息平臺，但Uber想顛覆的不只是傳統(tǒng)出租車行業(yè)，其在波士頓推出的Uber Heath，在原體系里連接了醫(yī)護(hù)人員，提供疫苗接種服務(wù)，也沖擊著醫(yī)療行業(yè)。
傳統(tǒng)行業(yè)巨頭和互聯(lián)網(wǎng)公司，都希望在平臺經(jīng)濟(jì)里分一杯羹?；ヂ?lián)網(wǎng)公司在平臺建立中有天然優(yōu)勢，傳統(tǒng)行業(yè)目前擁抱平臺的步子還比較小，需要突破自我、壯士斷腕。
互聯(lián)網(wǎng)具備平臺基因
互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展平臺經(jīng)濟(jì)具有先天優(yōu)勢，因為互聯(lián)網(wǎng)平臺最接近經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“雙邊市場理論”：在雙邊市場里，連接不同用戶群的產(chǎn)品或服務(wù)，就是平臺。
互聯(lián)網(wǎng)具有放大效應(yīng)，億級用戶量帶來巨大的能量和信息。BAT都是平臺生態(tài)，騰訊微信是連接個體與個體及服務(wù)商與個體的應(yīng)用平臺；在淘寶平臺上活躍的用戶群體，遠(yuǎn)不止網(wǎng)商和消費者，還有運營服務(wù)商、物流服務(wù)商、推廣服務(wù)商、應(yīng)用開發(fā)商等等；百度同時服務(wù)于網(wǎng)絡(luò)推廣的廣告商和檢索信息的網(wǎng)民群體。
平臺打造的市場結(jié)構(gòu)，往往不止雙邊，甚至是三邊、四邊、更多邊的結(jié)構(gòu)，在京東、淘寶上活躍的用戶群體，除了網(wǎng)商和消費者，還有運營服務(wù)商、物流服務(wù)商、推廣服務(wù)商、應(yīng)用開發(fā)商。
除了豐富的參與者，我們還能看到功能不同卻又彼此交互的平臺，淘寶在商品交易平臺之外，還有廣告交易平臺、物流交易平臺、工具交易平臺，這些平臺相互連接，形成一個復(fù)雜的平臺經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。
平臺經(jīng)濟(jì)是順應(yīng)時代的產(chǎn)物。
互聯(lián)網(wǎng)平臺大致可以分為3個階段，媒體、交易、分享，首先是門戶網(wǎng)站、搜索引擎、即時通信、社交網(wǎng)絡(luò)，然后是支付寶、PayPal，如今平臺經(jīng)濟(jì)火熱，也伴隨著“分享”理念的傳播，互聯(lián)網(wǎng)給閑置資產(chǎn)、技能經(jīng)驗的分享交易，提供了平臺。
平臺經(jīng)濟(jì)從互聯(lián)網(wǎng)中孕育誕生，是熊彼特創(chuàng)新理論的典型案例。
在熊彼特看來，創(chuàng)新就是要“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，即“生產(chǎn)要素的重新組合”，要把一種從來沒有的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”引進(jìn)生產(chǎn)體系中去。
打個比方：不管把多大數(shù)量的驛路馬車或郵車連續(xù)相加，也決不能得到一條鐵路。這種革命性變化的發(fā)生，說明創(chuàng)新具有突發(fā)性和間斷性的特點，我們需要對經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)行動態(tài)的分析研究。
互聯(lián)網(wǎng)公司就是這樣一種“新組合”的存在，基于其產(chǎn)生的創(chuàng)新是一種革命性變化，同時意味著毀滅，比如Uber、阿里巴巴，出租車公司和零售服務(wù)商們大概沒有想到，沖擊他們的不是同業(yè)競爭者，是互聯(lián)網(wǎng)平臺。
傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型需要“斷腕”
蘋果是“從硬件到平臺經(jīng)濟(jì)”的典型案例，最早其開發(fā)封閉的硬件、操作系統(tǒng)和應(yīng)用，后來喬布斯把iPhone App Store和iTunes打造成了開放平臺，其它企業(yè)可以在平臺上提供內(nèi)容，諾基亞、三星、摩托羅拉、索尼愛立信和LG五大手機(jī)廠商曾經(jīng)霸占整個行業(yè)90%的利潤，但蘋果卻可以一舉超越所有公司，幾乎獨吞整個行業(yè)的全部利潤。
新興企業(yè)利用平臺跨界進(jìn)入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并帶來顛覆性影響，讓傳統(tǒng)企業(yè)感到了深刻的危機(jī)感，并迫使他們重新思考自身在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的定位。平臺模式的示范效應(yīng)和競爭壓力已開始推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)擁抱“產(chǎn)業(yè)平臺”。
外部的技術(shù)環(huán)境已經(jīng)為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了很好的條件。首先是云計算的普及，公有云、私有云，這一塊使得傳統(tǒng)企業(yè)從內(nèi)部做IT到現(xiàn)在很多東西能夠跟生態(tài)系統(tǒng)之間進(jìn)行關(guān)聯(lián)，跟消費者進(jìn)行關(guān)聯(lián)。
其次是物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。利用數(shù)字技術(shù)，圍繞物聯(lián)網(wǎng)，做平臺一定要對業(yè)務(wù)的可實施性把握非常好，了解融資企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，做有效的風(fēng)險評估，推出有吸引力的價值產(chǎn)品。物聯(lián)網(wǎng)本身推動了平臺的發(fā)展，外部和物理數(shù)字之間連接的使得平臺轉(zhuǎn)型在技術(shù)上有實現(xiàn)的可能性。
在這樣的情況下，傳統(tǒng)企業(yè)管理者們對于云計算、物聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識和判斷，直接決定了這家公司能否有足夠的可能去擁抱平臺經(jīng)濟(jì)。
在國內(nèi)，我們能夠看到技術(shù)服務(wù)提供商通用電氣建立了GE Predix云平臺，通過平臺積累和分析伙伴和客戶的數(shù)據(jù)，幫助平臺參與者提升客戶體驗；寶鋼的歐冶電商平臺出了渠道銷售外，還提供交易、物流等相關(guān)服務(wù)……傳統(tǒng)企業(yè)在平臺發(fā)展過程中，需要不斷否定以往的經(jīng)驗，重新試錯。
但平臺轉(zhuǎn)型升級的過程中仍有不少障礙。
正如埃森哲的報告中所說，一些傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)開始試水平臺模式，超過82%的企業(yè)認(rèn)同平臺模式將對自身產(chǎn)業(yè)帶來較大的，甚至是顛覆性的影響，但中國傳統(tǒng)企業(yè)對于如何捕捉平臺模式帶來的新增長空間，在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上都尚未做好準(zhǔn)備。
埃森哲大中華區(qū)負(fù)責(zé)數(shù)字化業(yè)務(wù) CEO 俞毅看來，中國傳統(tǒng)企業(yè)面臨的困境有兩個方面。一方面，轉(zhuǎn)型的方向難以確定，企業(yè)的轉(zhuǎn)型要立足于所在的行業(yè)，從痛點切入，創(chuàng)造差異化價值，深耕產(chǎn)業(yè)或另辟蹊徑，由此激發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，吸引高質(zhì)量的平臺伙伴；另一個難題是持續(xù)的能力支持，企業(yè)在平臺轉(zhuǎn)型中，不僅要打通健康的生態(tài)系統(tǒng)，還要建立平臺治理機(jī)制，滿足各個參與者的需求。這對于管理能力、人力資源和執(zhí)行能力的要求，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的時期，而能力的提升，卻不是短時期能夠解決的，大部分傳統(tǒng)企業(yè)因為還要維持常規(guī)業(yè)務(wù)的正常運行，很難有足夠的資源支持自己去迅速獲取這些能力。
上述這些因素使得傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，擁抱平臺經(jīng)濟(jì)，變得難度超乎想象。（本文首發(fā)鈦媒體，記者/孫騁）
快報
根據(jù)《網(wǎng)絡(luò)安全法》實名制要求，請綁定手機(jī)號后發(fā)表評論
對平臺商業(yè)模式的理解，從文章來看只是見其形，沒有見其神。對BAT和Uber沒有寫出他們獨特的價值是什么，為什么他們的模式是不能被復(fù)制的。傳統(tǒng)行業(yè)是什么，你能說萬達(dá)廣場不是平臺模式嗎，萬達(dá)廣場就是傳統(tǒng)行業(yè)向平臺商業(yè)模式轉(zhuǎn)型成功的例子。
傳統(tǒng)企業(yè)的競爭者并不是互聯(lián)網(wǎng)公司，互聯(lián)網(wǎng)公司要想發(fā)展是需要拿傳統(tǒng)企業(yè)作為載體
傳統(tǒng)企業(yè)包袱太多，觀念人才都不支持，沒戲。
對平臺的理解是不是有些太局限？