這兩天的朋友圈滴滴和快的合并的新聞刷屏了。
滴滴打車CEO程維在給員工的公開信中說：
這次合并創(chuàng)造了三個記錄，1，中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大的并購案；2，最快創(chuàng)造了一家中國前十的互聯(lián)網(wǎng)公司；3，整合了兩家巨頭的支持。
而快的打車CEO呂傳偉則解釋了合并的原因：
惡性的大規(guī)模持續(xù)燒錢的競爭不可持續(xù)；合并是雙方的所有投資人共同的強烈期望；除了財務因素外，合并后可以避免更大的時間成本和機會成本，新公司可以馬上加速開展很多新的業(yè)務。除了要面對Uber的挑戰(zhàn)外，還有很多的業(yè)務及產(chǎn)品規(guī)劃會馬上展開。
要為這件事情，點個大大的贊。
有史以來，中國的商戰(zhàn)一直很慘烈，競爭思維一直主導著企業(yè)的戰(zhàn)略。改革開放之后，這種勢頭有增無減。之前制造業(yè)的主要的競爭手段是降價，不但在國內(nèi)降價，國際化后，還跑到國外市場去降價，最后不但不掙錢，還有的企業(yè)因為實在價格太低質(zhì)量都無法保證，連好容易開發(fā)的國外市場都丟了（中國的摩托車進軍海外就是這樣一個慘痛的案例）。后來互聯(lián)網(wǎng)公司來了，競爭又有了新的招數(shù)——補貼，去年的打車大戰(zhàn)和外賣大戰(zhàn)，著實撒了不少錢給消費者。在這樣慘烈的競爭環(huán)境中，身在其中的企業(yè)都無可避免地被迫選擇同質(zhì)化的戰(zhàn)略，沒有空隙、也沒有能力去考慮、部署長遠的發(fā)展計劃，比的就是誰的氣長、誰的血多、誰的抗擊打能力強。
不可否認，競爭給中國經(jīng)濟帶來了巨大的活力和發(fā)展速度，但是過度的競爭，卻也造成中國經(jīng)濟規(guī)模龐大，卻鮮有強有力的企業(yè)，因為大量的資源和精力，都耗費在了對內(nèi)的斗爭中。于是，考驗企業(yè)領導者智慧的問題就來了——如何把握戰(zhàn)與和的時機和分寸呢？
9年前，分眾傳媒以3.25億美元購并聚眾傳媒開了一個特別好的頭。這兩個從名字就能聞出針鋒相對味道的對手把手握在了一起，得到的是共贏的結果——分眾傳媒成功地阻擊了競爭對手上市，壟斷了市場（在收購后，分眾傳媒的商業(yè)樓宇聯(lián)播網(wǎng)將覆蓋中國近75個城市、3萬多棟樓宇和6萬多個顯示屏，占據(jù)整個行業(yè)約96%的份額），股票價格猛漲；而想上市套現(xiàn)的聚眾傳媒也實實在在地拿到了錢，虞鋒轉型投資，一樣做的風生水起。更為重要的是，合并后的分眾傳媒再無后顧之憂，可以專心地考慮一些長遠的發(fā)展問題。
正是這樣的示范效應，才會有后來的優(yōu)酷和土豆、京東和易迅，以及今天的滴滴和快的。競爭應該只是手段，而不是目的。在企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者眼里，看的更多的應該是市場和產(chǎn)品，而不是對手。在格局初定但依然保持快速發(fā)展的市場上，其實合作甚至合并是一個比競爭最具殺傷力的戰(zhàn)略，一個合并通常會帶來整個產(chǎn)業(yè)的連鎖反應。但從另一個角度看，合并也是最難實施的，需要眾多聰明、強悍、復雜的人在諸多環(huán)節(jié)上達成一致和共識。走出這一步不容易，需要跨越的不僅僅是制度和文化的障礙，更考驗的是兩個企業(yè)領導者的性格和胸懷，以及背后利益相關者的格局和判斷。
正因為如此困難，所以在巴黎和會期間，當時的法國總理克雷孟梭對他的同僚抱怨說：“打仗比和談容易多了?！?/p>
【本文作者劉湘明為鈦媒體聯(lián)合創(chuàng)始人、《商業(yè)價值》雜志主編劉湘明，本文首發(fā)鈦媒體】
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應該合伙對外～
各有利弊吧
什么樣的時候做什么樣的事說什么樣的話，現(xiàn)在兩家合并當然是好事，而且也是必須的，否則都會活得很痛苦也許死的很慘！
只說了競爭的壞處，過于片面。很多時候談和并不可求，如何創(chuàng)新服務，規(guī)避價格競爭更是考驗企業(yè)生命力的標準。
老毛和老蔣為什么就是沒有談成？
說的有理。
合并肯定牽扯到利益分配，所以合并并不容易！
朋友比敵人好