“Only ever work on the thing that will have the biggest impact” 只去做那件有著最大影響的事情。據(jù)說這是扎克伯格為提升Facebook內(nèi)部工作效率，親自制作的PPT中的一頁。
對于個人來講，個人提高工作杠桿率有兩個方式：
- 將每一份時(shí)間賣得更貴；
- 將每一份時(shí)間賣出更多次；
對于更為復(fù)雜的工作，比如當(dāng)你成為一位經(jīng)理人（起碼有幾位直接向你匯報(bào)的下屬）的時(shí)候，除了努力思考如何提高個人工作杠桿率，你還需要開始思考：如何讓直屬下屬也能提高杠桿率？
提高工作產(chǎn)能也有兩種方式：
- 更勤奮地工作；
- 更聰明地工作；
關(guān)于更勤奮地工作與更聰明地工作，最近我碰到過鮮活的例子。
最近我在家附近的一間健身工作室買了幾十節(jié)私教課，第一節(jié)課帶我做體能測試的教練正好是老板，我上課的時(shí)候他們剛好開業(yè)一周。
我一邊健身一邊好奇地問：
「老板，你怎么想到自己開工作室，當(dāng)教練難道不是很好嗎？」
老板說：「當(dāng)教練是不錯，可是我教著教著就覺得這樣掙錢太慢了，即使能把一天的課排滿，我也只能賺500塊錢。但開工作室的話，我再請三個教練，能掙三倍?！?/p>
我繼續(xù)問：「那你怎么能保證有那么多客源，前提要租房、買器材，教練前期客源不飽和的話你還要貼工資給他們?！?/p>
老板：「客源我很有信心。我第一家店開在雙井（北京），通過便宜的體驗(yàn)課可以獲得客源，我們認(rèn)真教，客人下單率高，在我們這兒練過幾次之后，他們會開始向朋友推薦我們家，2年之內(nèi)，我們有500多個會員。所以現(xiàn)在我們開始來亞運(yùn)村開店，過兩個月我還要開望京店……」
像很多生意人一樣，這位教練有著樸素的生意觀：一開始通過個人能力奮斗，積累經(jīng)驗(yàn)積攢初始資本，接著將自己的經(jīng)驗(yàn)和資本開始規(guī)?；峁┊a(chǎn)品（服務(wù)）。雇教練、管理教練所能掙的錢遠(yuǎn)超自己當(dāng)教練能掙到的數(shù)額。他除了偶爾還教一教學(xué)員以外，腦子里想得更多的是如何將自己的工作室經(jīng)營好。
除了勤奮工作，這位健身工作室老板在思考如何更好地工作。一開始我們衡量他的產(chǎn)出，則是每個月上了多少節(jié)課；當(dāng)他開始以經(jīng)理人開始思考的時(shí)候，衡量他的產(chǎn)出則是他直接管理的健身教練的產(chǎn)出，如果他以后擴(kuò)張到10家店、50家店的時(shí)候，他沒有辦法直接管理所有教練，這時(shí)候他可能已經(jīng)有了一兩位合伙人，以及幾位能同時(shí)管理10家店的超級店長；這時(shí)候除了衡量他直接管理人員的產(chǎn)出以外，還要加上他間接所能影響的人員的產(chǎn)出，比如那些他不直接管理但以某種方式影響到的店長以及普通教練。
對于這種崗位的人的產(chǎn)出，安迪·格魯夫給了一個計(jì)算公式：
經(jīng)理人的產(chǎn)出＝他直接管轄部門的產(chǎn)出＋他間接影響所及部門的產(chǎn)出
這時(shí)候，這位健身工作室老板自己已經(jīng)完全不教課，他雖然沒有直接的產(chǎn)出，但他真實(shí)的產(chǎn)出已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他作為一名健身教練的產(chǎn)出。
那么管理上的高杠桿率如何體現(xiàn)？很不幸，安迪·格魯夫最為推崇的高杠桿率的、同時(shí)也是很多公司人很厭惡的，那就是開會。彼得·德魯克曾說，如果一個經(jīng)理人將超過25%的時(shí)間用在開會上，這個組織大概有問題。
但是，開會大概是經(jīng)理人最重要的一項(xiàng)管理活動了，如果不開會，怎么推動事情執(zhí)行呢？設(shè)計(jì)一個功能，程序員、設(shè)計(jì)師、產(chǎn)品經(jīng)理、運(yùn)營人員得定期或不定期組織起來討論、決議；設(shè)計(jì)一個運(yùn)營活動，運(yùn)營部門、產(chǎn)品部門、活動部門得組織起來一塊兒討論。
如果舉一個與我工作最相關(guān)的例子，那么開會大概是我日常最重要的工作了。如果客戶要啟動一個市場營銷活動，首先得和客戶開會明確目的和需求；明確完目的和需求，我們開始提創(chuàng)意，提完創(chuàng)意需要討論——創(chuàng)意甚至需要反復(fù)討論多輪，壞的創(chuàng)意殺掉，好的創(chuàng)意不斷打磨優(yōu)化；創(chuàng)意敲定后開始策劃如何執(zhí)行，執(zhí)行過程還得開會討論；做完策劃，還得制訂預(yù)算，預(yù)算還得開會討論；好不容易前面策劃都敲定了，執(zhí)行階段仍需要不斷根據(jù)每一階段執(zhí)行情況，與客戶開會反饋前一階段執(zhí)行情況，以及修正下一階段的執(zhí)行計(jì)劃……好不容易做完一個項(xiàng)目，總結(jié)報(bào)告還要開會討論一兩輪。
推動事情進(jìn)展基本就靠一個又一個的會。開會本身沒有問題，無目的會及低效率的會才是問題所在。
在《給經(jīng)理人的第一課》這本書中，安迪·格魯夫特別強(qiáng)調(diào)了一類特殊的會：一對一。在他看來，與下屬的一對一開會是經(jīng)理人必須要做的事情。很多人可能不理解，平時(shí)部門、工作時(shí)不時(shí)都會開會，還有必要單獨(dú)安排一對一的交談嗎？
一對一會議的主要目的在于讓上司與下屬互通信息并彼此學(xué)習(xí)，通過對特定話題的溝通，上司可以對下屬的工作做有針對性的反饋，并同時(shí)將自己的技能與經(jīng)驗(yàn)傳授給下屬；下屬也可以將工作中碰到的問題向上司匯報(bào)，尤其是很多需要私下交談的話題，可以在這個會議中坦誠地溝通。
安迪·格魯夫在英特爾內(nèi)部推動的一對一會議對硅谷科技公司產(chǎn)生了巨大的影響，比如Google、Facebook都廣泛采用了一對一會議的形式進(jìn)行公司管理。我之前所供職的豌豆莢、LinkedIn上司與下屬定期都有一對一溝通，豌豆莢的創(chuàng)始人出自Google，內(nèi)部文化和制度深受Google影響。
一對一會議的高杠桿體現(xiàn)在：如果每周與一位下屬溝通一個小時(shí)，能增強(qiáng)彼此對對方的了解、信任，你花的這一個小時(shí)能提升ta未來一周超過40小時(shí)的工作效能。一對一會議的高杠桿展露無遺。
豌豆莢與LinkedIn同樣深受英特爾影響的管理制度還有OKR與雙線匯報(bào)，所謂OKR即設(shè)定目標(biāo)與關(guān)鍵成果來檢驗(yàn)成果，在KPI驅(qū)動下的績效管理，很容易讓員工只追求「數(shù)字成績」，而偏離了最初的業(yè)務(wù)目標(biāo)：比如很多公司衡量公關(guān)業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)就是「發(fā)稿數(shù)」，這是KPI制；如果采用OKR，那么目標(biāo)與關(guān)鍵成果應(yīng)該設(shè)定為將什么的信息影響到多少核心目標(biāo)受眾，目標(biāo)第一，然后才是衡量這個目標(biāo)所檢驗(yàn)的關(guān)鍵結(jié)果。所謂雙線匯報(bào)，即一個員工有兩個老板（兩條匯報(bào)線）。
比如我是負(fù)責(zé)市場營銷的，我既需要告訴業(yè)務(wù)線老大我的工作與計(jì)劃，也需要向市場營銷部門的老板匯報(bào)我的工作。OKR與雙線匯報(bào)機(jī)制雖然不直接產(chǎn)出，但在提高效能上有非常大的作用，它讓每個人的工作時(shí)刻保持在正確的方向，而不是在錯誤的方向上越跑越遠(yuǎn)。這里涉及到如何避免負(fù)管理杠桿率的情況，以后再專文講述。
在公司管理中，招聘和培訓(xùn)也是管理杠桿率極高的活動。越優(yōu)秀的公司，在招人要求上也越苛刻，對于頂級人才，當(dāng)然也越舍得投入。因?yàn)槿绻话裻a招到自己公司來，那就跑到競爭對手那里去了。
在招人上要求非常極端的一個案例是Airbnb。在創(chuàng)業(yè)初期，Airbnb創(chuàng)始人Brian Chesky用了整整六個月招聘第一位工程師，很多人不理解Brian為什么要花這么多時(shí)間招一位工程師，對此Brian回答說：
第一位工程師不僅僅是為了開發(fā)某些功能而進(jìn)來的，在團(tuán)隊(duì)規(guī)模極小的時(shí)候，越早期的員工對團(tuán)隊(duì)文化的影響越大，他會注入自己的品性、習(xí)慣和行為方式。一旦公司做大了，可能會有#1000號工程師#與1號工程師差不多，這時(shí)候需要想想：你自己是不是愿意和1000個這樣的人共事？
Brian強(qiáng)調(diào)說，用人的多元化可以體現(xiàn)在他們的背景、技能、興趣愛好上，但在核心品格上永遠(yuǎn)不要有任何多元化。我曾經(jīng)問過一位Airbnb中國的早期員工Airbnb是如何招人的，他說他面試Airbnb前后花了四個多月，是否能勝任當(dāng)前的工作并不是加入Airbnb最重要的考慮條件（這只是基本條件），Airbnb最核心考核的是候選人是否認(rèn)同與熱愛Airbnb的文化。
我還認(rèn)識一位內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者，在知乎和微信公號有幾十萬的粉絲，招聘內(nèi)容作者對她來講不是太難（當(dāng)然也不容易），但是在招聘品牌與公關(guān)人才的時(shí)候，則非常難：愿意來的她覺得不匹配，她看上的對方又有很多選擇，不是太愿意加入那么早期的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。在三個月里她見了將近60位候選人，一位都沒招上來。
招聘是如此之難，創(chuàng)始人與CEO卻依然要花大量時(shí)間在招人上面。而且無論是多么資深的CEO，即使有再多面試、管理經(jīng)驗(yàn)，總有看走眼的時(shí)候。安迪·格魯夫在當(dāng)英特爾總裁的時(shí)候曾經(jīng)面試一位應(yīng)聘英特爾高級職位的人，整個面試過程他非常小心謹(jǐn)慎，對對方的才能、過去表現(xiàn)以及工作價(jià)值觀了解得一清二楚并且十分滿意，但這位高級人才從加入英特爾的第一天開始就成為了安迪·格魯夫的「噩夢」。
即使像這么成功的經(jīng)理人也有看走眼的時(shí)候，那么僅僅面試是很難100%考核一位人才實(shí)際工作能力以及匹配程度。
對于程序員、撰稿人、設(shè)計(jì)師這種有明確交付物的崗位，在招聘前要求對方提供作品甚至請對方與自己公司一起合作一兩個小項(xiàng)目，能更好檢驗(yàn)人才的真實(shí)水平。如果在真實(shí)項(xiàng)目里能達(dá)到公司要求，那么加入公司后才可能更好地適應(yīng)工作與勝任工作。
前面提到，經(jīng)理人的產(chǎn)出是他所負(fù)責(zé)的部門的產(chǎn)出，那么經(jīng)理人個人的產(chǎn)出取決于ta如何提升下屬的工作績效。一般來講，提升下屬績效有兩種方法：
- 提高他們工作的動力；
- 提升他們工作的能力；
提高工作動力可以通過獎勵與激勵，提高工作能力則需要通過培訓(xùn)。假設(shè)你主管的部門有10個人，你需要5節(jié)1小時(shí)的課程才能把部門的核心內(nèi)容講完，每節(jié)課你需要花4小時(shí)準(zhǔn)備，那么你花在培訓(xùn)上的時(shí)間是20小時(shí)。如果你的培訓(xùn)能幫助下屬的績效提高2%，他們第二年在公司的工作時(shí)間大約有2萬小時(shí)，對公司而言，你這20小時(shí)的投入創(chuàng)造了400小時(shí)的效能。
而培訓(xùn)這件事，講師的角色應(yīng)該由主管來擔(dān)任。除了主管最熟悉自己部門業(yè)務(wù)以及最了解部門亟需解決的問題以外，主管還可以通過講課樹立自己在專業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)性和權(quán)威性，還可以因此成為員工的楷模，讓員工對主管有更多的信任和尊敬。
除了傳統(tǒng)的講課式培訓(xùn)，在當(dāng)今變化極快的環(huán)境下，在犯錯代價(jià)不高的領(lǐng)域，通過「直接參與項(xiàng)目—即時(shí)反饋—復(fù)盤總結(jié)—>繼續(xù)下一個項(xiàng)目—即時(shí)反饋—復(fù)盤總結(jié)」這樣一個項(xiàng)目接一個項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)的方式效果會更好。在操場上練習(xí)格斗、開槍當(dāng)然很重要，但如果能直接上戰(zhàn)場，在戰(zhàn)場上鍛煉戰(zhàn)斗力是更好的培訓(xùn)?？赡芘嘤?xùn)一樣那么有系統(tǒng)性和結(jié)構(gòu)性，可是在新事物不斷涌現(xiàn)的今天，等你系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性總結(jié)好方法論的時(shí)候，可能都已經(jīng)落于人后了。
針對不同行業(yè)，培訓(xùn)與實(shí)戰(zhàn)有不同的權(quán)重的平衡。在傳統(tǒng)行業(yè)，如果因?yàn)槟硞€操作不熟練，導(dǎo)致一整條生產(chǎn)線癱瘓損失的風(fēng)險(xiǎn)，那么培訓(xùn)完備了再上前線；如果你是自己開發(fā)一個App扔到App Store上去，每改一個大bug都是一次成長，比培訓(xùn)成長還要快一點(diǎn)。
【鈦媒體作者介紹：師北宸，微信公共帳號：digitalmeme （數(shù)字彌母）】
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