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自從2001年12月中國(guó)加入WTO以后，中國(guó)企業(yè)就開始了前仆后繼的國(guó)際化和全球化征程。2013年中國(guó)提出的“一路一帶”國(guó)家戰(zhàn)略，更是加速了這一進(jìn)程。
這其中，跨境并購、海外并購是企業(yè)國(guó)際化常用的手段。根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)，2002年至2015年中國(guó)對(duì)外直接投資年均增幅高達(dá)35.9%。今年9月，商務(wù)部等部門在一份統(tǒng)計(jì)公報(bào)中披露，2015年中國(guó)對(duì)外直接投資創(chuàng)下了1456.7億美元的歷史新高，金額首次位列世界第二、僅次于美國(guó)。
規(guī)模的擴(kuò)大只是一方面，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化也已經(jīng)從自發(fā)地、零散地“走出去”升級(jí)到了構(gòu)建跨國(guó)產(chǎn)業(yè)體系，甚至更為廣泛的資本與品牌合作的中高級(jí)階段。在這個(gè)新的階段，企業(yè)國(guó)際化的關(guān)鍵著力點(diǎn)也發(fā)生了變化，即企業(yè)的軟實(shí)力——管理水平能否跟上。
企業(yè)國(guó)際化，從1.0時(shí)代到2.0時(shí)代的升級(jí)
以2015年的夏季達(dá)沃斯年會(huì)為界限，中國(guó)企業(yè)“走出去”即國(guó)際化道路從1.0時(shí)代進(jìn)入了2.0時(shí)代，后一階段之于前一階段最大的區(qū)別在于走出去的方式正在改變，從最開始的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)制造體系走出去，升級(jí)為品牌和研發(fā)體系走出去。
國(guó)際化1.0階段的代表非聯(lián)想莫屬，聯(lián)想于2004年12月宣布以17.5億美元收購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，在國(guó)內(nèi)引起了一片轟動(dòng)，也代表了當(dāng)時(shí)階段中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化模式。即通過并購方式，將供應(yīng)鏈與生產(chǎn)制造體系、渠道體系兩個(gè)網(wǎng)絡(luò)先后走出去。除聯(lián)想外，許多勞動(dòng)密集型、出口原始設(shè)備生產(chǎn)商及原始設(shè)計(jì)制造商，也是這一階段的典型代表。
出口導(dǎo)向是1.0階段的特征，即企業(yè)的技術(shù)、設(shè)備等來自海外，而產(chǎn)品以成品或半成品的形式在全球市場(chǎng)直接或間接銷售；或者利用地方廉價(jià)的勞動(dòng)力，通過低成本、低附加值的產(chǎn)品和服務(wù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
雖然中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化方面取得了長(zhǎng)足進(jìn)展，但由于企業(yè)的研發(fā)、全球領(lǐng)導(dǎo)能力相對(duì)不足，全球化經(jīng)管與管理能力始終處于起步階段。
從制造業(yè)起家的中國(guó)企業(yè)為了匹配其當(dāng)時(shí)階段的國(guó)際化戰(zhàn)略，在跨國(guó)公司、品牌的管理上大多采用“集中管理”與“家長(zhǎng)式”強(qiáng)管控思維方式，力求在最短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)收購對(duì)象的人才，渠道等資源的自有化，即所謂的“狼性”擴(kuò)張，這種方式幫助大量企業(yè)在上一個(gè)階段完成了國(guó)際化使命。
但當(dāng)國(guó)際化潮流進(jìn)入新的階段，狼性管理模式依然適用嗎？
2.0時(shí)代亟需管理新思維
梳理國(guó)際上大量在資本、品牌、研發(fā)創(chuàng)新等方面實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的標(biāo)桿企業(yè)，我們可以清晰的看到兩種流派：
一種是為了追求文化融合的狼性收購，即在海外投資并購?fù)瓿珊?，采取吞并、同化的方式，將被收購?duì)象納入到自身企業(yè)架構(gòu)當(dāng)中，在中國(guó)本土的并購領(lǐng)域，尤其體現(xiàn)在通過收購來消滅潛在競(jìng)爭(zhēng)的做法；
而另一種相對(duì)理性的收購和管理原則出發(fā)點(diǎn)卻不同：許多中國(guó)企業(yè)瞄準(zhǔn)歐美市場(chǎng)和外資公司，最核心的訴求是其先進(jìn)的研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)開發(fā)以及品牌方面的競(jìng)爭(zhēng)力，而非單純把渠道收入囊中——所謂“柔性收購”。
誕生于1890年的Emerson（美國(guó)艾默生電氣公司）公司就是一個(gè)“柔性收購”的典型的例子。
在上個(gè)世界80年代，Emerson探索出一個(gè)更為成熟的“平臺(tái)模式”，他們通過收購不同行業(yè)最強(qiáng)的品牌而進(jìn)入當(dāng)?shù)鼗蚰承袠I(yè)市場(chǎng)，每一個(gè)品牌在收購后都一直沿用，一度公司旗下品牌數(shù)達(dá)到60多個(gè)，而且這些品牌產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)度并不高。到2000年，Emerson把60多個(gè)品牌統(tǒng)一起來，主品牌采用Emerson，但允許收購回來的小公司保留原來的品牌，在保留被收購品牌獨(dú)立性的同時(shí)，又附加上了Emerson品牌的核心價(jià)值。
這樣包容開放的運(yùn)營(yíng)方式使得這家公司成長(zhǎng)為一個(gè)跨國(guó)的技術(shù)解決方案集團(tuán)公司，躋身全球500強(qiáng)，并給其它企業(yè)全球化提供了一個(gè)樣板：即通過資本輸出來收購每個(gè)行業(yè)市場(chǎng)的領(lǐng)先品牌，然后通過品牌聯(lián)合和保持品牌獨(dú)立的運(yùn)作方式來確保子品牌的活躍性。
近兩年，中國(guó)本土家電制造行業(yè)連續(xù)發(fā)生了多起并購案。
2014年，華為斥資2500萬美元收購了英國(guó)物聯(lián)網(wǎng)公司Neul。2016年年初，海爾集團(tuán)宣布以54億美元的代價(jià)收購美國(guó)GE家電業(yè)務(wù)； 4月，鴻海集團(tuán)宣布以約224.7億元人民幣收購日本品牌夏普，意在進(jìn)軍屏幕生產(chǎn)市場(chǎng)；之后美的也連續(xù)發(fā)起兩起收購，2015財(cái)年總收入達(dá)210億美元的美的，手握大量資本可以對(duì)外“走出去”，先是收購了日本東芝白色家電業(yè)務(wù)，在7月又向德國(guó)庫卡發(fā)起了要約收購。
鴻海對(duì)夏普的收購由來已久，但一直并不順利，一方面，夏普的合作方日本產(chǎn)業(yè)革新機(jī)構(gòu)擔(dān)心本土技術(shù)向海外流失；另一方面，盡管鴻海出價(jià)居高，但收購條件“包括夏普社長(zhǎng)高橋興三在內(nèi)的現(xiàn)任高管離職，轉(zhuǎn)由鴻海高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐”對(duì)于夏普來說過于苛刻。
這可能是國(guó)際并購上最容易發(fā)生的“文化融合病”，鴻海希望以此方式將夏普變成鴻海精密旗下的附屬企業(yè)。
而美的在國(guó)際并購上顯示出了不同的“性格”和主張。在收購東芝白電業(yè)務(wù)時(shí)，美的方面公開表示“將在一定時(shí)期內(nèi)保持獨(dú)立運(yùn)行，品牌獨(dú)立、管理獨(dú)立、經(jīng)營(yíng)獨(dú)立”。此外，鈦媒體編輯還在一份美的對(duì)德國(guó)庫卡的收購要約說明中看到，美的做出了如下聲明：
“美的承諾全力保持庫卡的獨(dú)立性及德國(guó)上市公司的地位，并將致力于投資于庫卡的員工、品牌、知識(shí)產(chǎn)權(quán)以及設(shè)施，以進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)的未來發(fā)展?！?/p>
對(duì)于一向重視自我文化傳承的德國(guó)來說，這一承諾的發(fā)出使得kuka的收購進(jìn)入了破冰階段。據(jù)鈦媒體了解，目前該收購已經(jīng)順利通過了德國(guó)和歐盟的審查。
盡管美的從2015年才開始大舉推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程，但美的保持了謹(jǐn)慎和開放的姿態(tài)，既保留收購品牌的獨(dú)立式與獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，雙方又通過品牌和資本紐帶連接在一起。
同樣，該方式也得到了華為的青睞。華為集團(tuán)國(guó)際咨詢委員會(huì)顧問田濤在“第三屆中國(guó)產(chǎn)業(yè)改革發(fā)展年會(huì)”也曾表示，華為會(huì)主動(dòng)接納和融入由西方人所主導(dǎo)的商業(yè)秩序，并保持開放的態(tài)度，力圖建立全球的商業(yè)生態(tài)平衡。
中國(guó)企業(yè)手握大量資本，想要搭建全球化大平臺(tái)的野心是一致的，但到底怎樣才能真正和全球不同地區(qū)的企業(yè)、技術(shù)組織產(chǎn)生真正的“協(xié)同效應(yīng)”？關(guān)鍵還是取決于國(guó)際化的目的和出發(fā)點(diǎn)?！罢l吃掉誰”或許不是一種理性的思維，而如何從一個(gè)強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)變成一個(gè)平等相處、兼容并蓄的生態(tài)社區(qū)，或許是一條值得借鑒的國(guó)際化路徑。（本文首發(fā)鈦媒體，記者/吳寧川，編輯/蔥蔥）
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中國(guó)企業(yè)越來越牛了～
中國(guó)企業(yè)在全球化業(yè)務(wù)進(jìn)軍的同時(shí)，遇到企業(yè)管理在文化、技術(shù)、管理模式上的壁壘，在以美的為首的包容開放性的政策運(yùn)行下，收購業(yè)務(wù)呈現(xiàn)明朗的趨勢(shì)，但在這一模式運(yùn)行的同時(shí)，如何實(shí)現(xiàn)資本的有效對(duì)接?資本投入如何獲得被收購品牌相應(yīng)的技術(shù)輸出(逐漸實(shí)現(xiàn)去本土化)?可有前車之鑒?
先學(xué)好全球化的商業(yè)規(guī)則
眼界
說到底，是個(gè)文化和眼界的問題。