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鈦媒體注：由《商業(yè)價值》與鈦媒體正式合并成立的BT傳媒，首次聯(lián)合CSDN主辦Challenge—— “2014 技術(shù)商業(yè)500人論壇”今日繼續(xù)在北京舉行。京東商城高級副總裁李大學(xué)先生在論壇上就CEO的五維空間，公司IT團隊管理，CTO的管理心得以及2015的三大技術(shù)趨勢等話題發(fā)表了精彩演講，下文由ITValue記者張宇婷根據(jù)論壇講話整理而成：

一、能夠穿越CEO的五維空間

CEO是很孤獨的，而且不講理。CEO把事情交給你的時候，不要講原因和條件，如果做不到，那就走人，CEO總是用不講理要求員工。其實CEO是孤獨的，我們站在CEO角度理解他，這樣他才能更好的理解我們。

CEO眼中的CTO是什么概念呢？

你如果不出事故，CEO就不重視，在CEO眼中，我們總是不斷的出問題，他看到的都是問題，同時，在CEO眼中，總是跟我講技術(shù)，講新名詞、新概念、新趨勢，沒有商業(yè)思維，而且很自負。CEO批評我們的時候我們總是不能接受，我們覺得那些問題好象都是正常的，是CEO不理解我們。同時，在CEO眼中，我們是成本中心，不斷的要錢，不斷的要買系統(tǒng)，不斷的要人，同時，我們發(fā)現(xiàn)跟CEO的溝通也有問題，CEO沒有時間跟我們溝通，我們跟CEO溝通的時候，我們不能很好的用商業(yè)語言來表達我們的思想。

但是，往往我們要分析一下原因究竟在哪兒？我們也可以把CEO當(dāng)做我們的一面鏡子來看看我們自己，這樣我們就可以提升。最近流行的電影叫《星際穿越》，多維空間。我今天講一下CEO的多維空間。當(dāng)然，CEO的空間可能是十維或者二十維，我講的主要是他看到的外部空間。CIO、CTO考慮問題的時候，往往內(nèi)部看的多、外部看的少，我講一下CEO為維空間，主要從外部來看：

??第一個空間，用戶。昨天，進行CTO評選時，我們特別提到用戶價值，任何一個公司其實就做兩件事情：第一件事情，把用戶吸引到我們的平臺，把潛在用戶變成公司的用戶；第二件事情，把用戶留住，在用戶身上賺更多的錢。我們考慮CEO面臨用戶空間的時候，要思考用戶從哪里來？怎么更便宜的獲得用戶？我們的用戶怎么保留？根據(jù)二八定律，20%的用戶貢獻了80%的利潤，20%的用戶在哪里？圍繞著大數(shù)據(jù)、用戶做創(chuàng)新的話，我們是否可以做用戶貢獻度模型，隨著時間的變化，其實用戶的趨勢也在變化。當(dāng)京東剛開業(yè)的時候，可能用戶都是24-35歲的年輕人，但是，現(xiàn)在用戶年齡已經(jīng)變化很大，特別是現(xiàn)在PC用戶正在往移動轉(zhuǎn)移，用戶的結(jié)構(gòu)、用戶的使用習(xí)慣都在變化，我們怎么通過大數(shù)據(jù)對用戶有一些洞察，并且跟老板溝通和交流，讓老板看到用戶變化的趨勢，看到市場的趨勢。作為CTO、CIO，更應(yīng)該注意的是用戶體驗，我們的每一個產(chǎn)品都要跟用戶接觸的，我們能否傾聽顧客的聲音，能夠讓用戶體驗不斷的提升，不要讓老板去發(fā)現(xiàn)問題，我們要主動發(fā)現(xiàn)問題，有句話說：“老板就是照顧好我們的員工，員工照顧好我們的用戶，我們的用戶自然會照顧好公司的利潤”。作為CTO、CIO，我們要在用戶這個維度思考更多，而且要做更多。

第二個維度，行業(yè)。很多CTO、CIO技術(shù)很牛，但是不了解行業(yè)，沒有行業(yè)知識，而且現(xiàn)在流行跨界，跨界以后，行業(yè)就變得更復(fù)雜。我們往往在多個行業(yè)里面做一番事業(yè)，我們要能夠跟行業(yè)接觸，學(xué)習(xí)行業(yè)的知識，了解行業(yè)的趨勢，了解行業(yè)的競爭情況。了解行業(yè)可能是每一個CEO最關(guān)注的，如果我們能夠得到行業(yè)的大數(shù)據(jù)，而且通過大數(shù)據(jù)看到行業(yè)的趨勢、看到行業(yè)未來的變化，或者看到我們這個行業(yè)跟另外一個行業(yè)結(jié)合之后產(chǎn)生的跨界的機會，CEO對我們就刮目相看了。

第三個維度，競爭。每一個公司在市場里都會面臨競爭，在競爭里，你的老板怎么考慮競爭？會分析有什么優(yōu)勢，有什么劣勢，有什么機會。在技術(shù)上，我經(jīng)常會看我們的友商的技術(shù)發(fā)展情況、產(chǎn)品情況，經(jīng)常要做對標(biāo)，很多時候你要跑到對手的前面去，你的工作做的好不好，其實老板有時候就聽你用戶怎么說的，用戶覺得你的產(chǎn)品做的好，那我這個CTO就當(dāng)?shù)暮?。另外，行業(yè)人士怎么說，行業(yè)人士說咱們公司做的東西很不錯，技術(shù)很牛，老板說我這個CTO請的好，然后，我的對手怎么說，對手很多時候是貶你的時候，當(dāng)你的對手都很尊敬你的工作的時候，你的工作就做的很到位了。

第四個維度，合作伙伴。從電商來講，包括我們的第三方賣家，包括我們的供應(yīng)商都是我們的合作伙伴，當(dāng)然，我們還有更多的合作伙伴，比如IT的供應(yīng)商，CTO容易犯的錯誤是外部經(jīng)常有公司要跟我們做生意，要給我們介紹最新的IT，但是我們拒絕的方式可能有點傲慢，在CEO看來，就變成你不愿意學(xué)習(xí)，因為你要了解行業(yè)的趨勢，你要很好的跟業(yè)界的合作伙伴處理好關(guān)系，跟他們一起共同成長。合作伙伴這個維度其實也非常重要，從技術(shù)層面來講，我們可以幫到我們合作伙伴的成長，我們很多新的技術(shù)可以為合作伙伴所用，比如京東把我們的大數(shù)據(jù)開放給我們的供應(yīng)商，開放給我們的第三方賣家，讓他們更好的做生意，讓他們更好的生產(chǎn)，技術(shù)的威力就不僅僅為企業(yè)內(nèi)部所用，還可以為整個生態(tài)所用。

?第五個維度，關(guān)于公司的未來。大家知道，在競爭激烈的市場里，每個公司生存的時間都不會太長，過去看到諾基亞，現(xiàn)在看到三星，好象馬上面臨很大危機，市場變化非?？欤@也是CEO最焦慮的。我們能否通過變革、能否通過創(chuàng)新使公司獲得更多的市場機會和更快的成長？從CEO角度來講，他很多時候是看外部，而不是看內(nèi)部，當(dāng)我們跟CEO溝通的時候，我們要從外部環(huán)境的角度進行溝通，一個組織和一個人一樣，他的能量一定不是來自于內(nèi)部，而是來自于外部，當(dāng)我們跟外部進行大量交流以后，我們就獲得了外部能量，在內(nèi)部，我們就把它變成我們的核心能力，這樣就有更好的核心競爭力。

用數(shù)據(jù)說話，很多時候，CTO都有用技術(shù)語言跟CEO和董事會溝通，Hadoop、彈性云、SOA等等，作為一個公司的CEO，他考慮的是作為一個公司一定要獲得競爭能力和市場規(guī)模，一定要控制內(nèi)部的成本和效率，CTO、CIO應(yīng)該做一個望遠鏡，如果把CEO比作航空母艦或者飛船的舵手的話，他應(yīng)該有一個儀表盤，我們要通過大數(shù)據(jù)為他提供儀表盤。

用數(shù)據(jù)說話時，很多時候不要看絕對值，我們應(yīng)該看趨勢，趨勢就是你的速度，通過咱們的工作，使沒有使這個趨勢變好，如果沒有讓這個趨勢改變，你很難說你的工作發(fā)揮了技術(shù)的威力，也很難說你的工作是卓有成效的，我們要把我們的工作還原成一些指標(biāo)，比如KPI指標(biāo)，KPI指標(biāo)往往是趨勢性指標(biāo)，而不是絕對值指標(biāo)，可能我們看到公司訂單量在增長，CEO想的是訂單量的增長不是你的功勞，是產(chǎn)銷的功勞，但是，訂單量增長中，有些指標(biāo)就是技術(shù)的功勞，比如轉(zhuǎn)化率，我們看到轉(zhuǎn)化率在提升，說明技術(shù)有變化，而且我們發(fā)現(xiàn)在這個趨勢變好的轉(zhuǎn)折點上，剛好是你發(fā)布了一個系統(tǒng)，比如我們的電商中有推薦系統(tǒng)，可以用RPM這樣一個指標(biāo)，每一千次推薦請求產(chǎn)生的銷售額，這個指標(biāo)如果變好，說明我們推薦的質(zhì)量提升了，用這個指標(biāo)就能突出推薦團隊的水平是在提升的。在很多時候，我們關(guān)注的是趨勢，而不是那根曲線，是曲線的斜率，當(dāng)我們跟CEO溝通的時候，我們多用數(shù)據(jù)、事實，多用外部空間看問題，這樣可以更好的跟CEO溝通。

一個公司的IT團隊可能要經(jīng)歷三個階段，第一個階段，業(yè)務(wù)比你跑的快，IT團隊厚積薄發(fā)，團隊的建設(shè)和能力的提升需要時間，有一個階段要跟隨業(yè)務(wù)、支持業(yè)務(wù)，這個階段是非常痛苦的，因為所有的問題都是研發(fā)的問題、都是IT的問題，所有的成長和功勞都是業(yè)務(wù)的，獎勵和功勞都是屬于業(yè)務(wù)的，這個階段是跟隨階段。第二個階段，你發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)慢慢跑不動了，那就得求助于技術(shù)，這個時候我們的IT能力也提升了，這個時候我們起到推動的作用，我們跟業(yè)務(wù)是很好的合作關(guān)系，業(yè)務(wù)部門開始對IT人員認(rèn)可了，開始對我們尊重了，開始認(rèn)可我們的很多想法，認(rèn)可我們推動了業(yè)務(wù)的成長，通過技術(shù)能改變業(yè)務(wù)的趨勢。第三個階段，LEAD階段，引領(lǐng)業(yè)務(wù)，在這個階段，業(yè)務(wù)變得不得不跟著我們走，技術(shù)走在前面了，第一階段是我們跟在業(yè)務(wù)后面，第二階段可能是并行的，并排走，第三個階段是我們在前面走，業(yè)務(wù)跟在我們后面走，第三個階段也是我們理想中的階段，我們的CIO、CTO都在追求這個階段，我自己也在追求這個階段，這個階段應(yīng)該很快到來。

二、CTO要有自己的管理心得

下面，跟大家分享一下我的管理心得，叫IT管理123，“1”是一個愿景，“2”是講兩個關(guān)鍵，“3”是三大體系。我要把我們的IT部門做好，“123”很重要，“123”基本是我的管理心得的總結(jié)，愿景很重要，愿景可以使你的團隊有凝聚力，如果內(nèi)部沒有凝聚力，內(nèi)部一盤散沙，管理效率可能很低，很多設(shè)想也不能變成現(xiàn)實，如果內(nèi)部管理的一團糟，老板也不認(rèn)你，你看外部也沒有用，所以，愿景很重要。愿景是說我們有一個共同的使命把大家凝聚在一起，在京東，我提出打造最具影響力的技術(shù)團隊，京東有了這個口號以后，從原來的封閉變成開放，每個月都有京東技術(shù)開放日，我們喊出一個口號“走出去，請進來”，把外面的游人請進來交流，我們的友人也可以走出去講，打造影響力。昨天CTO評選標(biāo)準(zhǔn)里也有這條，我覺得很好，有了影響力以后，那些牛人也能加入到公司中來，也能凝聚在一起，內(nèi)部兄弟覺得我們要打造影響力，他也會努力提高標(biāo)準(zhǔn)，他要做行業(yè)內(nèi)的第一和某個領(lǐng)域?qū)＜覍＜遥瑢π袠I(yè)內(nèi)部也是很好的激勵。

“2”是兩個關(guān)鍵：第一，文化，文化分兩個層面，一個層面是整個公司對技術(shù)、對技術(shù)大牛怎么看，我們是否尊重他們，我們是否敬畏技術(shù)，這個不能怪CEO，要怪CTO，你跟老板怎么溝通，CTO怎么跟業(yè)務(wù)部門打交道，如果整個公司重視技術(shù)和技術(shù)大牛，那我們就有好的文化，技術(shù)大牛就愿意在這個公司工作；二是IT部門內(nèi)部要倡導(dǎo)信任、分享和成長，大多數(shù)做IT的都是年輕人，年輕人最需要的是成長，年輕人最需要的是信任，信任就是你要給他機會，你要允許他犯錯，大膽的做和試，分享是讓他們互相可以學(xué)習(xí)，每個人都是有本事的，每個人都希望把好的實踐分享給別人，倡導(dǎo)分享的文化，可以通過組織一些論壇活動來解決。京東每周都有分享，比如把寫的好的代碼秀給別人看，我們可以探討我們的想法，通過這樣的活動，可以形成內(nèi)部分享文化，使內(nèi)部氛圍更有利于我們創(chuàng)新和成長。第二，結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)問題很重要，有時候我們招同樣水平的人，這是不太好的，比較好的組織是有結(jié)構(gòu)的，要有牛人帶著下面的小兄弟，有中間力量，兩頭可以少一些，比如把技術(shù)序列分成T1到T6，T6肯定只有幾個人，T5可能有幾十個，T4可能有上百個，但是，T3、T2可能就比較多，說千人，T1不能太多，T1太多，說明低水平的人太多，犯錯誤的機率也多，T1都是校招來的，到學(xué)校找有潛力的學(xué)生，讓他們迅速成長，我們迅速把結(jié)構(gòu)做好，京東研發(fā)部兩年前就開始招聘牛人，很多技術(shù)大牛來自于Facebook、谷歌，對公司技術(shù)提升的幫助特別大。

“3”是三個體系，把這三個體系做好了，我們的IT部門就活了，第一，產(chǎn)品體系，我們要形成一個讓產(chǎn)品經(jīng)理說了算的文化，同時，要建立產(chǎn)品經(jīng)理職業(yè)發(fā)展通道，讓產(chǎn)品經(jīng)理也能從T1發(fā)展到T6，在京東T6的待遇比我還高，給他們一個職業(yè)通道，不要讓大家都往管理這條路上擠，讓專家做專家的事，把產(chǎn)品體系建立好以后，產(chǎn)品經(jīng)理們就有奔頭了，而且每個產(chǎn)品經(jīng)理可以負責(zé)一條產(chǎn)品線的某一部分，他會專注的做，同時，我們建立了微趨勢，可以讓產(chǎn)品經(jīng)理看到顧客對這個產(chǎn)品的評價，已經(jīng)產(chǎn)品發(fā)展的具體的數(shù)據(jù)，互相之間就有比拼，比較好的管理方法就像游戲一樣，可以自愿組隊，而且他們的成果可以互相比較，既有競爭，又有合作，二是架構(gòu)體系，京東建立了兩個委員會，一是架構(gòu)委員會；二是應(yīng)用架構(gòu)委員會，讓他們自己選舉產(chǎn)生委員會的委員，由委員選舉產(chǎn)生主任，由這些委員會確定技術(shù)架構(gòu)的戰(zhàn)略，包括我們的規(guī)劃，包括如何實施，架構(gòu)是怎么做的事情，技術(shù)大?？赡鼙任覀冏龅暮?。第三，管理體系，我們要提升管理水平，管理包括兩個方面，一個是項目管理，京東在這方面有非常好的實踐，最近，華為、著名的互聯(lián)網(wǎng)公司都招災(zāi)我們學(xué)習(xí)京東的項目管理，今后可以請項目管理大師跟大家進行分享，在規(guī)定的時間內(nèi)，利用有限的資源能夠把一個結(jié)果做出來，而且很多項目是跨部門的，有跨部門的協(xié)調(diào)，怎么讓項目管理更有效？還是一種很好的探索；二是領(lǐng)導(dǎo)力，管理者也需要提升領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力提升以后，部門管理水平就可以提升。通過建立三個體系，可以使整個研發(fā)部門的管理變得有序，技術(shù)上不斷的積累，在產(chǎn)品體驗上不斷的改進，在管理能力方面不斷的提升。

三、準(zhǔn)確抓住趨勢，作出技術(shù)變革

我們正在做另外一個變革，把業(yè)務(wù)研發(fā)閉環(huán)，保留一個集團研發(fā)，就是在云計算、大數(shù)據(jù)、運維和支持創(chuàng)新方面運作一個集團研發(fā)的職能，而大量的APP開發(fā)包括網(wǎng)站、應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)全部跟業(yè)務(wù)部門形成閉環(huán)，把產(chǎn)品研發(fā)、運營結(jié)合到一起。當(dāng)然，在這種形勢下，我們可能就會面臨一些新的挑戰(zhàn)，基于這個挑戰(zhàn)，我做了三張PPT，下面跟大家分享一下。第一，我認(rèn)為未來不再是賣系統(tǒng)的時代，也不再是賣工具的時代，而是API的時代，我估計用友、金蝶都會改變，未來可能會演變成提供API的公司，而不是賣系統(tǒng)的公司。在京東內(nèi)部，我們早就實現(xiàn)了SOA，不同研發(fā)部門通過API提供接口，不同業(yè)務(wù)部門通過API輸出他們的能力，不同的部門通過API共享數(shù)據(jù)，我們把API的范圍從功能、從接口、從數(shù)據(jù)、從數(shù)據(jù)四個維度抽象出來，我們開發(fā)一個內(nèi)部API市場，使每一個部門都可以提供API，也可以消費別的部門的API，而且每個API的提供和消費都是有代價的，作為提供方，你得有收入；作為調(diào)用方，你得有成本，對每個部門結(jié)算，公司設(shè)立一個API基金，獎勵結(jié)算有盈余的部門，如果形成這樣一個市場，內(nèi)部的兄弟部門就愿意貢獻API，有很多好的功能會或者好技術(shù)通過API形式在內(nèi)部開放出來，形成內(nèi)部的知識共享，內(nèi)部研發(fā)閉環(huán)是比較容易操作的一件事情，但是，怎么能讓公司的知識產(chǎn)權(quán)不斷的積累？怎么讓不同的業(yè)務(wù)部門的研發(fā)能夠協(xié)同增效？這是我們要研究的課題。API內(nèi)部市場化就是一個好的解決方案，內(nèi)部開放以后可以向外部開放，把京東核心能力全部開放ISV，已經(jīng)有500多家ISV開發(fā)軟件，這些軟件賣給我們的供應(yīng)商和第三方賣家，我們認(rèn)為未來這個市場會更大，我們想通過一個項目整合外部所有的API資源，放到一個平臺上，未來的企業(yè)、開發(fā)商都可以使用這個市場，可以提供API，也可以消費API，同時可以結(jié)算，這是我們對未來的一個判斷，我們認(rèn)為API會大行其道。

第二個趨勢，我們最近提出IT資源化這樣一個概念，我認(rèn)為最好的提法是IT資源全面云化。我們要把公司的IT資源全部云化，全部云化的邏輯是什么？按需使用，按用付費，這個邏輯實現(xiàn)以后，要解決的痛點是什么？

第一個痛點，發(fā)現(xiàn)公司很多IT資源是閑置的，利用率是很低的，怎么樣最有效的使用？這是一個問題。第二個問題，管理問題，這么多IT資源，靠人管不了，全部自動化，以前業(yè)務(wù)部門要服務(wù)器，要手工寫申請單，運維開放服務(wù)器，未來全部放云上，全部自動化，通過自動發(fā)布的程序發(fā)布到服務(wù)器上，通過彈性自動實現(xiàn)應(yīng)用的伸縮，流量大了以后，自動使用更多的服務(wù)器，當(dāng)流量小了以后，自動收縮到一兩臺服務(wù)器，IT資源使用效率最大化。同時，我們可以把我們的很多基礎(chǔ)組件云化，按需使用，按使用付費，比如MQ，比如緩存，比如我們的數(shù)據(jù)庫，可以全部云化，通過云的方式來使用，在內(nèi)部可以通過資源云化提高公司的資源利用率，當(dāng)我跟老板交流這個方向的時候，老板非常認(rèn)可，因為你幫他省錢，你幫他提高了資源的使用率，其實等于提高了資金的利用率。

第三個趨勢，未來企業(yè)突破創(chuàng)新可能會是主旋律。所有老板都在考慮如何突破、如何創(chuàng)新，我們的CTO、CIO也要討論這個課題。

關(guān)于創(chuàng)新，我有很多演講，我個人認(rèn)為在內(nèi)部鼓勵創(chuàng)新主要是三個方面：第一，要有創(chuàng)新的資源，如果沒有資源，每天人忙忙碌碌的，你很難創(chuàng)新，所以，你要有足夠多的資源；第二，要有創(chuàng)新的流程，京東在孵化器方面有一個探索，而且我們做的非常成功，今年發(fā)布了一款超級APP，針對智能硬件行業(yè)，現(xiàn)在有一個預(yù)見，我們認(rèn)為用戶量可以過億，如果用戶量過億，這是價值非常大的APP，這個APP完全靠我們的員工自發(fā)立項、自發(fā)做的，通過孵化器，可以鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新，公司內(nèi)部怎么鼓勵創(chuàng)新是大家要研究的事情；第三，允許大家犯錯誤，要跟你的CEO交流，我有一次演講標(biāo)題是“創(chuàng)新最大殺手是CEO”，CEO一看見犯錯誤就懲罰你，懲罰你可以，但是告訴他不要懲罰你下面的兄弟，你可以擔(dān)當(dāng)，要允許那些兄弟犯錯誤，但是，不要讓他們犯老的錯誤，讓他們犯新的錯誤，內(nèi)部允許犯新的錯誤，新的錯誤往往是由于創(chuàng)新，當(dāng)然，內(nèi)部要建立一個流程，避免犯老錯誤，當(dāng)一個錯誤出現(xiàn)以后，我們有一個專家團隊介入，分析錯誤怎么產(chǎn)生的，以及這個錯誤未來是否可以避免，我曾經(jīng)到奔馳車間參觀，有一個工作，工作臺上，兩個工人把一個鋼板抬到工作臺上，上面是鍛壓的機器落下來，把鋼板壓成一定的形狀，以前只有一個按紐，工友按下的時候，要么把對方工友手扎斷了，要么頭沒了，后來他們做四個按鈕，兩個工友四只手都按下的時候才掉下來，這樣就不出事故了，我們?nèi)绻麆?chuàng)新，我們鼓勵大家犯新錯誤的話，我們要有一種機制保證團隊不犯老的錯誤，這種機制一定可以有效的杜絕大家犯新的錯誤，而且又鼓勵了創(chuàng)新。（文/ITValue記者張宇婷 根據(jù)李大學(xué)演講整理，未經(jīng)本人確認(rèn)）