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我在上一篇專欄里說過，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)比商業(yè)模式重要，但這并非意味著商業(yè)模式不重要。一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目能否成功，除了人靠譜之外，還得事靠譜，這個(gè)事就是商業(yè)模式。靠譜的商業(yè)模式未必會(huì)成功，但不靠譜的商業(yè)模式肯定不會(huì)成功，這是一個(gè)基本的創(chuàng)業(yè)和投資邏輯。

先來定義一下什么叫商業(yè)模式。商業(yè)模式這個(gè)詞已經(jīng)被用濫了，許多創(chuàng)業(yè)者都沒搞清楚這個(gè)概念。很多人往往會(huì)說，商業(yè)模式不就是怎么賺錢么?錯(cuò)!怎么賺錢，學(xué)術(shù)名稱叫“贏利模式”，那只是商業(yè)模式的一個(gè)環(huán)節(jié)。哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯滕森對(duì)商業(yè)模式有一個(gè)經(jīng)典定義——商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶價(jià)值和公司價(jià)值的系統(tǒng)。這是一個(gè)關(guān)于價(jià)值的系統(tǒng)!

細(xì)分一下，一個(gè)商業(yè)模式主要包括四個(gè)要素——客戶價(jià)值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。如果用幾個(gè)問題來判斷一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是否靠譜，可以問以下四個(gè)問題：第一，你能給哪些特定客戶帶來什么價(jià)值?第二，你有什么資源和能力為客戶創(chuàng)造價(jià)值?第三，你的盈利模式(收入結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu))如何?第四，你如何持續(xù)地為客戶和公司創(chuàng)造價(jià)值?

如果用這四個(gè)問題去問創(chuàng)業(yè)者，就會(huì)發(fā)現(xiàn)大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者并沒有想明白。喝多了勵(lì)志雞湯的創(chuàng)業(yè)者最喜歡講有關(guān)平臺(tái)的故事：“我想做一個(gè)幾千萬用戶的平臺(tái)，就像騰訊和阿里巴巴一樣，然后上面插個(gè)扁擔(dān)都能開出花來，錢自然不是一個(gè)問題，趕快投我?guī)装偃f吧……”但現(xiàn)在的投資者已經(jīng)不好忽悠了，他們更相信數(shù)據(jù)而非模式，即便是模式也需要非常精準(zhǔn)的分析。

企業(yè)的目的在于創(chuàng)造客戶。因此企業(yè)要面對(duì)的第一組問題是：你的目標(biāo)客戶是誰?你滿足他們的什么需求?對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，這兩個(gè)問題雖然想得越清楚越好，而且需要盡快用事實(shí)去驗(yàn)證這兩個(gè)假設(shè)是否合理。許多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的客戶需求都是創(chuàng)業(yè)者自己臆想出來的，往往并非真實(shí)存在，這樣的項(xiàng)目基本上是必死無疑，即便僥幸拿到了投資，也是燒完即止。

技術(shù)類創(chuàng)業(yè)公司最容易陷入這種誤區(qū)。他們往往以一個(gè)很酷的技術(shù)為傲，以為有了好的技術(shù)，市場需求便隨之而來。其實(shí)市場需求和技術(shù)領(lǐng)先是兩回事，很多領(lǐng)先的技術(shù)無法轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，即便轉(zhuǎn)換成功了市場規(guī)模也很小。以現(xiàn)在非常流行的3D打印為例，這個(gè)技術(shù)發(fā)展已經(jīng)30年了，但全球一年的市場容量才50億美元，而這個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)擁擠不堪。

即便是有了清晰的客戶價(jià)值主張，如果沒有足夠的資源和能力，這個(gè)想法也沒有辦法變成現(xiàn)實(shí)。這里的資源主要是硬指標(biāo)，包括資金實(shí)力、市場渠道和核心技術(shù)等，能力則偏軟一點(diǎn)，包括核心團(tuán)隊(duì)、企業(yè)文化和治理結(jié)構(gòu)等組織能力。創(chuàng)業(yè)公司的資源和能力普遍不足，因此創(chuàng)業(yè)初期一定要采取聚焦戰(zhàn)略，謀求單點(diǎn)突破，然后不斷復(fù)制優(yōu)勢，尋求面的突破。

這一點(diǎn)往往是很多創(chuàng)業(yè)者容易忽視的。他們往往把人脈關(guān)系當(dāng)關(guān)鍵資源，卻同時(shí)高估了人脈的力量，疏于產(chǎn)品和服務(wù)的打造，也沒有建立其組織的競爭能力。在制度和流程建設(shè)方面，則是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的軟肋，他們往往迷信于創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設(shè)。這樣的短板往往會(huì)導(dǎo)致這些企業(yè)熬不過初創(chuàng)期，或者熬過去了也長不大。

第三個(gè)問題則是和賺錢有關(guān)，這也是目前許多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的痛點(diǎn)，他們可能有很好的客戶價(jià)值主張，組織能力和資源也不錯(cuò)，就是沒有賺錢的盈利模式。經(jīng)常有人說，只要有客戶和流量，賺錢不是問題!理論上的確如此，比如Google和Facebook都是這樣做起來的，但如果你一直在大手大腳地花錢，而賺錢還停留在可能性層面，那么企業(yè)的生存就岌岌可危。不賺錢的創(chuàng)業(yè)就是耍流氓，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也是如此，因此必須要有清晰的盈利模式。

第四個(gè)問題和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有關(guān)。在中國，只要有一個(gè)概念流行起來，立馬就會(huì)有大量的跟進(jìn)者。比如創(chuàng)業(yè)孵化器，自從2015年3月李克強(qiáng)總理提出“雙創(chuàng)”概念以來，全國各地已經(jīng)有了1500多家孵化器，絕大多數(shù)都是一年內(nèi)成立的。在“藍(lán)?！弊儭凹t海”的窗口期，一個(gè)企業(yè)能不能通過制度和創(chuàng)新建立起競爭壁壘，是決定一個(gè)企業(yè)能否持續(xù)的關(guān)鍵原因。

可持續(xù)發(fā)展的問題也是許多高成長企業(yè)面對(duì)的問題。我們給一些高成長企業(yè)提供管理咨詢培訓(xùn)服務(wù)，發(fā)現(xiàn)有三個(gè)問題非常普遍:1.創(chuàng)始人和核心團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力跟不上企業(yè)發(fā)展的需求，2.管理團(tuán)隊(duì)的組建、激勵(lì)和培養(yǎng)跟不上企業(yè)發(fā)展的需求，3.普遍的“戰(zhàn)略空心化”，企業(yè)把戰(zhàn)略理解為目標(biāo)，而沒有把目標(biāo)分解到業(yè)務(wù)和個(gè)人的方法，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)無法落地。

要解決這些可持續(xù)發(fā)展的瓶頸，有三個(gè)解決方案：1.全面提升創(chuàng)始人和核心團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，包括視野、技能和心態(tài)都要提升。2.建立系統(tǒng)的人力資源策略，包括招聘、激勵(lì)和培養(yǎng)計(jì)劃，并變革適應(yīng)的組織構(gòu)架、管理方式和企業(yè)文化。3.通過戰(zhàn)略地圖的方法，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的行為，并落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)板塊和個(gè)人上，并用考核體系來確保落實(shí)。

判斷一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目靠不靠譜，并非要面面俱到。對(duì)于創(chuàng)業(yè)早期的項(xiàng)目，主要考察第一和第二個(gè)問題，而對(duì)于中后期的項(xiàng)目，則重點(diǎn)要考察第三和第四個(gè)問題。正如文章最初提到的，一件事情靠不靠譜，歸根到底，還是看人靠不靠譜。（本文來自BT傳媒·《商業(yè)價(jià)值》雜志2016年3月刊，網(wǎng)絡(luò)獨(dú)家首發(fā)鈦媒體）