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王健林與馬云的賭約，不了了之。也許是不能讓馬云的阿里太囂張，也許是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的一種試探，王健林的每次出牌，都讓人意想不到。

近日，王健林發(fā)布萬達(dá)集團(tuán)半年報(bào)告，報(bào)告最引人關(guān)注的是萬達(dá)宣布將繼續(xù)全力發(fā)展電商，高調(diào)宣稱首期投資50億元，并聯(lián)合中國最大的幾家電商，目標(biāo)是三年左右找到盈利模式。

但在豪言壯語之外，萬達(dá)電商又遭遇前萬達(dá)電商COO馬海平、前萬達(dá)電商COO劉思軍，前萬達(dá)電商首席執(zhí)行官CEO龔義濤先后離職。離職之后，相關(guān)人員也曾抱怨房產(chǎn)公司的僵化管理和匯報(bào)審核制度的不適應(yīng)，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界也紛紛吐槽，認(rèn)為萬達(dá)電商、萬達(dá)O2O不會(huì)成功。毀譽(yù)參半之下，萬達(dá)電商、O2O路在何方，還是真的無路可走？本文旨在從商業(yè)、地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)、媒體角度，進(jìn)行闡述，試圖解開王健林的電商情結(jié)：

50億對(duì)于萬達(dá)意味著什么？

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)而言，50億意味著一個(gè)天文數(shù)字，但對(duì)于王健林而言，50億不過是一個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)投資數(shù)字。

在二三線城市的一個(gè)項(xiàng)目投資而言，投資50億，帶來的回報(bào)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這個(gè)數(shù)字的：首先，萬達(dá)廣場(chǎng)的模式基本是通過政府招商引資、談判等，在城市新區(qū)或者低地價(jià)區(qū)域，拿地建設(shè)，從項(xiàng)目規(guī)劃、定位、施工、銷售、招商、物業(yè)管理等，萬達(dá)都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。也許我們關(guān)注到萬達(dá)廣場(chǎng)影城和餐飲業(yè)的火爆，但是我們同樣要看到眾多城市萬達(dá)金街冷清的尷尬景象。

表面成功的萬達(dá)廣場(chǎng)，最大的成功，在于商業(yè)綜合體的商圈聚合效應(yīng)，帶來的是各個(gè)地區(qū)的樓市“興奮劑”，是房?jī)r(jià)上漲的有力推動(dòng)和銷售說辭。對(duì)于萬達(dá)而言，真正盈利的大頭除了廣場(chǎng)之外的各類商鋪、寫字樓以及住宅的銷售才是核心。

而萬達(dá)在全國投資過百億的項(xiàng)目，都比比皆是，50億在萬達(dá)體系當(dāng)中，不算一筆特別大的預(yù)算，只不過互聯(lián)網(wǎng)界的過度聚焦，有所放大。

王健林為什么堅(jiān)持做電商？

道理很簡(jiǎn)單，萬達(dá)的主營業(yè)務(wù)是地產(chǎn)，尤其商業(yè)地產(chǎn)是萬達(dá)的成功關(guān)鍵，商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)維比住宅開發(fā)更為復(fù)雜，尤其是早期的選址、招商，還有后續(xù)的服務(wù)，好的商業(yè)，對(duì)于自身商戶的服務(wù)尤其關(guān)鍵，否則后續(xù)的收入難以為繼。而萬達(dá)面臨的問題也是當(dāng)前所有商業(yè)地產(chǎn)、商場(chǎng)面臨的問題：越來越多的商場(chǎng)變成了實(shí)體試衣間，成本的不斷上漲，商戶的預(yù)期和滿意度難以達(dá)到，眾多的商業(yè)體與租戶的矛盾也是如此。

互聯(lián)網(wǎng)電商的沖擊，尤其是對(duì)于萬達(dá)商業(yè)這種靠超級(jí)人流量需求極高的模式，成交的轉(zhuǎn)化受到影響，但萬達(dá)電商的核心目的是服務(wù)于自己的商戶，至于普通消費(fèi)者，僅僅是個(gè)流量來源而已，至少從王健林多次對(duì)外講話中，也充分體現(xiàn)了他對(duì)于自身人流量的自信。

由于萬達(dá)廣場(chǎng)的巨大規(guī)模，在全國各地都有分布，所以極易形成商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，符合互聯(lián)網(wǎng)思維，最終成型的萬達(dá)電商也有平臺(tái)化趨勢(shì)，但是服務(wù)于萬達(dá)自身體系的平臺(tái)，而不是我們傳統(tǒng)意義的電商平臺(tái)。

按照?qǐng)?bào)告規(guī)劃，到2020年，萬達(dá)要形成不動(dòng)產(chǎn)、文化旅游、金融、零售、電商五大業(yè)務(wù)板塊，顯而易見，萬達(dá)電商，是專屬萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的平臺(tái)電商。

選擇O2O模式的邏輯：發(fā)一億張卡？

從報(bào)告中可以看到，王健林打算聯(lián)手國內(nèi)其他電商巨頭，成立萬達(dá)電商，而不是自己?jiǎn)胃?。從這個(gè)角度上來看，王健林也意識(shí)到抱團(tuán)才會(huì)更有機(jī)會(huì)，這是一個(gè)很好的補(bǔ)充。

但實(shí)際上，電商是一個(gè)消耗流量的產(chǎn)物，其他電商平臺(tái)的導(dǎo)流功能的真正效果，還有待觀察。從另外一個(gè)角度來看，合作于其他平臺(tái)的萬達(dá)電商，可以成為這些大電商平臺(tái)的二級(jí)頻道。

萬達(dá)廣場(chǎng)在全國一百多座的分布，以及每年幾十億人次的訪問量，以及萬達(dá)的品牌效應(yīng)，這種合作模式會(huì)更加直接和簡(jiǎn)單，也是不能輕易復(fù)制的，當(dāng)然，這僅僅是筆者的推斷和猜測(cè)。即使實(shí)現(xiàn)，也僅僅是包含流量、萬達(dá)電商專區(qū)等合作的其中一項(xiàng)而已。

報(bào)告中王健林提到，

等萬達(dá)足夠壯大，或者我們投資了一家銀行，就可以由這家銀行和我們統(tǒng)一發(fā)卡。我給電商公司提一點(diǎn)要求，現(xiàn)在就要琢磨創(chuàng)新一種更便捷、更快速、更有用的“一卡通”。什么叫有用？就是要比用別的卡更有好處，這張卡在全國萬達(dá)廣場(chǎng)、酒店、度假區(qū)消費(fèi)，購房都能通用，消費(fèi)還有折扣、積分、抽獎(jiǎng)、增值服務(wù)等等，這本身就是很大的一塊業(yè)務(wù)。再過幾年，萬達(dá)有近200家萬達(dá)廣場(chǎng)，100多家酒店，加上8至10家開業(yè)的度假區(qū)，每年幾十億人次客流，這些消費(fèi)者都是我們的客戶，可以發(fā)上億張卡，這是巨大的資源和優(yōu)勢(shì)。

與互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)意義上的電商不同，O2O以及基于O2O模式的電商，除了商品之外，更加強(qiáng)調(diào)服務(wù)，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司而言，大型的O2O平臺(tái)落地的弊端在于線下端的服務(wù)能力，因?yàn)槌颂峁┢脚_(tái)解決B2C，或者C2C的交流之外，基于B2C過程中的服務(wù)更關(guān)鍵，O2O電商提供的不僅僅是冷冰冰的快遞，也會(huì)將互聯(lián)網(wǎng)一直鼓吹的社交化，真正融入線下。

至于王健林要發(fā)上億張卡，筆者覺得并不是難事：凡是登記拿卡的，通過消費(fèi)激活，比如提供萬達(dá)主力店、院線的代金券、優(yōu)惠卡、抽獎(jiǎng)等，只要用卡消費(fèi)便能激活，這種方式，幾乎不會(huì)耗費(fèi)太多成本，作為普通消費(fèi)者，又何樂而不為呢？萬達(dá)在這方面，不僅有資源，更有實(shí)體店、工作人員全程，合并到正常的經(jīng)營成本即可。比起互聯(lián)網(wǎng)燒錢的招攬用戶，轉(zhuǎn)化、激活、流失等維護(hù)困頓現(xiàn)狀來看，真的很不錯(cuò)了?；蛘吒魑幌胂胱约哄X包里各種消費(fèi)卡，真的里面都是0余額嗎？

而卡的好處，能統(tǒng)一規(guī)范目前萬達(dá)自身的結(jié)算系統(tǒng)，又能形成資金沉淀，一張卡形成10塊錢的資金沉淀，對(duì)于萬達(dá)而言，一億張就是10億的資金，何況基于這張卡形成的其他消費(fèi)利潤分配呢？

基于萬達(dá)廣場(chǎng)自身優(yōu)勢(shì)和資源，O2O的確是萬達(dá)電商的上上之選。

萬達(dá)電商可行性

盡管面對(duì)高管離職，萬達(dá)電商卻也面臨不得不動(dòng)的局面，能否成功，關(guān)鍵在于以下幾點(diǎn)。

一、萬達(dá)電商本質(zhì)不同于傳統(tǒng)電商

1.萬達(dá)電商服務(wù)于自身商戶、消費(fèi)者

2.萬達(dá)商業(yè)綜合體實(shí)際上是做的服務(wù)業(yè)，而萬達(dá)電商也具備服務(wù)屬性，且基于本地化。

3.萬達(dá)電商基于萬達(dá)廣場(chǎng)的全國布局

4.萬達(dá)電商提供的是O2O平臺(tái)的產(chǎn)品和服務(wù)

5.萬達(dá)電商需要更精準(zhǔn)的區(qū)域流量轉(zhuǎn)化而非傳統(tǒng)電商的大流量轉(zhuǎn)化。

二、萬達(dá)電商的本質(zhì)在于大數(shù)據(jù)營銷

1.不要瞧不起一卡通，這是一個(gè)很好的媒介，也是數(shù)據(jù)載體

2.綜合體本身，就是數(shù)據(jù)積累源，包含生活在這個(gè)商圈周邊的輻射圈。

3.更加依賴線下的數(shù)據(jù)積累

4.對(duì)于消費(fèi)群體的大數(shù)據(jù)的分析、轉(zhuǎn)化利用，應(yīng)該精確到不同品類的每個(gè)商戶

5.教會(huì)商戶進(jìn)行自身的數(shù)據(jù)庫營銷，螞蟻雄兵戰(zhàn)略。

6.萬達(dá)這樣的企業(yè)可以完成大數(shù)據(jù)的研究工作。

7.基于大數(shù)據(jù)的廣告銷售是收入的一部分，但比重有限。

8.萬達(dá)自身的業(yè)態(tài)復(fù)雜，用戶群體層次復(fù)雜，大數(shù)據(jù)有助于進(jìn)行篩選。

三、萬達(dá)電商的模式分析

1.O2O的模式，必須深度的做下去，但現(xiàn)狀是：熟悉了傳統(tǒng)電商銷售模式的人，很難轉(zhuǎn)變?yōu)榛趨^(qū)域?qū)傩悦黠@的服務(wù)型電商的玩法。

2.萬達(dá)電商的O2O模式的閉環(huán)結(jié)構(gòu)趨于傳統(tǒng)，精細(xì)化、本地化、服務(wù)化產(chǎn)品特征明顯。

3.靠產(chǎn)品、流量轉(zhuǎn)化的方法，不適合萬達(dá)電商的區(qū)域?qū)傩蕴攸c(diǎn)，所以只能自己創(chuàng)立和摸索。

4.萬達(dá)電商的目標(biāo)是讓消費(fèi)者記住萬達(dá)的O2O屬性，這一點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)，要寄托于商家的互聯(lián)網(wǎng)營銷水平，但這又有別于傳統(tǒng)電商。

5.區(qū)域?qū)傩蕴卣?，決定了萬達(dá)電商的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，優(yōu)勢(shì)在于落地容易，劣勢(shì)是O2O模式對(duì)服務(wù)的要求更高，對(duì)從業(yè)者以及商戶而言，要求較高。（當(dāng)我看到經(jīng)濟(jì)半小時(shí)報(bào)道某地五十多歲農(nóng)民都能開網(wǎng)店交流的新聞后，我覺得還是有希望的）。

6.電商強(qiáng)調(diào)的高效率面前，這是萬達(dá)面臨的挑戰(zhàn)。

7.萬達(dá)電商基于本地化的推廣，應(yīng)該不是問題，商業(yè)體以及房產(chǎn)開發(fā)的營銷推廣水平足夠。

8.O2O，尤其本地化的O2O，活兒比較瑣碎，業(yè)界認(rèn)為“苦臟累”，能否堅(jiān)持做真正的O2O，值得商榷。

9.萬達(dá)的一卡通，發(fā)卡階段的激活和用戶活躍度不會(huì)存在問題，長(zhǎng)期來看，這又是最大的問題，維護(hù)區(qū)域內(nèi)的用戶，產(chǎn)生基于線上到線下過程中的轉(zhuǎn)化，很重要。

10.基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，建立萬達(dá)廣場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)生活模式，形成多屏合一的無縫對(duì)接，B2C過程互聯(lián)網(wǎng)化。

四、盈利探索

1.基于一卡通的資金沉淀。

2.商家的網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)化的業(yè)績(jī)分成。

3.融合社區(qū)O2O，解決萬達(dá)廣場(chǎng)住宅部分的O2O問題。

4.正常的萬達(dá)商業(yè)的各類促銷活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)化，線上線下結(jié)合

5.萬達(dá)電商與萬達(dá)廣場(chǎng)基于對(duì)于商戶或者社會(huì)企業(yè)的線上廣告、活動(dòng)、推廣，線上線下的整合營銷服務(wù)。

6.萬達(dá)電商成為未來可能舉辦的“萬達(dá)銀行”的一部分，兼任部分互聯(lián)網(wǎng)金融的戰(zhàn)略。

7.基于萬達(dá)廣場(chǎng)，尤其新項(xiàng)目及周邊的房地產(chǎn)電商銷售

8.針對(duì)萬達(dá)電商進(jìn)行定制化電商類別產(chǎn)品的團(tuán)購

9.萬達(dá)廣場(chǎng)所有商家的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)使用中的費(fèi)用

10.資本價(jià)值、上市。

五、萬達(dá)面臨的最大難題和威脅

1.電商模式以及各種產(chǎn)品不停迭代，很難形成固定模式，并且具有萬達(dá)廣場(chǎng)的模塊化優(yōu)勢(shì)基因。

2.維護(hù)用戶的成本較高，各地萬達(dá)廣場(chǎng)需要單獨(dú)成立電商運(yùn)維部門，傳統(tǒng)運(yùn)維部門需要轉(zhuǎn)型，打破現(xiàn)有體制結(jié)構(gòu)，打破意味著利益規(guī)則改變，阻力較大。

3.基于億級(jí)用戶的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的架構(gòu)尚未明晰。

4.億級(jí)用戶的本地化維護(hù)需要較高的運(yùn)營成本，活多瑣碎，回報(bào)低。

5.萬達(dá)地產(chǎn)基因過重，電商部門很難融入和受尊重，畢竟占比太小

6.對(duì)于回報(bào)周期過于樂觀，對(duì)于電商短期目標(biāo)定位太高，可執(zhí)行性較弱。

7.電商部門權(quán)限較弱，決策權(quán)擁有者對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知程度較弱。

8.萬達(dá)商業(yè)運(yùn)營的產(chǎn)品類別較少，在互聯(lián)網(wǎng)上擁有較大的可選擇空間，性價(jià)比也較低，缺乏電商的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

9.對(duì)于O2O線上與線下的結(jié)構(gòu)，可能會(huì)影響到商業(yè)地產(chǎn)未來的產(chǎn)品規(guī)劃和定位，不能用老商業(yè)產(chǎn)品去承載互聯(lián)網(wǎng)思維。

10.區(qū)域?qū)傩暂^強(qiáng)的O2O，各地嚴(yán)重缺乏相關(guān)人才，且成長(zhǎng)速度較慢，會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度。

綜上所述，萬達(dá)電商，從短期來看，依舊面臨較高的挑戰(zhàn)，但也并不是不可能，船大難掉頭，傳統(tǒng)企業(yè)由于模式穩(wěn)定，很難看到長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益和打破現(xiàn)有利益鏈的決心，對(duì)于萬達(dá)電商，我認(rèn)為需要給予更長(zhǎng)的孵化時(shí)間，且擁有真正接地氣的團(tuán)隊(duì)，不能為了電商而電商。傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，已經(jīng)討論多年，實(shí)體的實(shí)力不容小覷，希望王健林用50億給大家買回一點(diǎn)成功的經(jīng)驗(yàn)，無論最后結(jié)果如何，萬達(dá)的勇氣值得稱贊，但步子不能邁的太快。

【文/寧哲網(wǎng)絡(luò) 王新宇】