58趕集在今年4月宣布合并后，僅7個月，趕集創(chuàng)始人楊浩涌卸任58趕集集團(tuán)CEO（11月25日），宣布獨立全力去做瓜子二手車直賣網(wǎng)（下稱“瓜子二手車”）。
在上周日的2015媒體訓(xùn)練營年度峰會上，卸任58趕集 CEO 的楊浩涌首次公開演講，現(xiàn)在的頭銜是瓜子二手車直賣網(wǎng)CEO、58趕集聯(lián)席董事長。他在總結(jié)即將過去的2015年時稱，2015年是他創(chuàng)業(yè)的第十年，從2005年創(chuàng)辦趕集到2015年58趕集合并，經(jīng)歷了孵化、分拆等一系列事件，今年自己的變化最大。
他在演講中提到，趕集跟58合并以后的6個月他思考很多，考慮后面到底是什么原因?qū)е掳ㄚs集58、滴滴快的、攜程去哪兒等公司的合并，為什么某些領(lǐng)域像是社交、電商領(lǐng)域沒有發(fā)生這樣的合并？
“如果兩家公司在前端的用戶體驗不能做出差異化的時候，可能合并就變成必然?！?/p>
兩家公司背后都有非常多的資金支持，雙方的用戶體驗做不出差異，打車領(lǐng)域和團(tuán)購領(lǐng)域打開兩個競爭對手的APP是差不多的，對用戶來說誰補貼多就用誰。
這樣的補貼隨著競爭量越來越大，會發(fā)現(xiàn)除了用資本解決問題外，可能找不到別的方法能夠結(jié)束競爭，而用資本結(jié)束競爭的方法不是在前端補貼，貼到最后雙方的市場份額是拉不開差距的。
楊浩涌說，趕集與58的情況也是這樣，今年3、4月份前端用戶信息量雙方差不多，用戶體驗雙方也非常類似。所以這樣的戰(zhàn)爭永無止境，雙方在資本上投入越來越多的時候，最后只能用資本解決問題，這樣的合并是必然，在打車、團(tuán)購領(lǐng)域也都出現(xiàn)了類似的情況。
但1+1不一定大于2，只有創(chuàng)新的孵化，才能在兩家合并之后，使優(yōu)秀的人才繼續(xù)在體系內(nèi)部流轉(zhuǎn)，做一些更好地業(yè)務(wù)。例如10月份做的斗米兼職，是做人才分享， 包括在寵物領(lǐng)域、二手手機回收領(lǐng)域做的孵化。
談及共享經(jīng)濟(jì)，他認(rèn)為核心在于閑置資源的再利用，瓜子二手車就是在做這樣的資源利用。
“共享經(jīng)濟(jì)的核心在于閑置資源的再利用，如果資源本身利用效率已經(jīng)非常高的時候，共享經(jīng)濟(jì)是很難存活的。我們看到二手車貶值特別快，通過一個平臺把它分享出來，這個就是閑置資源的再利用?！?/p>
燒錢模式?jīng)]有對錯，資本是加速器。他認(rèn)為，很多人會覺得燒錢是錯的，也有人說也有燒錢燒成功的，打車行業(yè)雙方燒了好幾十億最后也成功了。它本身是沒有對和錯，任何一家公司，如果你有足夠的錢，有10億美金你就去燒，帳上只有6個月的錢了，去燒錢就沒什么意思，肯定是燒的越快，死的越快。所以說它后面其實是資本是加速器。
“如果你燒錢，可以把凈品拉到8比2，7比3，我覺得可以試，如果你的前端是同質(zhì)的，會導(dǎo)致你停止燒錢訂單就不來，如果這種情況下，你去燒錢是拉不開差距的，因為你去融錢，對手也會融錢，你融5000萬他可能融3000萬，你融8000萬他融6000萬，這個仗是打不完的?！?/p>
瓜子二手車打廣告也是這樣。瓜子二手車在過去3個月投入了3億的廣告費，楊浩涌對此坦言，明年還打算再放10個億。
楊浩涌說，為什么敢這么打，他自己算過明年應(yīng)該是盈利的，因為交易本身可以賺錢，這個事兒打廣告就值得做，拼命去搶用戶，因為這個時候你不去搶，你不跟對手拉開8、2的區(qū)別，他跟在你后面，早晚會把你耗死，將來又會變成一個58和趕集的合并。
以下為楊浩涌演講實錄：
過去十年創(chuàng)業(yè)是變化最大的10年，從我自己趕集10年，2005年開始創(chuàng)業(yè)到今年的合并，到一系列所有的事情，包括分拆，包括我們項目的孵化，另外我自己要感謝媒體訓(xùn)練營，從去年11月開始，跑第一個三公里、五公里，跟著一些記者去跑步，到10月份的時候才跑了一個15公里，11公里去跑了一個千島湖馬拉松，整個感覺非常好，這一年我身體狀態(tài)的變化和自己人生包括事業(yè)上的變化很大。
2015年對我來說可能是10年變化最多的一年，到年底一定要做一個總結(jié)，把今年一年大家討論的詞拿出來說一下我自己的感覺。
什么原因?qū)е逻@些公司的合并，為什么像是社交、電商領(lǐng)域沒有發(fā)生合并？
58趕集也是身在其中。跟58合并以后過去的6個月我們思考很多，看到了很多的合并，包括早期的視頻合并，包括團(tuán)購行業(yè)的，包括我們的，和滴滴快的，攜程去哪兒的。我自己也在考慮到底是什么原因?qū)е逻@些公司的合并，為什么某些領(lǐng)域，像是社交、電商領(lǐng)域沒有發(fā)生這樣的合并。
如果從用戶的角度看這個事情，會發(fā)現(xiàn)，兩家公司在前端的用戶體驗不能做出差異化的時候，可能合并就會變成必然；如果兩家公司背后都有非常多的資金支持，雙方的用戶體驗做不出差異，打車領(lǐng)域和團(tuán)購領(lǐng)域打開兩個競爭對手的APP感覺是差不多的，對用戶來說誰補貼多就用誰，就可以看出這樣的補貼隨著競爭量越來越大，除了用資本解決這個問題，可能找不到別的方法能夠結(jié)束競爭，而用資本結(jié)束競爭的方法不是在前端補貼，貼到最后雙方的市場份額是拉不開差距的。
我們跟58也是一樣，打開58和趕集的時候，今年3、4月份前端用戶信息量雙方是差不多的，整個的體驗雙方也非常類似，用戶來到這個網(wǎng)站看了我們廣告就用了趕集，看了58的廣告就用了58?？赡苡械娜讼矚g小毛驢也用了我們。所以這樣的戰(zhàn)爭是永無止境的，雙方在資本上投入越來越多的時候，最后只能用資本解決問題。這樣的合并是必然的。
我們看打車和團(tuán)購，甚至在未來的團(tuán)購和外賣還會有類似的情況，任何一個垂直的行業(yè)，如果兩家競爭對手在前端無法做出用戶差異化，很有可能就是一個并購的結(jié)果。
并購以后，很多人覺得會不會是1+1大于2的結(jié)果，我們跟58也做了并購，兩家公司其實在分類信息領(lǐng)域相當(dāng)同質(zhì)化，我們做了很多事情，一直說我們怎么消化這些團(tuán)隊，在每個城市，我們有好幾千人，他們也有好幾千人，加在一起差不多2萬多人的大公司，怎么消化這些人，其實后來發(fā)現(xiàn)，如果合并只是提高效率，1+1一定是小于2的，就是說兩家公司本來競爭特別厲害，雙方在前端都有一個目標(biāo)，特別拼地?fù)層脩?，獲取用戶，兩家這么競爭拿到的市場，一定會比沒有競爭對手拿的市場要大。
過去這么多年，我們跟58雙方競爭這么厲害，我們可能在租房領(lǐng)域拿60%、70%的市場份額，在二手車領(lǐng)域能拿到70%的市場份額，在招聘領(lǐng)域大概是90%。但是如果沒有其中一家的存在，可能在這些領(lǐng)域都會是第二、第三，因為作為一個平臺很難跟一個垂直公司競爭，但是因為有了競爭，雙方竭盡所能打出一個更大的市場。
合并以后最大的問題是，對手沒有了，拿到的70%、90%的市場份額的領(lǐng)域里面，沒有對手團(tuán)隊會懈怠，人也會懈怠，廣告可以少打10個億，不用去超低價搶客戶，因為只有我們了。這樣1+1肯定小于2，作為一個兩家公司，如果不能在創(chuàng)新上找一些點，這樣的合并其實是有問題的，我們做了很多事情， 10月份做了一個斗米，是做人才分享的，12月份馬上還有一個發(fā)布會是商業(yè)地產(chǎn)的，包括瓜子在春節(jié)左右能做完B輪融資，包括我們在寵物領(lǐng)域的，在二手手機回收很多領(lǐng)域在做孵化。
只有創(chuàng)新的孵化，才能在兩家合并在一起的團(tuán)隊，使優(yōu)秀的人才不會流失到別的地方去，他們在我們的體系內(nèi)部能夠繼續(xù)去流轉(zhuǎn)，做一些更好地業(yè)務(wù)。
共享經(jīng)濟(jì)：花8萬塊錢可能能買到三年的寶馬
共享經(jīng)濟(jì)也是今年特別熱的詞，我自己覺得共享經(jīng)濟(jì)是把閑置資源拿出來，重新再利用，做最優(yōu)化的配置，核心在于閑置資源的再利用，如果資源本身利用效率已經(jīng)非常高的時候，共享經(jīng)濟(jì)是很難存活的，一輛車每天使用時間非常少的時候，20多個小時閑置就會有專車的形式出現(xiàn)，包括我們趕集最近的斗米，做的是人才的分享，可以把自己的技能共享出來，周末愿意去發(fā)傳單、做一下模特、或者是當(dāng)一個鋼琴老師教課。斗米這樣的平臺做的是人的時間和技能的被閑置資源的再利用。這樣的平臺就是有價值的。
二手物品也是一樣的，很多物品放在家里是沒有用的，你的第二部手機，第三部手機，第二臺電視，是可以放在市場和平臺上被很多人利用，二手車更是這樣，它的價值隨著時間的貶值是非常厲害的，很多用戶有升級的需求，我們看到瓜子二手車的用戶，賣車的人買的車可能是二十萬，第一輛車可能是10萬左右，買車的人薪酬大概是5000到8000元，這些人有買車的需求，但是對新車相對偏貴一些，但是花8萬塊錢可能能買到三年的寶馬，這個就是非常好的結(jié)果了，這輛車也很拉風(fēng)，而且對速度、對安全性都有定的需求的時候，二手車特別大的資本的，貶值特別快的，通過一個平臺把它分享出來，這個就是閑置資源的再利用。
圍繞著這些東西還有很多，房也是一樣。圍繞著Airbnb的租房，包括一些二手房的限量交易，這些都是資源被再利用非常好的結(jié)果。
把B端打掉，對用戶是有利的，C2C的商業(yè)模式就是存在的
C2C領(lǐng)域，是作為一個平臺把買家和賣家在這個平臺上最高效運轉(zhuǎn)的方式。2005年我回來創(chuàng)業(yè)的時候發(fā)現(xiàn)一個問題，當(dāng)時中國的報紙很有意思，它的分類信息還沒有像國外那樣繁榮，變成百億大市場的時候，就被像我們這樣的分類信息公司慢慢取代了，有兩個原因：
第一，價格。在報紙上投廣告是要付費的，幾百塊、一千塊以外，要租房子或者是搬家、家政這樣的服務(wù)，在互聯(lián)網(wǎng)上被我們變成免費了。
第二，信息量。報紙是有版面的，現(xiàn)在我們的平臺大概每天有上百萬條信息發(fā)布出來。所以版面是無限大的，這兩個東西有點像是雙方在不同維度競爭，一個新的顛覆性的商業(yè)模式對直線模式變化的時候會發(fā)現(xiàn)，報紙在2005年發(fā)生了什么，就是本身應(yīng)該發(fā)展很快的時候被創(chuàng)新模式直接給顛覆了。本來應(yīng)該是一個B2C的商家發(fā)廣告的東西，被我們做成了C2C，賣東西也可以，找房子也可以，甚至交友也可以。
電商領(lǐng)域也是一樣，在三四線城市像沃爾瑪、家樂福這樣的公司在當(dāng)?shù)赜肋h(yuǎn)不會有店面了，因為更新的一種商業(yè)模式存在，像京東、淘寶這樣的公司，首先價格更便宜。而且品類一定比線下的店更豐富。他們跟線下的模式也不是在同一個維度上競爭。
這樣的情況跟美國一樣，線下的零售店、超市，在沒有進(jìn)入三四線城市的時候，已經(jīng)被新的商業(yè)模式顛覆了，回頭我們再看二手車也是一樣的，美國有卡麥思這樣的公司，還有很多線下的4S店賣車，他們的主營業(yè)務(wù)，一個小旗子插的非常長，新車也不賺錢，也通過二手車賺錢。他們的模式我有一個線下店，有很重的房租成本，會去收15%、20%的中間差價，因為我的車要買下來，買下來以后再去賣。我的成本覆蓋起來是很難做的。
我們做二手車的時候是這樣，第一，只抽三個點，把剩下12到18個點分給賣家，賣家賣一輛10萬塊錢車的時候，發(fā)現(xiàn)能多賣一萬塊錢，買家能少出一萬塊錢。這樣的模式用15%到20%的成本建線下店，跟我們競爭的時候會很痛苦。收車的時候我們跟用戶說，這輛車可以賣給4S店或者是黃牛，我們的價格一定會比它高。在未來的三四線城市，這些黃牛、 4S店，可能還沒下到三四線城市的時候，已經(jīng)結(jié)束了，線下的二手車的即賣在國外非常發(fā)達(dá)的形式，在中國可能永遠(yuǎn)不會存在，這是一種新的商業(yè)模式，價格更低，我們的原則更多，他就會變成一種顛覆式的模式。
回歸商業(yè)本質(zhì)，如果能縮短鏈條，提高交易效率，在價格和品類選擇上，對用戶提供更好的選擇，其實不管你是C2C還是什么模式，我們所謂的C2C為什么比C2B要好，因為環(huán)節(jié)更少，任何一個B只要是收車的，一定會抽15%到20%，把B打掉，對用戶是有利的，C2C的商業(yè)模式就是存在的。
?資本是加速器，燒錢沒有對錯
從今年9月份開始，瓜子也打了一部分廣告，差不多放了3億的廣告，這個是很多人給的，投錢很厲害，砸得特別厲害，我們明年還打算再放10個億。
其實，在互聯(lián)網(wǎng)冬天說燒錢，很多人會覺得燒錢是錯的，也有人說也有燒錢燒成功的，打車行業(yè)雙方燒了好幾十億。其實它本身沒有對和錯，任何一家公司，如果你有足夠的錢，有10億美金你就去燒，帳上只有6個月的錢了，你去燒錢就沒什么意思，肯定是生得越快，死的越快，所以說它后面其實資本是加速器，如果你燒錢，可以把競品拉到8比2，7比3，我覺得可以試，而且拉到那個程度的時候，還有下一輪的資金能夠支撐你。
那就打吧，但是很多公司跟對手競爭的時候，前端是同質(zhì)的，會導(dǎo)致一不燒錢訂單就下來，這種情況下，去燒錢是拉不開8比2的，因為你去融錢，他也會融錢，你融5000萬他可能融3000萬，你融8000萬，他融6000萬，這個仗是打不完的，也拉不到8比2，到一定程度，投資人說你們這個太恐怖了，再給你投錢，所有的訂單越虧越多，這種情況，我哪敢給你投錢。
所以如果一家企業(yè)，有健康的BMI指數(shù)，用戶花很多錢買回來以后，在生命周期里面，能夠貢獻(xiàn)足夠多的商業(yè)價值，能夠覆蓋之前購買用戶的成本，早晚是盈利的時候，這樣的公司帳是能算得過來的，可以燒錢。
我們瓜子打廣告也是一樣的，為什么我們敢這么打，我自己算過。只是3個點的盈利，瓜子明年出廣告應(yīng)該是盈利的，我們本身通過三個點，不去講后面的金融、保險和后服務(wù)，還有5個點到10個點去做，但是只是交易本身可以賺錢，這個事兒打廣告就值得做，拼命去搶用戶，因為這個時候不去搶，不跟對手拉開8、2的區(qū)別，他跟在你后面，早晚會把你耗死，將來又會變成一個58和趕集的合并，這個做法我們愿意看見，如果把這個事兒看清楚就可以做。
當(dāng)下的寒冬只是投資人降低預(yù)期，變得謹(jǐn)慎，并非沒錢可投
資本寒冬，對很多企業(yè)是寒冬，對很多企業(yè)也不是寒冬，我們看到的寒冬，其實跟2009年的寒冬還不太一樣，那個時候大面積的公司根本拿不到錢，現(xiàn)在的寒冬是投資人變的謹(jǐn)慎，原因是投資人對企業(yè)拿到下一輪的預(yù)期降得非常低，所有人都在看，如果這個錢拿進(jìn)去燒一年，融不到錢還能不能活下去。如果看不清楚的話，可能就不會投了。
之前說，做一個項目，可以拓到10個城市，投資人說，我錢投給你，你跟我說，拓展到30個城市50個城市，這個市場非常大，這是一個百億、千億、萬億市場，投了很多錢下去，你只要給我錢，我就會增長很快，我只要打補貼，訂單肯定往上走。再往上走的時候可以溶到下一輪及我的訂單還可往上，這個大循環(huán)的時候，現(xiàn)在他們再看的時候發(fā)現(xiàn)，你的市場的總體規(guī)模，我已經(jīng)不在乎的。
那么，如果看你的單體效應(yīng)，你在某個城市告訴我，大概什么時候能賺到錢，現(xiàn)有的10個城市，在未來6個月到一年，能把虧損的效率快速的降下來嗎？如果做不到，你的單體效應(yīng)改善的速度低于燒錢的速度的時候，所有的公司如果算不到這筆帳會變得很痛苦，因為城市開得越多，花的錢越多，這種公司去融資的時候，必須要講現(xiàn)有的城市是怎么盈利，在未來怎么能把這個錢賺起來。這個是資本寒冬這波跟其他不一樣的，投資人對規(guī)模再也不迷信了，他們現(xiàn)在所有的項目都會說讓我看一下你單體效應(yīng)到底怎么樣。
生態(tài)系統(tǒng)，很多創(chuàng)業(yè)公司在跟投資人說的時候，會說，我在打造一個生態(tài)系統(tǒng)，圍繞上下游做布局，我覺得不是所有的企業(yè)都需要做生態(tài)。拿洗車舉例子，如果一個洗車的公司，要去布上游洗車設(shè)備的局，要去布下游保養(yǎng)和維修的局，我覺得這個是錯的，因為保養(yǎng)維修只是變現(xiàn)的一種方式，是洗車砸了很多訂單以后，能賺更多的錢，這個不是一種生態(tài)的布局。所謂的生態(tài)布局是，你發(fā)現(xiàn)在你做這個事兒本身的時候，如果不做上游和下游的事兒，會失去核心競爭力，這樣的話不布局是不可能的。
再舉一個例子，電影票，現(xiàn)在競爭非常激烈，阿里在做，百度在做，美團(tuán)也有貓眼，所有賣電影票的除了補貼還能做什么，如果能拿到一部電影的獨家發(fā)行，訂單就會上去。這個時候會發(fā)現(xiàn)上游的版權(quán)，對電影票將來的增量是至關(guān)重要的，不做這個就跟對手拉不開差距，就必須要做生態(tài)布局，去買版權(quán)。再往上走一步，在版權(quán)之前買內(nèi)容，很多做電影票，只要前端有電影票，他會投資影視，會購買，因為沒有辦法，沒有這些東西電影票是賣不出去的。
洗車不是這樣的，你不去做保養(yǎng)，不去做維修，不去投資這些，洗車是照做的，所以這樣但是很多公司是一定要做的，瓜子也是一樣，為什么說我們是要去做生態(tài)，我們50%的用戶是有貸款需求的，大概每個月有將近10%的用戶，因為我們幫助他銀行申請貸款拿不到，銀行把它給閉了，銀行說你有欠帳記錄，就不給你放貸。其實他是一個真實的買車需求，需要貸款。被拒掉以后這輛車就買不成，那怎么辦，我們一定得解決這個問題，轉(zhuǎn)化率才能上來，在我的平臺上，可能每輛車只能賣調(diào)掉一輛，做了以后，每5輛車能賣2輛，對我來說這個五分之二一定要。對我來說，金融就不是一個生態(tài)布局，變成我們體系里面必須要做的事情。
用戶賣完車需要保險，怎么辦？一定要做，除了給他介紹一個保險公司，如果還能幫助他們省錢，他更有可能在這個平臺成交，所以我們要去做，生態(tài)是這樣。
所以我覺得做好基礎(chǔ)設(shè)施，把質(zhì)和量都做好，你的交易環(huán)境，如果特別依賴上下游，在競爭中才能勝出的時候，要盡早建立你的生態(tài)意圖，如果你是垂直的所謂的你的那些布局對你的交易不產(chǎn)生很大影響的時候，那是做概念。
謝謝大家。
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就是合并 不也需要差異化嘛
所謂的生態(tài)布局是，你發(fā)現(xiàn)在你做這個事兒本身的時候，如果不做上游和下游的事兒，會失去核心競爭力，這樣的話不布局是不可能的。
合併，只是避免競爭，不使兩敗兩傷，一種策略。