雷軍和余承東
城頭變換大王旗這件事兒，在商業(yè)世界里太過于稀松平常了，我們緬懷百年老店、我們倡導(dǎo)匠人精神，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)在我們的手機行業(yè)里卻從來沒有一個這樣的案例，這個行業(yè)變化太快、產(chǎn)品牽扯的方面太過于復(fù)雜，這就意味著“手機之神”比“壽司之神”出現(xiàn)的可能性要低太多了。
不過也正是這種變化與決定因素的復(fù)雜性，蘊藏著機會，你方?jīng)]唱罷我方就蓄勢待發(fā)登場了。就有這么一個人，從2011年走馬上任負(fù)責(zé)終端業(yè)務(wù)以來，就篤定地認(rèn)為自己帶領(lǐng)的團隊和品牌一定會贏得這場戰(zhàn)役——“我們的目標(biāo)始終是第一”。在他的字典里只有第一，沒有第二。
沒錯，這個人就是華為消費業(yè)務(wù)BG CEO余承東。2015年華為終端超額完成銷售業(yè)績，年中就將全年營收目標(biāo)從160億美元提升到了200億美元，全年出貨量破億。要知道出貨量破億是小米在當(dāng)年初定下的目標(biāo)，華為卻早一步實現(xiàn)了。更為令國產(chǎn)手機廠商艷羨的應(yīng)該就是華為通過mate 7的熱賣，成功卡住3000元以上檔位，單款產(chǎn)品銷售量突破700萬部。
小米也曾在2015年試圖向高端價位進發(fā)，在年初就發(fā)布了小米note，標(biāo)配版本售價2299元，頂配版本售價3299元。然而小米note所帶來的市場反響卻并不如人意，標(biāo)準(zhǔn)版、竹制版、女神版、頂配版、頂配全網(wǎng)通版等這一年間小米前前后后發(fā)布了7個版本的note，進入金九銀十的銷售旺季又采取降價措施。目前小米note全網(wǎng)通版本回落到2599元，標(biāo)準(zhǔn)版1799元。小米選擇了退守2000元價位的舒適區(qū)。究竟何時再沖破2000元檔，小米上下應(yīng)該也在求索。
在高端這一陣地戰(zhàn)上，小米的確比華為略遜一籌。在余承東的口中，榮耀品牌才是與小米死磕的主語，并不是華為終端。在2015年又一場陣地戰(zhàn)中，華為與小米再度短兵相接，急先鋒正是榮耀手機。
天貓最終選擇了誰也不得罪的方式公布最后的成績單：2015年的“雙十一”，小米天貓銷售額約12億元，其中手機占7.4億元（其余為電視和配件），銷量約103萬臺，客單價718元，手機銷量第一、銷售額第三。榮耀手機天貓銷售額11.23億元，銷量93.72萬臺，客單價約1200元，手機銷售額第一、銷量第二。
如果我們默認(rèn)他們都沒有刷單，或者把刷單看作一種市場能力的話，這個成績單還是很有借鑒意義的。同樣都是互聯(lián)網(wǎng)品牌，榮耀的客單價要高出小米482元，這幾乎相當(dāng)于一部紅米2A的價格。在最后時刻，臨近“雙十一”結(jié)束的最后2小時小米發(fā)放無門檻使用的50元立減優(yōu)惠券，用券后紅米2A售價僅為449元。
對于這個第一，華為和小米都是渴望的。在出貨量方面，兩家已經(jīng)在各個統(tǒng)計數(shù)據(jù)公 司的榜單上纏斗已久。由于統(tǒng)計口徑、統(tǒng)計方式以及國內(nèi)國際市場劃分的各不相同，并不能給出2015年華為和小米究竟誰會是中國手機廠商中的王者這一結(jié)論。因此，天貓“雙十一”的成績單就顯得尤為重要：同樣的渠道，同樣的平臺，同樣的統(tǒng)計方式。
無論是手機銷售額與榮耀差距接近4億，還是最后的瘋狂反撲，小米雖保住了銷量第一的位子，卻掩蓋不住其進入下行風(fēng)口的事實。
所以今時今日再提小米，余承東已是信心滿滿，他有理由得意，更何況這也是他壓抑已久后的釋放。當(dāng)年別人都當(dāng)他是“大嘴”四處放高射炮，這件事余承東到現(xiàn)在也頗有些憤憤，“這些話我不是今天說的，只不過當(dāng)時別人當(dāng)是吹牛。”
在余承東壓力最大的 2013年，3歲的小米如日中天，全年手機出貨量1870萬臺，增長160%，銷售額316億元人民幣，增長150%。MIUI用戶突破3000萬，僅2015年12月當(dāng)月就向開發(fā)者分成超過1200萬元。而小米及周邊產(chǎn)品全年營收超過10億元，米兔都有50萬只的銷量?？梢哉f雷軍的三駕馬車跑得正歡，雷軍造就的不僅僅是手機業(yè)界神話。
將以運營商渠道為主的中華酷聯(lián)格局一舉掀翻，再把小米放入其中并稱為中華酷聯(lián)米顯然是不合適的，小米的成功絕不僅僅是一個出貨量可以比肩四大家就可以概括的。應(yīng)該說，當(dāng)時的小米最好地利用了智能手機普及期的人口紅利——極致性價比的1999元的小米手機，讓對蘋果、三星望而卻步，卻又不甘心用一款運營商定制機的用戶找到了歸宿，而雷軍又為他們找到了最佳的心靈依歸：極客發(fā)燒友。當(dāng)小米在性價比這條路上一路狂奔，吃盡紅利的時候，余承東卻遭遇了信任危機。
而那時華為終端自重裝歸來之后，一直在自我尋覓，設(shè)備廠商出身的華為注定了它的路徑會和運營商走到一起。但華為，特別是余承東本人卻極力想擺脫這種命運，自從他與終端扯上關(guān)系后，就不遺余力地想做“旗艦精品”，近乎一種執(zhí)念，至今翻看余承東的微博都留有印記：
今天巴展第一天，接待客戶間隙抽個空去看了三星、LG、DoCoMo的終端展覽，很受刺激，我們在打造精品明星機型上落后太多了，這不是我們應(yīng)有的做事風(fēng)格！
這條微博發(fā)自2011年的巴展期間，從那時起做旗艦做高端機這件事一直徘徊在余承東心里。他2011年就任終端CEO，2012年初，華為就發(fā)布了兩款手機P1和D1，開始了華為嘗試高端旗艦產(chǎn)品之路。這兩款產(chǎn)品談不上成功，如果說P1憑借超薄作為賣點還收獲了些掌聲， D1基本就可以說是失敗了。但認(rèn)識余承東的人，都知道這個人身上有股子“軸勁兒”，認(rèn)準(zhǔn)的路他不太可能放棄，于是有了一年后全高清FHD屏幕、防水設(shè)計、一體化音箱和金屬邊框的D2——放到當(dāng)年，新技術(shù)的采用并不比隨后的Mate7差，但是3999元的定位不僅嚇跑了消費者，也招來了同行的嘲笑：在1999元的世界里，跑出來一個奇葩。
如果按照今天小米和雷軍的戰(zhàn)略選擇，余承東應(yīng)該退守。但是他卻選擇繼續(xù)走，不僅走還要走的決絕——對中華酷聯(lián)來說運營商營改增政策的出臺本應(yīng)是個噩夢，但是余承東立刻跳出來說：砍掉多余的產(chǎn)品線，聚焦旗艦產(chǎn)品。對于運營商定機制機他幾乎沒有流露出一絲留戀，而今天的事實證明，這四家里華為恰恰是轉(zhuǎn)型最成功的一家。
余承東的高端試水沒有止步，雖然P1的第二代產(chǎn)品P2并沒有在中國區(qū)上市，但是這個產(chǎn)品線卻延續(xù)下來，隨后又陸續(xù)推出了P6和P7，到2015年發(fā)布的P8已經(jīng)是第五代產(chǎn)品，上市不到半年取得400萬出貨量的成績。主打設(shè)計與輕薄的P系列已經(jīng)固定成為華為高端系列的當(dāng)紅花旦，與主打商務(wù)人群、重度使用的當(dāng)家小生Mate系列相得益彰。
2013年，華為就開始試水大屏產(chǎn)品Mate系列，先后兩代，讓華為發(fā)現(xiàn)了大屏機的市場，盡管前有三星Note，后有HTC One Max，但是大屏依然有市場機會。第二代產(chǎn)品Mate2當(dāng)時也曾引起短時斷貨的現(xiàn)象。
接下來的一年也是余承東壓力最大的一年，他所堅持的高端旗艦產(chǎn)品戰(zhàn)略未能取得大規(guī)模的突破，在面對小米時除了頻繁“放炮”，余承東也并沒有找到更好的方法。他如此執(zhí)著，風(fēng)口卻不曾青睞于他。甚至外界頻傳老余將下課的聲音，此時的雷軍正坐擁著三年300億銷售額的神話。
然而劇情卻戲劇般的反轉(zhuǎn)了，“失之東隅，收之桑榆”在兩個人身上應(yīng)驗了——在高性價比互聯(lián)網(wǎng)品牌這條路上，摸不到出口的余承東卻收獲了高端市場。
這其中有偶然也有必然。
2014年9月亮相德國IFA展的華為第三代大屏產(chǎn)品Mate7問世，終于引爆了華為一直以來在高端產(chǎn)品上積蓄的能量，集大屏、長續(xù)航、金屬機身、第一款安卓指紋機、全新海思芯片諸多亮點于一身的Mate7確實肌肉豐滿了。如果說小米手機和品牌滿足了屌絲青年們?nèi)康氖褂眯枨笈c內(nèi)心依歸，那么Mate7則滿足了土豪們的全部訴求，華為這個品牌也在幾代高端機上孜孜以求的過程中被認(rèn)可了。
更鬼使神差的是，對手三星的大屏note系列正處換代空窗期，華為終于集齊了天時、地利與人合，放出一個大招。余承東應(yīng)該還會高興一段時間，因為智能機人口紅利期已過，進入存量升級換代市場，那就意味著高端系列產(chǎn)品將獲得更好的市場機會。根據(jù)某手機廠商委托調(diào)研機構(gòu)所作的調(diào)查結(jié)果顯示，目前消費者換機的心理價格已達到2500元。
對小米來說，定價舒適區(qū)已經(jīng)不復(fù)存在，下一代新品小米5不容有失，但是擺在雷軍眼前的難題是：定高價那么用什么來支撐？仍然維持在1999元，那么在這個價位段產(chǎn)品有什么新的號召力，畢竟當(dāng)年懵懂的對手都已經(jīng)長成為小米的勁敵。還有更可怕的問題在等待著雷軍想辦法解答：當(dāng)紅米品牌成為出貨主力，小米還如何令品牌賣出溢價？當(dāng)年三駕馬車的一駕已經(jīng)不復(fù)存在，那么如果手機出貨疲軟、硬件利潤縮水，后向付費這駕馬車還能帶動小米繼續(xù)高速狂奔嗎？
在這樣的背景之下，雷軍放緩小米5的問世，用生態(tài)鏈產(chǎn)品為小米5換取時間窗口，又在發(fā)布會上嘗試情懷演說就順理成章。因為僅僅依靠當(dāng)年的極致性價比已經(jīng)無法支撐小米再往上走一步，雷軍需要嘗試情懷或者其他方式為他的小米做代言了。
而余承東的華為大船又能航行多遠(yuǎn)？能否到達他那個“第一”的彼岸？至少目前尚欠火候，用一款Mate S試水4000元以上檔位的華為已經(jīng)得到了自己的答案，很多人認(rèn)為余承東操之過急，但是采取大研發(fā)平臺模式的華為拿一款產(chǎn)品試水品牌溢價的天花板在哪里，總比孤注一擲來得明智，而余承東自己也說Mate S的定價是與中國區(qū)慎重討論過的結(jié)果，所以Mate8回歸3000元檔位是必然選擇。
雷軍并未風(fēng)格大變，余承東也并非得意忘形。二者高下并不能立見，但是在這2015年這個競爭周期里，無疑華為占到上風(fēng)，它立足研發(fā)、專利、芯片等硬實力顯然比當(dāng)年小米的三駕馬車更堅實，高端市場首戰(zhàn)告捷，更何況華為還擁有出貨量可以與小米一批的互聯(lián)網(wǎng)品牌的榮耀。所以，余承東才能不無得意地說：華為的勢頭才剛剛起來，一旦真正跑起來爆發(fā)的勢能遠(yuǎn)遠(yuǎn)比現(xiàn)在要大。雖然眼下的華為勢不可擋，但是如果把握不好前進的分寸和節(jié)奏，大船難掉頭的華為所要承受的風(fēng)險也會比小米更大。
余承東說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就愛畫大餅，結(jié)果又被他說中了。就有這么一個人畫了一張極為誘人的大餅——2015年12月10日360奇酷手機CEO周鴻祎通過郵件向內(nèi)部員工正式宣布360奇酷員工股權(quán)激勵計劃正式啟動，首批授予員工60%的股權(quán)比例，同時預(yù)留40%作為對業(yè)績優(yōu)秀員工再次授予的資源池。
做手機是極為辛苦的一件事，持續(xù)保持昂揚的斗志是“做手機”的必備素質(zhì)?？赡艹擞行У募顧C制，沒什么其他的法子，在這件事上周鴻祎是這么看，魅族的創(chuàng)始人黃章也是這么看的。
如果說華為與小米為了國內(nèi)市場出貨量第一的位置纏斗了一年，那么還有兩家野心勃勃要在這一輪競爭中存活并立足的廠商，這兩家正是魅族與奇酷，而他們憑借的正是速度。
2014年魅族的創(chuàng)始人黃章突然開了竅，過了春節(jié)就跑回魅族公司宣稱要接受資本拋出橄欖枝，他要拿出20%的個人股份啟動ESOP （公司員工持股計劃）。應(yīng)該是2013年正值巔峰的小米刺激了許多人，除了華為的余承東以外，最受傷的應(yīng)該就是黃章了。
這個致力于“小而美”的人放著教室一樣大的辦公室不去，熱衷于在家磨手板，的確可以稱得上是手機圈的匠人，但是小米的發(fā)家史讓他驟然發(fā)現(xiàn)，這個圈子根本容不下匠人。2014年春節(jié)那幾天到底發(fā)生些什么事，至今沒人能知道，但是可以肯定的是跟黃章的心理失衡相關(guān)。
回顧黃章的復(fù)出發(fā)言，這句話被他反復(fù)提及——只要別人覺得我們值。別人到底指誰？是從眾的用戶，更是指資本市場。小米的估值一路走高，被更多人承認(rèn)才能帶來更廣闊的發(fā)展空間，僅僅關(guān)在家里磨手板自我欣賞顯然無法換來市場機會。
從2014年黃章慷慨陳詞之后，魅族發(fā)生了劇變，黃章和他的魅族要讓資本市場看到他們改變的決心：一年來魅族員工激增一倍，從700多人發(fā)展到1500多人；出貨量從200萬臺翻番至500萬臺。魅族總裁白永祥很直白地告訴《商業(yè)價值》記者：小，美不了！
福昌電子的倒掉很多人看到的是手機業(yè)界的寒冬已至，但更深刻的原因則是隨著上游廠商的收縮，供應(yīng)鏈同樣會收縮，規(guī)模小的供應(yīng)商以及跟不上上游廠商需求的廠商們或許在未來都會步上福昌的后塵，在千元機都已經(jīng)開始采用金屬材質(zhì)的時候，專注于塑膠模具制造、3C（通訊、消費性電子、電腦）和木塑產(chǎn)品開發(fā)的福昌又怎會不倒？這樣一來就進入了大與大、強與強的循環(huán)，由于規(guī)模體量的限制很可能失去在供應(yīng)鏈上攫取優(yōu)質(zhì)資源的能力，這可能會直接影響產(chǎn)品品質(zhì)以及產(chǎn)品上市節(jié)奏。
也是基于這樣的判斷，魅族義無反顧地走上了“做大”之路。
2015年1月黃章收下了馬云的好意，接納了主要來自阿里的共計6.5億美元的戰(zhàn)略投資，而這份好意的附加條件到底是什么？只有魅族自己知道，但從此魅族更成為一匹脫韁的野馬：一年發(fā)布6款新品，出貨量翻了四番到達2000萬部，員工逼近4000人。小而美的魅族身軀裝得下黃章早已膨脹的野心嗎？答案是：至少魅族的體量足夠它撐到下一輪角逐。
無論對賭存在與否，2000萬是魅族短時間快速成長的魔咒，亦是魅族活下去的出路。就在互聯(lián)網(wǎng)聲量上與小米纏斗不休的同時，魅族的“白李配”（總裁白永祥、副總裁李楠）想要為魅族找到一條與小米不同的路，“性價比很危險”，李楠說。品牌、設(shè)計、體驗、服務(wù)、渠道一個都不能少，魅族要快速建立的是一個新帝國而不是一個單純的出貨量數(shù)據(jù)，于是在出貨破2000萬的同時，截至2015年底魅族建了2000家線下旗艦店，30000個零售點，300個售后網(wǎng)點以及推出上門快修服務(wù)。
2016年，如果魅族出貨再翻一番，那么它也將造就一個新的三年神話。不過魅族不打算瘋狂下去。2015的瘋狂只是為下一輪競爭積聚體能，李楠說：“最終要追求的仍是利潤，但出貨量500萬的時候沒資格談利潤，那時候面臨的是生死問題。”很顯然在魅族的判斷中，2000萬應(yīng)該已經(jīng)過了生存的安全線。
魅族將會放慢節(jié)奏，2500萬出貨量是2016年的出貨目標(biāo)。對于2016年，魅族的打算是三條產(chǎn)品線劃分清晰，采用不同的設(shè)計語言，以“不輕易說完美”為口號的MX PRO5被稱為2015年“不計成本”做出來的產(chǎn)品，魅族打算2016年在高端市場有所突破。李楠不相信硬件不賺錢會是智能手機的康莊大道，“買499塊錢手機的人能夠貢獻多少ARPU值（每個用戶貢獻的平均收益）”，這個問題恐怕只有小米能回答了。
如果說魅族造就了快速長大的神話，那奇酷就是快速實現(xiàn)從無到有的神話，徹底演繹了什么叫2015年手機圈的速度：2014年底酷派與360宣布成立合資公司奇酷，2015年8月底奇酷手機發(fā)布，“雙十一”奇酷手機擠進銷售額和出貨量的前5名榜單。期間還摻雜股權(quán)之爭，與人員安置的插曲。
周鴻祎對于做手機這件事情渴望已久，雖然晚了一些，但是與酷派合資的這個機會依然是千載難逢，而后續(xù)的股權(quán)之爭以及員工持股計劃更可以印證周鴻祎是破釜沉舟擠進手機這場血海之爭。
放眼今天的手機圈，沒有比老周更拼的了——參加烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會要拿著奇酷手機與眾位與會大佬們自拍，為的就是凸顯奇酷手機的自拍效果和臉齡玩兒法。為了宣傳自己的手機，周鴻祎不知道與多少人自拍，這其中包括他要學(xué)習(xí)的蘋果CEO庫克，也有昔日3Q大戰(zhàn)的對手馬化騰。但是獨獨缺了他的同鄉(xiāng)兼競爭對手雷軍，最后china daily那張意味深長的照片迅速火遍互聯(lián)網(wǎng)。
雷軍的全盤操作方法沒人比周鴻祎更了解，失去了人口紅利最佳時機的周鴻祎雖然錯過了一個浪尖，但是好在今天的奇酷絲毫沒有包袱。而周鴻祎本人與雷軍最大的不同是：不需要光環(huán)。所以他可以四處找人合拍，也可以隨時在自己朋友圈吐槽自己家產(chǎn)品，逼迫奇酷的工程師加速改進。
作為這個市場的后進者，總要打破些什么才有自己立足的空間，本身處在BAT競爭夾縫中的360深知在激烈市場中安身立命的方法，周鴻祎一來就開始改變游戲規(guī)則：大量預(yù)裝的負(fù)面效應(yīng)誰都清楚，但是很難真的一刀切段這塊重要利潤來源。
周鴻祎的做法是：這塊利潤可以不要，由用戶體驗來決定APP的位置。這么做或許可以一箭三雕：提升手機用戶體驗是首當(dāng)其沖的，360os之所以能夠輕、快、省電主要得益于從底層管控住app，解決了安卓機的一大痛點；此外，多少會沖擊友商們靠預(yù)裝獲取利潤的商業(yè)模式；還有一點就是今天有能力和資金去實現(xiàn)智能手機預(yù)裝的超級APP，基本都來自BAT三家，常年被圍剿的360與其為他人做嫁衣，不如干脆一刀切。
入場晚的奇酷雖然錯過了人口紅利期，卻可以用攪局者的姿態(tài)直接沖擊高端市場，他們的帶頭人——周鴻祎就是最好的代言人。在奇酷發(fā)布會上，周鴻祎圈了幾類用戶：程序員、設(shè)計貓、產(chǎn)品狗，就擺明了奇酷的目標(biāo)人群并非學(xué)生族和屌絲群體。
周鴻祎這個昔日倡導(dǎo)“硬件就該免費”的人已經(jīng)掉轉(zhuǎn)了船頭，旗下兩個品牌：繼承自酷派的大神主攻千元機市場，而老周的心力之作奇酷則聚焦在2000元以上市場，奇酷青春版將在第一代后絕版，取而代之的則是根據(jù)屏幕尺寸劃分、內(nèi)部代號大Q、小Q的奇酷手機，而價格不會低于2000元。
魅族與奇酷就像是突然擠進大戶室的兩個小瘋子，他們橫掃牌局，不按常理出牌，你預(yù)測不到它會以怎樣的速度成長為一支不可忽視的力量。也許“花旗小妹”（指“雙十一”出盡風(fēng)頭的華為、奇酷、小米、魅族四個品牌）只是2015年"雙十一”的一個談資，搞不好2016年就真的成為了手機圈的新格局。
而為了增大體量活下去，怎么瘋狂都不為過。然而當(dāng)存活的饑渴期過了，快速成長的魅族開始理性思考，而周鴻祎的每一次瘋狂之舉背后都是煞費苦心的步步為營——360作為流量大本營，用大神維持住出貨量基數(shù)，用奇酷籠絡(luò)住目標(biāo)人群逐步開疆拓土立足高端市場。
既然兩家戰(zhàn)略都清晰，剩下的就是發(fā)揮團隊主觀能動性的硬仗了。對于一個需要快速成長的團隊到底該怎么激勵這件事，其實華為任正非早就給出了答案，作為華為創(chuàng)始人他僅持有1.42%左右的股份，其余全部用于員工激勵。而余承東更甚，他要給自己的團隊立刻兌現(xiàn)，由于上半年的超額完成業(yè)績指標(biāo)，華為終端已經(jīng)連發(fā)三次獎金。所以周鴻祎的股權(quán)大餅與黃章的痛徹領(lǐng)悟用錢留人，與余承東的連發(fā)獎金在本質(zhì)上并不矛盾。
東莞有一處偏僻的康莊大道名為：步步高大道。這條大道上坐落著一藍(lán)一綠兩家手機廠商的工廠——ViVo與OPPO。在這里你似乎看不到手機產(chǎn)業(yè)彌漫的硝煙，不過這兩家卻是市場里絕不能忽視的狠角色，或者說是一股神奇的力量。
他們用行動和成績給互聯(lián)網(wǎng)思維潑了一盆又一盆的冷水。ViVo和OPPO脫胎于原來段永平掌舵的步步高，一直被認(rèn)為是手機廠商里最賺錢的兩家。手機圈里段氏一脈的行事作風(fēng)與其他玩家迥然不同，2015年，別人狂發(fā)新品，這兩家卻在放慢節(jié)奏，在瘋狂的市場之中保持冷靜本就是另一種瘋狂。
2015年正當(dāng)其他手機廠商不斷推出新品的時候，ViVo在旗艦產(chǎn)品發(fā)布上卻采取了放緩的姿態(tài)，除了舊有系列的升級改版外，上半年發(fā)布了x5 pro后，直到年底才發(fā)布x6系列。機型少了但是全年出貨量卻并沒少，2015全年有望達到4000萬部，而在當(dāng)年10月份中國移動線下市場排名中，ViVo更拔得頭籌（GFK數(shù)據(jù)），1000～1500元檔、1500～2000元檔均列第一，2000～2500元檔第二。
沈煒這個名字，對很多跑手機圈的記者來說都很陌生。他身上有著典型南派商人的特征：低調(diào)務(wù)實，但也固執(zhí)決絕。原來負(fù)責(zé)步步高通信業(yè)務(wù)的沈煒是VIVO創(chuàng)始人兼CEO，他說自己這輩子就干了兩件事：電話和手機。
上市、估值、生態(tài)鏈這些跟沈煒?biāo)坪鯖]有半毛錢關(guān)系。“上市？短時間沒有任何想法。融資？ViVo并不缺錢，我們沒打算做多大，也不搞房地產(chǎn)。上下游垂直整合？風(fēng)險巨大，我們的本質(zhì)是制造業(yè)，我們實際上是在做消費品。有1億那我就干1億的事兒，如果有1億要干100億的事情，很多人死掉，不是因為不賺錢死掉，而是資金鏈斷掉。”
如果不是有ViVo今天的成績作為背書，搞不好沈煒的言論也會像當(dāng)年的余承東那樣被當(dāng)作奇葩，在各種互聯(lián)網(wǎng)＋、電商渠道、生態(tài)鏈整合風(fēng)生水起之時，沈煒卻并沒打算把這些方法論套用在自己的身上，在他看來價值觀才是根本。
沈煒的這一切行為準(zhǔn)則都是建立在“本分”的價值觀上，而這正是在段永平去美國之前做的最重要的一件事：系統(tǒng)梳理這套企業(yè)文化價值觀，成為步步高系和段氏一脈的行為準(zhǔn)則，對于業(yè)務(wù)段永平一概不過問，只看下面的人是否有違背這個價值觀。
OPPO創(chuàng)始人 陳明永
這套價值觀就像一種宗教在步步高系廠商中存在著，陳明永與沈煒師出同門，作為步步高負(fù)責(zé)影音產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人，隨后又創(chuàng)立了OPPO，與沈煒一樣，陳明永也是滿口的“本分”。如果說ViVo的成績佐證了價值觀仍能奏效是孤例，有偶然性，那么OPPO則再一次證明了“本分”價值觀的神奇力量。
2015年比ViVo還要謹(jǐn)慎的是OPPO，全年僅推出了一個旗艦系列R7，并未見N系列與Find系列的身影，OPPO有意收縮陣線。
以“本分”作為關(guān)鍵詞的OPPO2014年因為一個數(shù)據(jù)脫穎而出：第三季度中國移動4G智能機出貨量方面，OPPO排在了首位。自2014年6月全面轉(zhuǎn)型4G產(chǎn)品后，OPPO在4G方面取得了先機，而這也讓同行和業(yè)內(nèi)開始意識到這家廠商的潛力。2014年OPPO全年出貨量超過3000萬臺，比上年翻番。
本以為會一路高歌猛進的OPPO，其副總裁吳強卻在R7發(fā)布會后透露了OPPO的新策略：收縮戰(zhàn)線。“如果像2014年那樣弦繃得太緊了，會帶來幾個問題：第一，一直處于這種高強度狀態(tài)，要么產(chǎn)品難以做到極致，要么整個團隊崩潰掉。”雖然，2015年OPPO將只推出一個旗艦產(chǎn)品，但是吳強強調(diào)了OPPO對于產(chǎn)品系列極致的追求不會變，不會減少研發(fā)投入，只是主動降慢節(jié)奏。
那么只發(fā)布一個旗艦產(chǎn)品系列的OPPO成績?nèi)绾危看饲坝蓄A(yù)測OPPO2015年的銷量超過4500萬臺。吳強則表示2015年和上年相比，OPPO的銷售規(guī)模增長將超過50%。
OPPO的故事告訴我們：要擴大規(guī)模也可以不采取新品轟炸的方式。但是，前提是渠道能力要強。談到OPPO的渠道則又回歸到了“本分”上面，這套段氏宗教不僅僅影響著步步高系廠商，同樣也延伸到了供應(yīng)鏈和渠道，信仰的力量存在于企業(yè)之中會是怎樣的效果？
如果不是親耳聽到，誰會相信渠道商口中那套“本分”價值觀是來自上游廠商？本來二者是博弈的利益關(guān)系，然而OPPO的渠道卻是活脫脫的子弟兵、御林軍。在4G升級轉(zhuǎn)型期間，河南總代理曾經(jīng)為了配合OPPO的4G轉(zhuǎn)型犧牲了2014年春節(jié)的銷售檔期，少銷售了10多萬部3G手機。這只是其中一家總代，正是在全國渠道商的支持下才有了OPPO2014年在4G上的快速轉(zhuǎn)型。
而之所以渠道愿意配合，是因為OPPO在轉(zhuǎn)型期曾經(jīng)承諾過庫存產(chǎn)品補差價，這也是OPPO本分對待產(chǎn)業(yè)鏈伙伴的案例之一。進入2015年，隨著市場競爭的激烈，OPPO在一直擅長的渠道方面也做了比較大的調(diào)整。吳強說：“散兵作戰(zhàn)既不能發(fā)揮最大的效應(yīng)，對OPPO的品牌也會有影響。各個地方各自作戰(zhàn)，它的打法、品牌露出的形式可能都與我們要求的不相吻合。所以我們要統(tǒng)一安排、統(tǒng)一規(guī)劃，把零散的力量聚合起來。”
從2014年底開始OPPO就在通過升級IT系統(tǒng)，調(diào)整渠道管理模式。吳強向《商業(yè)價值》記者介紹說：“比如我們最新的R7上市了，那么所有渠道的宣傳形象就要統(tǒng)一換成R7，原來需要我們業(yè)務(wù)員去巡店，但是現(xiàn)在只需要在系統(tǒng)里看就可以了，他們可以實時上傳新的店面形象。”
這樣的方法論是否可以復(fù)制？顯然友商學(xué)習(xí)成本并不高，但是基礎(chǔ)是渠道愿意配合，線下渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋夠廣、擁有堅實的渠道關(guān)系，這就不是一日可建成的羅馬了。
VIVO創(chuàng)始人兼CEO
自10年前亮相過一次之后，沈煒在2014年底也曾在媒體面前現(xiàn)身過一次，他想傳達的是不希望大家僅僅把ViVo當(dāng)成開著飛機撒錢的公司（意指ViVo在廣告投入方面一擲千金），“這不是我們最主流的一面，我希望把我們的思想不僅僅影響消費者，也讓媒體更認(rèn)可我們，認(rèn)可這套價值觀，我們是這樣思考根本問題的。”但是，最終沈煒沒有走出來為產(chǎn)品站臺，“跨入娛樂行業(yè)就不適合我了”。
其實以今天這兩家的商業(yè)模式，創(chuàng)始人的確不需要頻繁站臺。
在中國巨大的市場空間里，我們更多地看到了北上廣這樣的一線城市，以及在小米爆紅后對于線上渠道的過分關(guān)注。但不靠電商渠道，也不是互聯(lián)網(wǎng)營銷，就是憑借傳統(tǒng)線下渠道和電視廣告，ViVo和OPPO不僅征服了三四五線城市的用戶，也讓人不禁會問：互聯(lián)網(wǎng)一定會掀翻傳統(tǒng)嗎？正當(dāng)雷軍長袖善舞國際市場也要布局，生態(tài)鏈也要涉足之時，這兩家廠商卻極為保守地恪守著最傳統(tǒng)的商道：我們資源有限只能做自己能做的事情。這樣的話語不絕于耳，似乎沒有雄心壯志，也甚少談及布局這個詞。
ViVo和OPPO的收縮也是基于自身的傳統(tǒng)優(yōu)勢選擇的適合自己的策略，他們擁有自己的制造能力，渠道和供應(yīng)鏈功力深厚，與其冒險加入混戰(zhàn)，不如保持自己的市場節(jié)奏，繼續(xù)夯實自己的線下渠道優(yōu)勢。
更重要的一點是，看下這兩家的旗艦系列基本定價都在2000元以上，在線下高端產(chǎn)品市場上這兩家一直都頗具實力，未來的高端之爭很可能更多地需要借助線下渠道，否則華為就不會在“雙十一”不拿出自己的P和Mate系列做大力度促銷，魅族也不會在出貨量翻番的同時不敢放松線下渠道的建設(shè)。
一加手機創(chuàng)始人 劉作虎
如果說段永平這兩個嫡親的兒子已經(jīng)出落得穩(wěn)健大方，占據(jù)著一定的市場優(yōu)勢，那么他偏愛的小兒子一加手機最近則遇到了點兒麻煩。對此，一加創(chuàng)始人，出身自O(shè)PPO的劉作虎并不避諱，“我們2015年國內(nèi)市場就是做的不好，市場競爭太血腥。”
事實上，自魅族開始瘋狂增大體量的時候，一加就成為了“小而美”的新任代言人，第一代產(chǎn)品口碑、市場表現(xiàn)俱佳，可是劉作虎沒有選擇迅速催大體量，而是繼續(xù)把時間花在打磨產(chǎn)品上：推遲上市時間發(fā)布的一加2；在金屬大屏成了千元機標(biāo)配后他竟拿出一款5寸屏的小尺寸非金屬機身的機型一加x。
劉作虎的解釋是，他真的不知道怎么為“性價比”服務(wù)，而定價在1500元檔位的一加x也真的談不上是款千元機，早前曾對iPhone 5c流露出喜愛的劉作虎注定了是一個不愿意迎合大眾需求的產(chǎn)品控，堅持自己的判斷，而市場對于產(chǎn)品控的偏執(zhí)有時候買單，有時候不買單，而供應(yīng)鏈又是利益驅(qū)使，這種錯位導(dǎo)致了2015年一加的難受境地。
但是劉作虎并沒有氣餒，“我們在國際市場做的很好。”的確，以一加目前的體量，他們在國際主流媒體上的聲量并不亞于一些國內(nèi)號稱國際化的大廠商，這得益于他從一開始就著力打造的聯(lián)合國員工團隊，也得益于國際市場一直就是一個相對理性冷靜的市場。
執(zhí)著的劉作虎并不想用最悲壯的方式祭奠激烈的2015年手機圈之戰(zhàn)，只是他有自信用國際市場為自己的一加換一個高端市場的未來。即使是以互聯(lián)網(wǎng)品牌起家，但是品牌風(fēng)格突出的一加從來沒有與性價比沾上邊。
在手機這樣行業(yè)里，注定只有瘋子和奇葩才能站上屬于自己的巔峰：
第一年推出手機，所有人都不相信小米的出貨量數(shù)據(jù)，篤定雷軍沒有機會比肩中華酷聯(lián)，而今天小米在國內(nèi)市場出貨量早已劍指第一；
一款又一款高端產(chǎn)品的失敗，巨大的內(nèi)外部壓力并沒有擊倒余承東，執(zhí)著最終成就了華為沖擊高端的初戰(zhàn)告捷；
如果黃章沒有接受阿里的投資，繼續(xù)偏居珠海一隅，也許他還是粉絲們喜歡的那個小而美的魅族，但是能否撐到下一個競爭周期會成為很大的問題；
周鴻祎能夠在手機市場大門關(guān)閉前一腳插進來，若不是想好了攪局血海的路數(shù)，也不可能舍得一身剮地身先士卒；而從不在媒體上露真容的沈煒和陳明永之所以淡定，是因為他們信仰的價值觀足以驅(qū)動自己執(zhí)掌的商業(yè)機器。
我們看到了2015年智能手機瘋狂的亂戰(zhàn)，也該看到他們?yōu)榱四軌蛟谙乱惠喪袌龈偁幹姓痉€(wěn)腳跟，為自己尋求出路的理智與邏輯。
做手機的，都是最聰明的人。（本文為節(jié)選，全文見BT傳媒·《商業(yè)價值》2016年1月刊封面文章，網(wǎng)絡(luò)獨家首發(fā)鈦媒體）
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步步高兄弟和華為已經(jīng)過了中端市場的預(yù)熱時間，并且開始將中端市場轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕氖袌隽耍茸褰柚鷸|家阿里的優(yōu)勢（蘇寧易購和網(wǎng)絡(luò)銷售）和渠道下沉的優(yōu)勢進駐了中端市場。而小米在這個時候的劣勢出來了，渠道下沉滯后，中端預(yù)熱不夠，低端市場始終拔不出來。2016年我們看看黎萬強能夠給我們帶來什么年度大戲。
我當(dāng)看小說一樣一字不漏的全部看完了，條理清晰！主要是喜歡這方面的文章！
啦啦啦拉拉
為什么你們不說老羅，他很受傷。
手機之戰(zhàn)，必將有一勝者。
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