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最近在中歐商學(xué)院舉辦的一次講座中，嘉賓吳清友，誠品書店的創(chuàng)始人，推薦了五六本好書，其中就有《習(xí)慣的力量》。去年21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，中歐商業(yè)評論，紅楓書葉聯(lián)合各商學(xué)院發(fā)起的“商學(xué)院校友十佳好書”評選，這本書名列第五。毫無疑問，《習(xí)慣的力量》是一本難得的好書。很多書并不因?yàn)槠淞餍卸狈r(jià)值，尤其現(xiàn)在，變化太快，需要迅速思考、快速反饋，過度追求所謂的經(jīng)典和古典，可能會(huì)錯(cuò)失很多精彩的思想。

《紐約時(shí)報(bào)》商業(yè)記者都希格寫這本書的目的，應(yīng)該是全面地探討“習(xí)慣”概念的本身，全書從人類神經(jīng)學(xué)入手，談到個(gè)人習(xí)慣、組織習(xí)慣以及社會(huì)習(xí)慣，旁征博引，材料裁剪非常有才華，仿佛是某個(gè)剪輯大師出品的一部記錄片電影，結(jié)構(gòu)不輸于Discovery，BBC之流。

都希格的全部闡述，可以歸結(jié)為一句話，“習(xí)慣的力量，比你想象的要巨大”，當(dāng)然，如果進(jìn)一步，應(yīng)該是“某一類習(xí)慣如果能夠改變，那么可以帶動(dòng)其他習(xí)慣的改變，這種習(xí)慣叫核心習(xí)慣”。這個(gè)結(jié)論，類似于我們經(jīng)常說的抓住主要矛盾，綱舉目張的意思。

核心習(xí)慣的概念，是整本書最精彩的部分。但是核心習(xí)慣的改變，到底意味著什么？也就是，其本質(zhì)含義是什么？這一問題，書里沒有明確回答，但是隱含在全書之中，其實(shí)有這樣一個(gè)觀點(diǎn)：習(xí)慣改變就是基層信息傳播規(guī)則的改變，包括傳播的渠道，傳播的內(nèi)容，傳播的頻率等，這會(huì)帶來管理變革和商業(yè)模式的革新。從這個(gè)角度，我們可以理解習(xí)慣改變和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之間的一些重要關(guān)系。

我挑選兩個(gè)案例來說明這一點(diǎn)。第一個(gè)是美國鋁業(yè)公司的改革。

企業(yè)時(shí)鐘（美國鋁業(yè)公司的改革）

那一年是1986年，美國鋁業(yè)公司財(cái)年業(yè)績大幅下滑，管理混亂，士氣不振，公司決定更替CEO。他們挑選了奧尼爾，一個(gè)政府官員。后來奧尼爾擔(dān)任美國財(cái)長，但我看來，遠(yuǎn)不如他在美國鋁業(yè)CEO位置上神奇。

奧尼爾上臺之前，舉行第一次媒體見面會(huì)。有趣的是，奧尼爾沒有宣布任何一個(gè)重大的新項(xiàng)目投資、削減成本或者其他振奮人心的計(jì)劃，而全部聚焦在一個(gè)問題上：鋁業(yè)公司的工傷發(fā)生率太高啦，要堅(jiān)決降下來，要成為全美，全世界最安全的企業(yè)，要零工傷！在場的投資分析師大為驚愕，有的第二天就宣布拋售股票。“零工傷”的目標(biāo)確實(shí)莫名其妙，生產(chǎn)事故無法避免，如此苛刻的要求簡直無法理解，而且，這家伙居然不搞點(diǎn)新投資，兼并收購什么的，這游戲怎么玩？

當(dāng)然，拋售股票的投資者將后悔終身，因?yàn)槠婷畹氖虑榘l(fā)生了。鎂鋁當(dāng)年的利潤就大幅度上升，5年之后股價(jià)翻番。在這過程中，奧尼爾始終將“零工傷”放在第一政策。而公司上下都認(rèn)同，確實(shí)是這個(gè)政策，帶領(lǐng)大家走出了泥淖。奧尼爾有一個(gè)說法，一項(xiàng)改革，你不能要求大家怎么做，你必須破壞一個(gè)舊的習(xí)慣，建立一個(gè)新的習(xí)慣，讓新的習(xí)慣成為公司整體習(xí)慣革新的源泉。奧尼爾建立的新習(xí)慣，就是”零工傷“政策。

“零工傷”的具體要求是：一個(gè)員工受傷了，24小時(shí)內(nèi)必須要匯報(bào)到奧尼爾處，同時(shí)提供改正措施。這是一個(gè)非常簡單的要求。書中沒有明確說，這個(gè)簡單的規(guī)定為何能帶領(lǐng)美鋁公司成功。但如果你學(xué)過傳播學(xué)，同時(shí)理解企業(yè)的運(yùn)作，會(huì)發(fā)現(xiàn)這其實(shí)是設(shè)定了一種新的基層信息交互規(guī)則，在這個(gè)交互規(guī)則的表面，是一個(gè)行動(dòng)機(jī)制，也就是“員工受傷——24小時(shí)匯報(bào)+改正措施——KPI考核獎(jiǎng)勵(lì)”的回路，但是隱含的是基層信息流轉(zhuǎn)的巨大變化，其中24小時(shí)是一個(gè)關(guān)鍵詞。

美鋁是一個(gè)大公司，24小時(shí)內(nèi)要將信息傳達(dá)到奧尼爾耳朵里，總部必須要和分部保持聯(lián)系，分部必須和工廠廠長保持關(guān)系，廠長必須要和車間保持關(guān)系，車間必須要關(guān)注每一個(gè)工人的情況。這個(gè)信息鏈條，用24小時(shí)串聯(lián)起來，也就是規(guī)定了公司內(nèi)部的信息流轉(zhuǎn)速度，尤其是由下至上的傳遞速度。

這個(gè)速度的意義在哪里？就是使得整個(gè)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)有了統(tǒng)一的時(shí)鐘。為了達(dá)到“統(tǒng)一時(shí)鐘”的要求，基層的經(jīng)理、廠長、工人之間，重構(gòu)了原來的信息交換體系，這個(gè)包括整改措施的研究和匯報(bào)的速度。有了這樣的統(tǒng)一時(shí)鐘，公司的效率必將大幅提高。我不清楚美鋁原先的時(shí)鐘是多少，估計(jì)會(huì)有一周甚至更長時(shí)間，但是在奧尼爾的指導(dǎo)下，這個(gè)公司的時(shí)鐘減縮為24小時(shí)。

這個(gè)時(shí)鐘的設(shè)置，必須具有至高無上的權(quán)威，否則就不能推動(dòng)如此龐大臃腫的公司轉(zhuǎn)型。所以，“零工傷”是奧尼爾堅(jiān)持到底的政策，公司上下很多人以為這個(gè)政策將曇花一現(xiàn)，堅(jiān)持不了“三個(gè)月”，最后發(fā)現(xiàn)都錯(cuò)了。奧尼爾用這個(gè)政策，重設(shè)了公司的時(shí)鐘（24小時(shí)），進(jìn)而改變了基層的信息交互規(guī)則（各級都重塑了溝通體系），從而塑造了一種核心習(xí)慣，最后，這種習(xí)慣蔓延開來，影響整個(gè)公司的轉(zhuǎn)型。具體的細(xì)節(jié)是，在這個(gè)24小時(shí)的節(jié)奏下，在上下信息溝通節(jié)奏加快的背景下，底層的很多經(jīng)理、工人參與到公司的管理中，提出很多改變作業(yè)流程的建議，參與度和士氣都逐步恢復(fù)。

書里用“小成功”來解釋這個(gè)變革的成功，認(rèn)為微小的成功，逐步積累，小勝為大勝，所以成功。我覺得這不是重點(diǎn)，”改變內(nèi)部信息傳遞規(guī)則“才是關(guān)鍵。在奧尼爾這個(gè)案例中，是通過改變信息溝通的頻率（24小時(shí)）來獲得的。當(dāng)然，美鋁公司同樣做了其他商業(yè)上的舉措，也推動(dòng)了各種改革，但是”零工傷“是第一政策的地位，保證了整個(gè)公司的基本運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

這個(gè)案例很值得借鑒?，F(xiàn)在，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮之下，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都患上了”移動(dòng)互聯(lián)焦慮癥“，一看不懂怎么玩，二不知道怎么轉(zhuǎn)型，三迷惑于各種互聯(lián)網(wǎng)思維。但是很多人在跟隨了小米的模式之后，發(fā)現(xiàn)公司要散架了。呵呵。其實(shí)，大家最需要檢討的是企業(yè)內(nèi)部的生命鐘，也就是企業(yè)內(nèi)部的信息溝通頻率，這個(gè)頻率要同步調(diào)整對接外部信息傳播的頻率，才有可能獲得成功的轉(zhuǎn)型。這可以是一個(gè)轉(zhuǎn)型的對標(biāo)尺度。

補(bǔ)充一句，信息傳遞規(guī)則變化，對個(gè)人其實(shí)也是一樣。個(gè)人的核心習(xí)慣的改變，是可以引導(dǎo)和影響其他行為的，可以改變自己的娛樂、消費(fèi)、工作等其他習(xí)慣。書里談到，一個(gè)經(jīng)常鍛煉的人，即便他一周一次，整個(gè)生活面貌都會(huì)完全不同，其本質(zhì)，很可能是改變了他生活的信息反饋速度和規(guī)則。習(xí)慣的改變，從信息傳播的角度來闡釋，就是一個(gè)信息傳播渠道、速度、頻率的變化。

社群網(wǎng)絡(luò)

再說說第二個(gè)案例。馬丁路德金的案例。

這個(gè)案例要說明的是，所謂的社群模式，自古以來就有啊，不是互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)物啊，甚至，應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)讓我們回到了部落時(shí)代。呵呵，這是麥克盧漢說的，他說我們將回到電子部落時(shí)代。我覺得，這個(gè)案例是一個(gè)非常好的互聯(lián)網(wǎng)案例，或者說社會(huì)化媒體的案例，雖然那時(shí)候還沒有互聯(lián)網(wǎng)。

話說在1955年12月1 日的蒙哥馬利縣，一個(gè)美國女黑人上了公交車，一個(gè)重要的歷史開始了。這段歷史大家應(yīng)該都聽說過，當(dāng)時(shí)法律規(guī)定公交車前三排是白人地盤，黑人只能坐后面。那一天，有三個(gè)黑人坐在前面三排，而一個(gè)白人站在車廂當(dāng)中。駕駛員是個(gè)白人，于是要求三個(gè)黑人都后車廂去，三個(gè)黑人聽從了命令。而一個(gè)叫做帕克斯的女黑人，當(dāng)時(shí)坐在第四排，這個(gè)位置不是白人專區(qū)，而是各色人種都可以坐?？墒遣恢罏樯?，駕駛員堅(jiān)決要求帕克斯讓位置，而帕克斯就是不讓，然后駕駛員叫來了警察，警察根據(jù)當(dāng)即逮捕了帕克斯。然后，巨大的抗議浪潮開始，涌現(xiàn)出一個(gè)叫做馬丁路德金的人，民權(quán)運(yùn)動(dòng)最后席卷了全美。

其實(shí)，帕克斯不是第一個(gè)被逮捕的，之前零零星星有不少同樣原因被捕的。但是為何是她，而不是別人的被捕，能引發(fā)如此巨大的反抗浪潮？之前的黑人被捕，為何沒有這么大的震動(dòng)？這是很有趣的現(xiàn)象。一個(gè)重要的觀察角度是，帕克斯是當(dāng)?shù)厣缃簧缛旱某壔钴S分子，按照目前的互聯(lián)網(wǎng)社群話語來說，她是各個(gè)社群之間的“強(qiáng)關(guān)系者”，這有點(diǎn)像我們微信群里的橫跨N個(gè)微信群，同時(shí)又在各個(gè)群都很活躍的人。

在蒙哥馬利，當(dāng)時(shí)黑人的社會(huì)生活都從屬于教會(huì)、社團(tuán)、社區(qū)公益組織、社會(huì)活動(dòng)中心，等等，雖然當(dāng)時(shí)沒有互聯(lián)網(wǎng)，但是人群的分布是一樣的，都屬于各種社會(huì)性質(zhì)的團(tuán)體，就像我們各種微信群。帕克斯就活躍在各種社團(tuán)中，不分經(jīng)濟(jì)和膚色，根據(jù)《習(xí)慣的力量》描述，她參加的各種社會(huì)組織接近10個(gè)，而且都扮演活躍分子，她天生具有一種社會(huì)活動(dòng)家的才能，可以激發(fā)大家參與到社團(tuán)的活動(dòng)中。也就是說，她是整個(gè)蒙哥馬利縣的一個(gè)強(qiáng)關(guān)系的人物，與社會(huì)各階層都有廣泛而深刻的聯(lián)系，她的朋友可以從清潔工到教授，而這些社團(tuán)和階層平時(shí)并沒有固定聯(lián)系，她其實(shí)是連接整個(gè)蒙哥馬利的節(jié)點(diǎn)性人物。

所以，她的被捕，很快變成了一個(gè)牽動(dòng)整個(gè)城市的事件。以前，當(dāng)?shù)卣兜氖羌疅o名的小子，這一次，當(dāng)?shù)卣谴读艘粋€(gè)“強(qiáng)關(guān)系者”，所以會(huì)引發(fā)后來的浪潮，不像以前那樣，只有幾聲抗議。這個(gè)邏輯，和西門子當(dāng)年得罪羅永浩是一樣的。

但是只有一個(gè)“強(qiáng)關(guān)系者受害”，并不能使整個(gè)局勢變得不可收拾。也許游行罷工就是一天兩天。接下來的環(huán)節(jié)里，是需要有人組織的，而組織的結(jié)果，是依靠一種“團(tuán)隊(duì)壓力”來吸引和迫使其他人跟進(jìn)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)，先是一部分認(rèn)識和同情帕克斯的人去游行了，然后出現(xiàn)組織者，鼓動(dòng)另一部分加入，于是一半以上的人參加了，而剩余的人會(huì)受到壓力，最終也跟進(jìn)了。所以，在一個(gè)關(guān)系緊密的社群中，“團(tuán)隊(duì)壓力”是必然的推進(jìn)器。

一般來說，微信群里，500人的超級大群，幾乎沒有團(tuán)隊(duì)壓力，但是分出去的一個(gè)個(gè)小群就有一定的團(tuán)隊(duì)壓力，尤其是40人以下的小群，有過多次線下活動(dòng)，團(tuán)隊(duì)壓力會(huì)很明顯。同樣，在一個(gè)學(xué)校里，幾乎沒有團(tuán)隊(duì)壓力，但是在班級里，就有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)壓力。

社群的成長，團(tuán)隊(duì)壓力是第二個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)然，只有“團(tuán)隊(duì)壓力”，也是不能持續(xù)的。從任何一個(gè)組織看，必須要有超出群體的信仰層面，才能引導(dǎo)群體走走向成熟。當(dāng)時(shí)帕克斯因?yàn)樗膹?qiáng)關(guān)系，調(diào)動(dòng)了一部分人站起來，組織者推動(dòng)了另一部分人站起來，剩下的在“團(tuán)隊(duì)壓力”下站起來。但是這事情怎么持續(xù)？馬丁路德金提出一個(gè)口號：“非暴力不合作”。他在面對暴力的時(shí)候引導(dǎo)大家：“愛你們的敵人，詛咒你們的，要為他祝福，迫害你們的，要為他禱告。”

這是信仰層面的事情，因?yàn)轳R丁路德金從更加宏觀的角度來闡釋這件事情，他說，這不是蒙哥馬利一個(gè)地方，發(fā)生在1955年一個(gè)時(shí)間的事情，而是上帝安排了這個(gè)運(yùn)動(dòng)，它使印度擺脫了英國，使美國擺脫了奴隸制，在漫漫歷史長河里，這樣的抗?fàn)庍\(yùn)動(dòng)是持續(xù)連貫的，彼此互為一體的，是上帝的旨意，蒙哥馬利的故事只是歷史在當(dāng)下的延續(xù)?；剿涝谑旨苌?，就是為了帶來這樣的抗?fàn)庍\(yùn)動(dòng)，帶走大家的原罪。

當(dāng)馬丁路德金從歷史的角度來闡釋整件事情后，蒙哥馬利的黑人們忽然和整個(gè)人類的歷史聯(lián)接在一起，能感受到歷史的脈搏和進(jìn)程，這樣，人的行動(dòng)就具有歷史方位感，人就有了前所未有的道義感、正義感和崇高情懷。如果這個(gè)運(yùn)動(dòng)沒有這種闡釋，轉(zhuǎn)向單純的暴力對抗，是無法獲得這樣持續(xù)的凝聚力。而這種凝聚力很容易重塑群體的行為習(xí)慣，也就是每個(gè)人都具有歷史使命感，參與感，情緒彼此影響，很容易成為一體，使這個(gè)運(yùn)動(dòng)自我運(yùn)轉(zhuǎn)、持續(xù)發(fā)展。在場景細(xì)節(jié)中，個(gè)別成員如果要脫離團(tuán)隊(duì)，其面臨的壓力并非來自自己團(tuán)體的，而是來自歷史的，信仰的、道德的整體壓力，脫離團(tuán)隊(duì)=背叛信仰（一切），這是一個(gè)潛意識里就排斥的選項(xiàng)。

蒙哥馬利案例當(dāng)中的三級跳，從帕克斯開始，到團(tuán)隊(duì)壓力，再到信仰引導(dǎo)，最終成為熊熊大火。在社群的建設(shè)中也一樣，首先是帕克斯這樣的人要推動(dòng)一件事情，這件事情要有一批組織者來調(diào)動(dòng)一半以上的成員參加，其余成員被迫加入，然后進(jìn)一步定義這個(gè)事情的意義（譬如，我們不是僅僅為了帕克斯，我們是為了上帝的要求）。一旦成為類似的信仰層面，整個(gè)組織就會(huì)自我衍生和運(yùn)轉(zhuǎn)。這是多么好的節(jié)奏。不過，現(xiàn)在一般的社群好像到了第一個(gè)層面，就中斷了，因?yàn)槠放频纳缛合Ｍ藬?shù)多，恰恰不利于“團(tuán)隊(duì)壓力”的形成。在這方面，小米手機(jī)的社群運(yùn)營值得借鑒，他們花了巨大精力去做線下的活動(dòng)，形成小團(tuán)隊(duì)的規(guī)模性的聚集。其實(shí)，身份認(rèn)同既是粉絲對品牌的認(rèn)同，也是粉絲相互之間的認(rèn)同，前者建立在后者基礎(chǔ)上的，沒有后者，那是工業(yè)時(shí)代的品牌戰(zhàn)略。所以，促進(jìn)粉絲之間的認(rèn)同，是社群建設(shè)的重要一環(huán)。

這本書中沒有提到蒙哥馬利的社團(tuán)規(guī)模，我估計(jì)平均不會(huì)超過200人。因?yàn)榕量怂贡徊逗螅且粋€(gè)個(gè)小群得到消息，紛紛各自啟動(dòng)的，如果是一個(gè)大群，即便帕克斯也認(rèn)識那么多人，但是占比例還是會(huì)很小，最終不能影響全體人民。一個(gè)個(gè)互不鏈接的小群，才是發(fā)酵的基礎(chǔ)。想想看，人少，那是多么容易起一致的調(diào)動(dòng)情緒？對待粉絲，要分而治之，呵呵，這個(gè)對社群的建設(shè)，是不是很有啟發(fā)？

這個(gè)世界就是因?yàn)楦鞣N信息交換規(guī)則的變化而不斷演化的，習(xí)慣的重塑就是信息傳遞規(guī)則的重塑。理解這一點(diǎn)，對于我們面對這個(gè)復(fù)雜多變的世界將會(huì)有很大幫助?！读?xí)慣的力量》是一本類似于《影響力》這樣的書，簡潔明了，不裝，不故作高深，但是每一個(gè)觀點(diǎn)都實(shí)實(shí)在在地刺激你的思考。五星推薦。（本文獨(dú)家首發(fā)鈦媒體）