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昨日有外媒爆料，IBM將出售聯(lián)想集團(tuán)1.82億股的股份，按照每股6.26-6.42元的價格來看，如若消息屬實，IBM最高將會有11.68億元的現(xiàn)金收入。據(jù)了解，IBM手中1.82億的聯(lián)想股份來源于2014年初聯(lián)想對其X86服務(wù)器業(yè)務(wù)的收購，在這筆23億美元的收購中，聯(lián)想除了支付18.4億美元的現(xiàn)金之外，也向IBM定向發(fā)行1.82億的股票。

雖然截止筆者截稿前，此消息并沒有受到聯(lián)想或是IBM任何一方的確認(rèn)，但是公眾輿論卻有看衰聯(lián)想的傾向。畢竟在二級市場中，與個人散戶的短線投資相比，機(jī)構(gòu)投資者看中的是企業(yè)長線價值，即未來該企業(yè)的盈利空間。而外媒所稱IBM將會全力拋售聯(lián)想股票的行為，也似乎在證明聯(lián)想集團(tuán)以及聯(lián)想控股的未來并不被企業(yè)性投資所看好。

聯(lián)想控股，多元戰(zhàn)略現(xiàn)隱憂

從業(yè)務(wù)布局來看，聯(lián)想控股已經(jīng)不是一家曾經(jīng)令人敬佩的科技類公司，在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，除了IT領(lǐng)域的聯(lián)想集團(tuán)之外，聯(lián)想控股也在以自建或是并購方式開展多元化。據(jù)公開資料統(tǒng)計，目前聯(lián)想控股不僅投資與IT具有關(guān)聯(lián)度的企業(yè)，如聯(lián)想投資、弘毅投資、滴滴打車、神州租車等，而且還涉及到房地產(chǎn)、金融、消費品農(nóng)業(yè)等多個領(lǐng)域。

與單一業(yè)務(wù)線比，多線出擊、全面開花的多元化策略不僅能夠幫助企業(yè)減輕行業(yè)周期周期性風(fēng)險，而且還能夠改善財務(wù)狀況。從商業(yè)的歷史上，雅馬哈與本田之間關(guān)于誰是日本摩托車?yán)洗笾g的爭奪，就已經(jīng)說明了多元化戰(zhàn)略布局的好處：即便某一業(yè)務(wù)處于生命周期末端或是受到競爭對手的挑戰(zhàn)，其他業(yè)務(wù)產(chǎn)生的現(xiàn)金流能夠為其源源不斷的輸血。

但是甘蔗沒有兩頭甜，多元布局在獲取資金的同時也受到資源分散的制約，造成部分企業(yè)入外強(qiáng)中干、大而不強(qiáng)的尷尬境地。2015年11月發(fā)布的財報顯示：聯(lián)想控股及其子公司前三季度總營收2211億元，同比增14.7%，但與業(yè)績兩位數(shù)增長相反的是其利潤率的大幅下降，前九個月的凈利潤為1.06億元，僅為去年同期的3.24%。

大洋對面的全線收縮

按照波士頓咨詢創(chuàng)始人布魯斯亨德森的觀點來看：企業(yè)持續(xù)的競爭力來源于戰(zhàn)略競爭的選擇。因此是否選擇多元化、如何多元化都成為科技類企業(yè)經(jīng)營所面臨的問題。與國內(nèi)科技企業(yè)紛紛涉足零售、地產(chǎn)、金融等領(lǐng)域相比，國外科技類公司對于多元化呈現(xiàn)出兩種不同的態(tài)度。

以思科、甲骨文、通用電氣等為代表的企業(yè)，都在剝離其非主營業(yè)務(wù)：2015年7月，思科以6億美元的價格向Technicolor出售其機(jī)頂盒業(yè)務(wù)；2013年，向貝爾金出售Linksys家庭路由器部門；2011年思科關(guān)停Flip攝像機(jī)業(yè)務(wù)。

與思科的按部就班相比，通用電氣則在“去多元化”上顯得急不可耐。2015年6月，通用電氣以120億美元出售私募股權(quán)業(yè)務(wù)；2015年4月通用電氣宣布黑石與富國銀行以265億的價格獲得其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)；2014年9月通用電氣依靠出售家電業(yè)務(wù)從伊斯萊斯手中套得33億美元的現(xiàn)金

從資產(chǎn)出售的角度來看，受到宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，思科、通用電氣都在全線收縮，以出售非核心資產(chǎn)的方式來進(jìn)行減重，將變現(xiàn)后的現(xiàn)金與節(jié)省的成本投入到主營業(yè)務(wù)中。

中外并購大不同

與國內(nèi)企業(yè)多點開花的“買買買”相比，國外科技企業(yè)多元化并購主要體現(xiàn)在兩個方向上，一是新技術(shù)、新專利的買入。技術(shù)成熟、相對穩(wěn)定的市場中，中國企業(yè)依靠具有優(yōu)勢的價格條件向歐美科技企業(yè)發(fā)動進(jìn)攻，不論是PC市場的惠普、戴爾，還是通信領(lǐng)域的思科愛立信，都受到了聯(lián)想華為中興等國內(nèi)企業(yè)的沖擊。

在利潤日趨微薄的競爭下，轉(zhuǎn)戰(zhàn)新的利潤增長點就成為這些企業(yè)所要必須的行動，因此新技術(shù)、新專利的并購更多的是為從“金牛”轉(zhuǎn)向“問號”市場。

二是通過購入上下游企業(yè)或競爭對手來增強(qiáng)已有業(yè)務(wù)的市場競爭力。這類市場剛剛進(jìn)入成熟期，市場領(lǐng)先者需要增強(qiáng)市場份額來防御競爭對手的進(jìn)攻。亨德森根據(jù)經(jīng)驗曲線提出：市場份額是一種特別的資產(chǎn)，不應(yīng)該輕易轉(zhuǎn)讓，當(dāng)市場份額出現(xiàn)差異時，領(lǐng)先者將掌握主動權(quán)。

多點開花還是滴水穿石？一直都是企業(yè)戰(zhàn)略所要討論的話題，但是科技企業(yè)是否開展多元化？開展多元化的那種形式？這是要由企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境決定的，當(dāng)企業(yè)選擇規(guī)模、體積、營收的時候，這樣的初衷決定著花開葉散的業(yè)務(wù)線是其做好的選擇。

與之相反，當(dāng)企業(yè)更看重市場領(lǐng)先地位、利潤率等指標(biāo)時，去多元化或是相關(guān)業(yè)務(wù)的并購是其達(dá)成目標(biāo)的最佳手段。