我們?cè)購膬?nèi)容和平臺(tái)關(guān)系的角度來審視一下這個(gè)事。
如果平臺(tái)上擁有海量的品類，那么，無數(shù)的品類形成長尾。由于品類數(shù)量的眾多，無論哪個(gè)品類內(nèi)的頭部內(nèi)容相對(duì)平臺(tái)而言都很小，都不足以在平臺(tái)面前獲取足夠的議價(jià)權(quán)。同時(shí)由于海量品類形成的范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，平臺(tái)很容易達(dá)到贏家通吃甚至壟斷的地位。所以，平臺(tái)很容易在生態(tài)鏈上獲取價(jià)值(店大欺客)，平臺(tái)的價(jià)值極大。而在平臺(tái)上經(jīng)營的內(nèi)容/商品提供商(CP)則相對(duì)較難賺到大錢。
像這樣的平臺(tái)有：淘寶、百度、滴滴、快手、今日頭條、YouTube、映客……
比如淘寶，由于平臺(tái)承載了海量品類，平臺(tái)的范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)極強(qiáng)，后來者很難建立起新的平臺(tái)——連具備差異化的京東都可能遇到瓶頸。同時(shí)由于相對(duì)平臺(tái)而言，不管哪個(gè)品類中的頭部店家都很小，對(duì)平臺(tái)根本就沒有多少議價(jià)能力。所以，馬云的日子過得很舒服，而淘寶上賺大錢的商家并不多。
如果平臺(tái)上品類數(shù)量有限，那么，數(shù)量有限的品類中的頭部內(nèi)容相對(duì)平臺(tái)而言就會(huì)具備一定的一家能力，甚至發(fā)展到客大欺店的地步。就像美國國家橄欖球聯(lián)盟（NFL）的CEO所說的：
“如果聯(lián)盟決定把內(nèi)容搬上哪個(gè)平臺(tái)，我們就有能力拉動(dòng)哪個(gè)平臺(tái)的發(fā)展”
同時(shí)，由于品類數(shù)量有限，平臺(tái)并不具備很強(qiáng)的范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。新進(jìn)者亦有機(jī)會(huì)在市場上立足，甚至后來居上——像優(yōu)酷06年成立，4年后愛奇藝才成立。但愛奇藝依然在市場上站穩(wěn)了腳跟，目前甚至更勝一籌。由于平臺(tái)不能取得市場的壟斷地位，內(nèi)容/商品提供商(CP)便有了選擇哪家平臺(tái)的權(quán)利。
這樣，生態(tài)鏈上的價(jià)值更容易被CP所捕獲，平臺(tái)的價(jià)值相對(duì)有限。這種情況下，平臺(tái)要么活得很累（比如各個(gè)視頻網(wǎng)站一直在虧錢），要么轉(zhuǎn)過來自制內(nèi)容/商品，來和CP搶飯碗。
像這樣的平臺(tái)有：游戲、應(yīng)用商店、電影、體育比賽…
比如游戲領(lǐng)域，價(jià)值最大的并不是游戲平臺(tái)。中國最大的兩家游戲公司，騰訊和網(wǎng)易，無不是以自研游戲來最大化地攫取產(chǎn)業(yè)價(jià)值。
再來看看應(yīng)用商店領(lǐng)域，曾經(jīng)一度領(lǐng)先的91助手、豌豆莢，并不能始終保持先發(fā)優(yōu)勢。后來者層出不窮，手機(jī)廠商自家的應(yīng)用商店現(xiàn)在都做得風(fēng)生水起。這真的是“非戰(zhàn)之罪”！格局決定了終局——在有限品類的生態(tài)鏈上，平臺(tái)并非是價(jià)值最大的一方。
現(xiàn)在，我們應(yīng)該可以打破互聯(lián)網(wǎng)思維的迷信了。綜合以上分析，我們可以看出：并不是所有的平臺(tái)都會(huì)出現(xiàn)長尾效應(yīng)，也并不是所有的平臺(tái)都很有價(jià)值。
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