生鮮電商創(chuàng)業(yè)到底死沒死？
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生鮮電商創(chuàng)業(yè)徹底死了？
鈦媒體一位記者在本月23號的頭條文章中拋出了上述犀利問題，給出了肯定的回答。而這位記者理由就是梳理了易果生鮮、每日優(yōu)鮮等生鮮領(lǐng)域的頭部玩家們的生存現(xiàn)狀得出了結(jié)論：他們都背靠巨頭的資本。
但在我看來，這個結(jié)論下的為時過早！甚至于連這個辯題恐怕都不存在。
作為一位生鮮物流領(lǐng)域的從業(yè)人員，我接觸到產(chǎn)業(yè)鏈上下游的很多業(yè)內(nèi)人士，他們可不這么看。
說“徹底死了”的論調(diào)，事實上是基于“大而全不好做”的行業(yè)現(xiàn)狀。你只是盯著頭部那幾家背靠巨頭的公司，燒錢無底洞，補貼大戰(zhàn)看不到盡頭，確實容易得出生存不易的結(jié)論。
而事實上，生鮮業(yè)內(nèi)有不少小而美的創(chuàng)業(yè)項目還是做得風(fēng)生水起的，說悶聲發(fā)大財也不為過。在垂直化細分領(lǐng)域——辟如冷鏈物流等領(lǐng)域，一些創(chuàng)客們盈利狀況非常好。
不妨先來分析一下這篇文章（《生鮮電商創(chuàng)業(yè)徹底死了，趕緊找個巨頭嫁了吧》）中列舉的“先烈們”到底為什么死。
一堆把模式掛在嘴邊的“理論家”們想把這門生意直接用互聯(lián)網(wǎng)的套路搬到線上，打通線下，就想做好這門生意？其實不然，選不好路徑，在生鮮領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)確實是要交很多學(xué)費的。失敗者之所以失敗，是因為在不正確的路上碰到了釘子：
2014年成立的多點 Dmall 最初希望復(fù)制國外樣板 Instacart 的成功，即搭線下超市的“順風(fēng)車”，自己只負責(zé)商城搭建與最后一公里宅配。然而，Dmall顯然高估了中國線下超市的合作意愿，由于懼怕電商的沖擊和威脅，生鮮成了他們僅存的護城河之一，肯定不甘心把建立起來的冷鏈拱手于人。最終這家公司和物美對控制權(quán)的爭奪導(dǎo)致其失敗。
而中國快遞業(yè)一哥”順豐“也曾建立生鮮電商平臺順豐優(yōu)選，自2014年開始成立冷鏈事業(yè)群。但就像嘿客的失敗一樣，順豐的問題在于“無物可流”，缺乏上游的資源與下游的電商平臺（順豐唯一的碩果是在陽澄湖大閘蟹這樣長期合作的品類上實現(xiàn)了95%以上的壟斷）。
而像許鮮、本來生活、拼好貨這樣依靠第三方物流的生鮮電商，在損耗率控制與品控方面無法得到保證。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露“很多第三方物流為了節(jié)省成本。經(jīng)常進行主動升溫，會造成配送耗損的大大增加”。去年倍受高校學(xué)生追捧的許鮮今年勢頭不在，雖然產(chǎn)品線擴充至干果、熟食等品類，然而“許諾新鮮”的口號不再響亮。而依靠拼團模式在朋友圈躥紅的拼好貨和拼多多也因果品質(zhì)量不穩(wěn)定，復(fù)購率偏低，今年不得不走在一起抱團取暖。
成為生鮮電商“先烈”的美味七七，倒在了前后端不匹配上面。在前端沒有充足單量的情況下盲目自建全程冷鏈物流——重資產(chǎn)的路不是不能走，而是沒有足夠的流量支撐前期的投入。
......
究其原因，高冷鏈物流成本和高損耗是讓創(chuàng)業(yè)者前赴后繼倒下的最大痛點。
過去，在生鮮供應(yīng)方面，全國性的倉儲、干線、短駁、冷鏈宅配一體化網(wǎng)絡(luò)是大型商超的專屬，諸如沃爾瑪、家樂福、永輝等。盡管中國的物流網(wǎng)絡(luò)隨著中國電商的勃興同步快速崛起，但冷凍倉儲與冷鏈物流成本的居高不下，線下也并沒有一張現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)可供他們使用，這就使得那些只想做平臺、做O2O的創(chuàng)業(yè)項目無法持續(xù)，小本起家的“桐廬幫”也沒有借勢而起的機會。
2016年，本來生活關(guān)閉了本來便利，天天果園關(guān)閉了線下門店，而兩家不約而同地升級為了極速達與閃電送，說明線下門店在品質(zhì)管控、成本經(jīng)濟、覆蓋范圍方面并不如全城統(tǒng)籌的冷鏈網(wǎng)絡(luò)。
綜上所述，“想做大而美、追求規(guī)模化”可謂失敗者的墓志銘。生鮮創(chuàng)業(yè)的出路，根本在于一個全國性的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)——而這一點非“嫁給”巨頭就能一蹴而就。
“先烈”們的死恰恰證明冷鏈物流產(chǎn)業(yè)有巨大的創(chuàng)新機會。
在生鮮行業(yè)爆發(fā)之前，中國的冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施、冷鏈設(shè)備其實是相當陳舊的。據(jù)一份 2014 年物流業(yè)內(nèi)的不完全統(tǒng)計：中國的冷庫容量僅僅為美國的一半、印度的60%；人均冷庫容量為美國的1/9，日本的1/4。很多人不知道，我們國有冷庫近一半的使用年限都超過了 30 年，而以公路冷藏車等為代表的冷藏運輸設(shè)備保有量也不足。
不過，近幾年，國內(nèi)的高鐵、公路等基礎(chǔ)建設(shè)持續(xù)不斷的投入和升級，這給后來者填補運輸設(shè)備、車輛的空缺也有了足夠的基礎(chǔ)。
如此來看，正因為基礎(chǔ)薄弱，冷鏈物流這一垂直行業(yè)的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新機會才非常之大。
一個機會就在于如何解決區(qū)域性的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)。生鮮不太可能大規(guī)模從南到北、從東到西流通，使得與其他電商品類相比，生鮮電商的地域性非常強。北上廣成了玩家廝殺的主戰(zhàn)場，全國各個地方，都有創(chuàng)業(yè)者在摩拳擦掌。
生鮮領(lǐng)域前赴后繼的入局者中，還出現(xiàn)了一批專做最后一公里冷鏈物流的創(chuàng)業(yè)公司。比如黑狗，提供類似于云計算原理的動態(tài)倉儲服務(wù)，根據(jù)用戶需要按照面積或區(qū)塊出租，致力于解決“最后一公里”的痛點。
業(yè)內(nèi)人士透露，目前的標準倉庫（可以對生鮮實現(xiàn)五個溫度區(qū)管控）對于大多數(shù)生鮮電商（哪怕拿到了風(fēng)投）依然太貴，一個四五千平米的冷藏庫僅設(shè)備一項就需要2000萬。
第二個機會在于冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)的”服務(wù)輸出“。也就是說這樣的玩家并非局限于自建產(chǎn)業(yè)鏈，而是將冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)像菜鳥網(wǎng)絡(luò)的思路一樣，做成一個開放平臺。
而這個思路已經(jīng)有人在做了。近日獲得蘇寧領(lǐng)投的 C＋輪融資并接管蘇寧生鮮頻道的易果生鮮，也做出了一個合乎邏輯的舉動：在11月其將冷鏈專業(yè)公司安達鮮剝離、獨立運作，未來這家公司將同時為天貓、易果生鮮、蘇寧生鮮提供配送服務(wù)。
足夠規(guī)模的單量，支持著安鮮達在6地7倉、日產(chǎn)能10萬單的規(guī)模上繼續(xù)擴張滲透。而最根本的意義在于，脫離母公司的安鮮達已經(jīng)可以擺脫巨頭資本實現(xiàn)自我輸血的良性循環(huán)。
安鮮達已經(jīng)是一家典型的垂直領(lǐng)域技術(shù)性公司，靠推進開放平臺的創(chuàng)新思路，去服務(wù)不同環(huán)節(jié)、不同需求的外部客戶。
因此至少在冷鏈這一層面，“生鮮創(chuàng)業(yè)徹底死了”的論調(diào)根本不成立；而也只有匹配好訂單流量和冷鏈建設(shè)步伐的節(jié)奏，才是最有效率地推進生鮮電商行業(yè)的命門所在。（本文首發(fā)鈦媒體，作者/水原惜紙，正在參與鈦媒體話題競拍）
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本期話題：【生鮮電商創(chuàng)業(yè)已死，真的只剩絕路一條嗎？】
競拍時間：2016 年 11 月 21 日 ~ 2016 年 12 月 4 日
競拍獎品：一等獎 1 名，5000元；二等獎 1 名，2000元；三等獎 3 名，各1000元
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