【殷躍/鈦媒編輯】從最早華為的任正非，到最近給員工寫內(nèi)部郵件的聯(lián)想楊元慶和新浪曹國偉，在TMT領(lǐng)域里，越來越多企業(yè)CEO熱衷于采用內(nèi)部郵件，且必然外流的形式攘外安內(nèi)。鈦媒體整理了一年多以來發(fā)內(nèi)部郵件的CEO名單和他們發(fā)出的郵件。據(jù)鈦媒體統(tǒng)計(jì)，過去這一年，共有13名大型科技企業(yè)CEO流傳出了15封內(nèi)部郵件或文字，涉及幾乎市場上所有能數(shù)得出來的大互聯(lián)網(wǎng)公司，巨頭們無一例外，當(dāng)然，從郵件也可以可看出這些CEO的特點(diǎn)。
歲末年初，是該算算帳，講給員工和外人聽的那些話，都做到了嗎？
也歡迎給鈦媒體投稿，就這些CEO們的內(nèi)部郵件發(fā)表看法。或者評選出你認(rèn)為最佳或最差內(nèi)部郵件。我們的郵箱是：tougao@tmtpost.com。
一、他們都怎么說的？
1、聯(lián)想楊元慶
今年伊始，聯(lián)想董事局主席兼CEO楊元慶撰寫內(nèi)部郵件，宣布調(diào)整組織架構(gòu)。
詳情：要清晰化和簡單化聯(lián)想的品牌策略，讓市場更清楚地理解Lenovo和Think這兩個(gè)產(chǎn)品品牌各自的定位，由此更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)的拓展。
2、新浪曹國偉?
2012年12月底，新浪CEO曹國偉內(nèi)部郵件曝光，宣布新浪最新的架構(gòu)調(diào)整和人事變動(dòng)。
詳情：業(yè)務(wù)分拆微博和門戶兩大板塊，曹國偉移師微博，強(qiáng)調(diào)“移動(dòng)為先”。
3、高朋網(wǎng)林寧
2012年11月底，F(xiàn)團(tuán)與高朋網(wǎng)、QQ團(tuán)購?fù)瓿珊喜⒑驼希y(tǒng)一啟用“高朋網(wǎng)”的品牌。高朋網(wǎng)CEO林寧撰寫內(nèi)部郵件，講述高朋狼回來的故事。
詳情：新的高朋，一定會真的與眾不同！
4、阿里巴巴馬云
2012年9月20日，阿里巴巴集團(tuán)董事局主席兼CEO馬云今日在內(nèi)部郵件中宣布了阿里云OS業(yè)務(wù)獨(dú)立一事。
2012年7月23日，阿里巴巴集團(tuán)CEO馬云給全體員工發(fā)內(nèi)部郵件，宣布建七大事業(yè)群。
2012年2月21日，阿里巴巴董事局主席兼CEO馬云發(fā)布郵件，對阿里巴巴私有化B2B公司一事進(jìn)行表態(tài)。
詳情：加速推進(jìn)One Company的目標(biāo)。
5、騰訊馬化騰
2012年5月18日，馬化騰撰寫內(nèi)部郵件，詳述近期公司組織架構(gòu)調(diào)整。
詳情：挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯(lián)網(wǎng)未來的機(jī)會。
6、騰訊電商吳宵光
馬化騰宣布組織架構(gòu)調(diào)整后，騰訊電商控股公司CEO吳宵光發(fā)布內(nèi)部郵件，介紹騰訊電商未來的發(fā)展策略。
詳情：構(gòu)筑起具備核心競爭力的平臺。
7、華為郭平
2013年1月，華為2012年的輪值CEO郭平撰寫新年信。
詳情：控制擴(kuò)張的沖動(dòng)、問責(zé)亂鋪攤子的主管。
8、凡客陳年
2012年10月18日，凡客誠品運(yùn)營五周年紀(jì)念日，CEO陳年撰寫內(nèi)部郵件。
詳情：繼續(xù)不畏流言忍辱負(fù)重。
9、網(wǎng)易丁磊
2012年1月17日，網(wǎng)易CEO丁磊給全體員工新年賀信。2011年，也有新年賀信。
詳情：有自己的獨(dú)立主張，勇于追求自己的夢想，不盲從、不悲觀、不放棄。
10、百度李彥宏
2012年11月7日，百度CEO李彥宏向全體員工群發(fā)了題為《改變，從你我開始》的電子郵件。
詳情：鼓勵(lì)狼性，淘汰小資，減少會議，及時(shí)拍板。
11、阿里云王堅(jiān)
2012年9月18日，阿里云公司總裁王堅(jiān)發(fā)表公開信，就谷歌與阿里之間的手機(jī)操作系統(tǒng)紛爭發(fā)表看法。
詳情：谷歌背離安卓初衷。
12、華為任正非
2011年年底，任正非發(fā)表內(nèi)部文章《一江春水向東流》。
詳情：相信制度的力量。
13、360周鴻祎
2012年4月，周鴻祎發(fā)內(nèi)部郵件稱起訴騰訊是因不逆來順受。
詳情：對騰訊公司濫用市場地位的行為，大多數(shù)公司只能選擇逆來順受，少數(shù)站出來的公司也只能做到強(qiáng)烈譴責(zé)。360希望通過對騰訊公司的反壟斷訴訟，達(dá)到反濫用市場支配地位排除、限制競爭行為，從而結(jié)束互聯(lián)網(wǎng)亂相，凈化互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境。
二、郵件風(fēng)格：
1、價(jià)值觀布道型
馬云：最能寫郵件的CEO（鈦媒體注：一年3封信）
我們身上肩負(fù)的責(zé)任沒有變，我們要繼續(xù)服務(wù)中小企業(yè)，要真正實(shí)現(xiàn)“讓天下沒有難做的生意”。
只有敢于放棄今天的成功，我們才有可能更上一層樓！
我們真正想做的是-------能夠在今天和未來的嚴(yán)峻經(jīng)濟(jì)形勢下，通過完善自我,更好的幫助小企業(yè)渡過生存，成長難關(guān)，同時(shí)讓更多的消費(fèi)者受益于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的豐富生活。
任正非：最有憂患意識最能煽情CEO（鈦媒體注：最著名的莫過于《華為的冬天》等）
我們無法準(zhǔn)確預(yù)測未來，仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動(dòng)組織朝向長期價(jià)值貢獻(xiàn)的方向去改革。
千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋，……不回頭。
丁磊：最愛談夢想的CEO（鈦媒體注：網(wǎng)易有態(tài)度）
作為信息的傳遞者，能夠堅(jiān)守自己的立場和信念，激發(fā)網(wǎng)民深入地思考，有自己的獨(dú)立主張，勇于追求自己的夢想，不盲從、不悲觀、不放棄，這才是互聯(lián)網(wǎng)真正的價(jià)值所在，也是網(wǎng)易門戶的價(jià)值所在。
作為網(wǎng)易這個(gè)大家庭中的一員，我為大家感到驕傲。
周鴻祎：最像唐僧的CEO（鈦媒體注：沒理也能說成有理，有理就要翻天）
對騰訊公司濫用市場地位的行為，大多數(shù)公司只能選擇逆來順受，少數(shù)站出來的公司也只能做到強(qiáng)烈譴責(zé)。360希望通過對騰訊公司的反壟斷訴訟，達(dá)到反濫用市場支配地位排除、限制競爭行為，從而結(jié)束互聯(lián)網(wǎng)亂相，凈化互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境。
這次反壟斷訴訟注定將載入中國互聯(lián)網(wǎng)史冊。微軟在反壟斷調(diào)查期間，美國出現(xiàn)了Google、Facebook等系列創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，形成了美國互聯(lián)網(wǎng)的黃金十年。我相信，這一次針對騰訊的反壟斷訴訟，隨著社會各界人士廣泛的參與和討論，必將把中國互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)入到一個(gè)創(chuàng)新和繁榮的新時(shí)代。
2、勵(lì)志型
吳宵光：最喜歡談想象力的CEO
過去的10年互聯(lián)網(wǎng)解決了人們溝通，娛樂的需求，下一個(gè)10年，我們要解決人們生活的需求，這里的想象空間巨大，相信每個(gè)身處在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的同事都應(yīng)該感到面向未來的興奮！
未來我們希望牢牢抓住消費(fèi)者需求，大力投入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，依托集團(tuán)平臺和流量優(yōu)勢，全力提升從合作伙伴、平臺、流量、物流的全鏈條體驗(yàn)，以實(shí)物電商的巨大流量為基礎(chǔ)，整合數(shù)字業(yè)務(wù)，生活化服務(wù)，打造出騰訊下一個(gè)具備巨大影響力的平臺！
陳年：最愛談銷售數(shù)據(jù)的CEO
五年前，我們從兩款襯衫出發(fā)，到今天，已經(jīng)有19個(gè)品類數(shù)千款式數(shù)萬SKU的時(shí)尚服飾，得到了用戶的認(rèn)可。
五年前開業(yè)第一天，我們才賣出10余件襯衫，今天凡客每天的出庫量，則已是數(shù)十萬的量級，最高出庫量高達(dá)百萬件。這些數(shù)據(jù)表明，凡客誠品，已是一個(gè)足夠分量的時(shí)尚品牌。
在為2000萬用戶服務(wù)的同時(shí)，凡客誠品也為互聯(lián)網(wǎng)世界貢獻(xiàn)了一個(gè)不容忽視的新模式。
林寧：最不知所云的CEO （鈦媒體注：高朋網(wǎng)的問題跟狼性有何關(guān)？）
高朋網(wǎng)有“知名度”，有辨識度，有延展性，我們要做的僅僅就是提升它的“美譽(yù)度”，對于整合以后的團(tuán)隊(duì)，我有這個(gè)信心，對高朋有，對你們也有！高朋，王者歸來，指日可待！
我們各自本來就是“狼”，雖來自不同“狼群”，但我們都胸懷野心。三個(gè)團(tuán)隊(duì)整合的過程，其實(shí)就是篩選“狼性”的過程。不管你是一只“高帥”狼，還是“屌絲”狼，還是一只“精英”狼，只要你心中有那團(tuán)不想輸?shù)幕瘘c(diǎn)燃，只要你還是一只合格的“狼" ，我們就能很好的整合在“新的狼群”里。
憋完“品牌”整合一戰(zhàn)，我們就出征！我將帶著新組建的“狼群”，四面出擊，收拾戰(zhàn)局。
3、務(wù)實(shí)型
馬化騰：最摳門CEO（鈦媒體注：精簡總是主旋律）
我們必須要聚焦用戶、順勢而變，從用戶需求的角度，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度重新調(diào)整我們的組織架構(gòu)。
必須進(jìn)一步開放思維，要有所為有所不為。一方面，在各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域深耕細(xì)作，打造用戶平臺；但另一方面，也要培育產(chǎn)業(yè)鏈，讓合作伙伴更好地找到共贏點(diǎn)。
調(diào)整的基本出發(fā)點(diǎn)是按照各個(gè)業(yè)務(wù)的屬性，形成一系列更專注的事業(yè)群，減少不必要的重疊，在事業(yè)群內(nèi)能充分發(fā)揮“小公司”的精神……在“一個(gè)騰訊”的大平臺下充分發(fā)揮整合優(yōu)勢。
李彥宏：最敢于自嘲的CEO（鈦媒體注：就是要淘汰自己）
你有這么好的市場地位，如果有人想來搶他搶得到，就有問題了，你需要有一些東西來保護(hù)自己。
有些我們固有優(yōu)勢，隨著時(shí)間推移跟市場變化會被削弱，而這個(gè)時(shí)候抗拒市場的變化會很危險(xiǎn)，不如革自己的命，既然發(fā)現(xiàn)用戶的搜索行為從pc往移動(dòng)上遷移，我們就應(yīng)該主動(dòng)引導(dǎo)用戶更早的去遷移到無線上，這樣我們就可以借助pc上的優(yōu)勢，把移動(dòng)做起來，而不是拼命維持現(xiàn)狀，想到用戶留在pc上。
良好的背景，流利的英語，他們說Robin你不就是這樣的人嗎，我說正好因?yàn)槲沂沁@樣的人我才敢說要淘汰這種人。
曹國偉：最精明的CEO（鈦媒體注：不愧是會計(jì)）
在2012年，我們?nèi)〉昧瞬簧俪煽?，但也有不小的遺憾。無論是門戶還是微博，無論在移動(dòng)端還是PC端，我們的用戶和流量都在進(jìn)一步增長，而移動(dòng)端的增長尤為顯著。微博商業(yè)化也有了一個(gè)良好的開端。
“移動(dòng)為先”需要公司上下在意識上擁抱移動(dòng)，在能力上提升對移動(dòng)的理解，在資源上向移動(dòng)傾斜。而聚焦核心業(yè)務(wù)，提升公司整體效率需要我們打破多年來形成的以終端和職能劃分的網(wǎng)狀的業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)。因此公司決定將目前主要的業(yè)務(wù)劃分為門戶和微博兩大板塊。
楊元慶：最富革命主義精神CEO（鈦媒體注：“保衛(wèi)+進(jìn)攻”的雙拳戰(zhàn)略，此六七十年代詞一出，天雷滾滾）
越是業(yè)績喜人，勢頭強(qiáng)勁之時(shí)，我們就越是要提高效率，注重成效。聯(lián)想一定可以做得更好!在新的市場競爭中，面對機(jī)遇，我們要先行一步，掌握主動(dòng);面對挑戰(zhàn)，我們要未雨綢繆，有備而動(dòng)。
隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，我們目前的管理跨度比以往任何時(shí)候都大。以前我們是規(guī)模小得多的，僅有個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，甚至主要是商用個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的公司。而今天，我們的管理任務(wù)已經(jīng)截然不同。我們的成長速度遠(yuǎn)超競爭對手，但我們的效率還有很大的上升空間。
目前基于功能塊的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為了一個(gè)障礙。在功能型組織結(jié)構(gòu)下，每個(gè)人需要多種技能，跨越多個(gè)領(lǐng)域，這導(dǎo)致協(xié)調(diào)合作比較困難，也往往造成決策緩慢。
重組難免要占用大家的時(shí)間和精力，但我們一定要堅(jiān)定不移地執(zhí)行“保衛(wèi)+進(jìn)攻”的雙拳戰(zhàn)略，保持戰(zhàn)果，并不斷取得新的突破。
郭平：最沒實(shí)權(quán)CEO（鈦媒體注：輪值就是今年是明年就不是了）
預(yù)計(jì)華為公司2012年實(shí)現(xiàn)銷售收入超過350億美元，凈利潤24億美元左右，同比均 有超過10%的增長。
MBB、FBB和骨干網(wǎng)絡(luò)解決方案，實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)先，是我們2013年要聚焦的戰(zhàn)略方向；我們的價(jià)值決不僅僅在于幫助客戶降低采購成本，更在于幫助客戶提高競爭力和盈利能力，成為客戶可以信賴的伙伴。
高速增長是華為的優(yōu)先追求，超強(qiáng)的執(zhí)行力是華為的鮮明特征;這造就了華為的快速成長，也形成了華為粗放管理的詬病。
要加強(qiáng)對一線授權(quán)，實(shí)現(xiàn)機(jī)關(guān)向服務(wù)、支持、監(jiān)管的轉(zhuǎn)身；機(jī)關(guān)要精簡、流程要簡單。要弱化為了考核的財(cái)務(wù)結(jié)算。優(yōu)化各方面價(jià)值評價(jià)分配機(jī)制，激發(fā)全員去奮力創(chuàng)造價(jià)值。
三、總結(jié)成績單：
整體而言，據(jù)鈦媒體統(tǒng)計(jì)，過去這一年，共有13名科技企業(yè)CEO流傳出了15封內(nèi)部郵件或文字，涉及幾乎市場上都能數(shù)得出來的大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
中國的CEO們大都不是產(chǎn)品導(dǎo)向的，即便他們都曾經(jīng)推出過牛逼的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，也只是圍繞這些產(chǎn)品進(jìn)行營銷和調(diào)整。
因此，這些郵件里，基本沒有公司定位或價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品變革。更多是基于商業(yè)利益或者無法協(xié)調(diào)公司定位而做出的調(diào)整，其中聯(lián)想在2009年調(diào)整之后再調(diào)整，2012年初進(jìn)一步調(diào)整，而今年年初再次調(diào)整，很難說這是因?yàn)槁?lián)想清晰的知道未來去哪里而做出的變革。
最有蠱惑性的，是馬云、任正非和丁磊。他們始終在傳達(dá)自己的價(jià)值觀和理念，并且用這些價(jià)值觀來滲透公司業(yè)務(wù)，這樣的調(diào)整雖然進(jìn)展緩慢，但最后人人都能理解公司的使命，最后人人都可能為使命服務(wù)——合適的產(chǎn)品+明確的動(dòng)機(jī)，會讓每個(gè)員工都知道未來應(yīng)該是什么樣的——雖然如馬云所說，問題到了下面，很難保證不走樣。
更多的CEO直陳業(yè)務(wù)和盈利，效率、成效、整合、平臺、用戶、流量、規(guī)模、收入、利潤成為郵件的主題詞。這些利益驅(qū)動(dòng)而非產(chǎn)品或價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的內(nèi)部郵件，很難建立起公司共識。最終員工為了收入和職責(zé)而工作，而管理者也為了維護(hù)自己的利益而工作，公司的長遠(yuǎn)利益容易被遺棄一旁——因?yàn)樗麄儾恢缹硪竭_(dá)的目標(biāo)，他們不知道如何告訴CEO“我做到了最好（CEO甚至不知道員工們做的工作是怎樣評價(jià)的）”。
還有一些CEO擅長營銷式口號式的管理。他們試圖傳達(dá)一種激情，字里行間都能感覺到一種感嘆號的存在。這樣的CEO往往激情四射，但一旦承諾部分打折扣（或者員工認(rèn)為打折扣），其執(zhí)行力就會下降。
大多CEO沒有簡單清晰的價(jià)值觀傳播。他們不會像“使命必達(dá)”“數(shù)字生活中心”那樣清晰的傳達(dá)自己的核心理念，深入到每一個(gè)員工的血脈。恰恰相反，因?yàn)闃I(yè)務(wù)無法用一個(gè)模式融合在一起，所以不斷的整合和架構(gòu)分拆。
預(yù)測未來的最好方式是創(chuàng)造未來。海外科技公司正在試圖這么做，而我們的CEO們只是試圖去抓住他們創(chuàng)造的未來。跟上，而非超越，成為大多CEO背后的最普遍心態(tài)?！?
快報(bào)
根據(jù)《網(wǎng)絡(luò)安全法》實(shí)名制要求，請綁定手機(jī)號后發(fā)表評論
有意思
要和CEO算賬？嚇一跳 寫這篇文章確實(shí)需要下功夫搜集分析資料啊