王健林說，萬達(dá)電商曾經(jīng)招了一些做互聯(lián)網(wǎng)出身的人，后來發(fā)現(xiàn)，“他們來了只是賣東西，找不到感覺?！痹谌f達(dá)的發(fā)展規(guī)劃中，電商并不是單純的銷售導(dǎo)向，它承擔(dān)的任務(wù)是：把萬達(dá)廣場的客流，轉(zhuǎn)化到萬達(dá)的會員體系中，然后挖掘會員體系數(shù)據(jù)，再做金融、文化、體育等新興產(chǎn)業(yè)，給國人開辟新的消費(fèi)領(lǐng)域。
事實上，目前互聯(lián)網(wǎng)電商比較擅長的戰(zhàn)場還是那些產(chǎn)能過剩行業(yè)，比如服裝、手機(jī)、電器、書籍、農(nóng)產(chǎn)品等。
都是做電商，最終想“賣”的東西不一樣。
這樣做就面臨兩個問題：一、要跟互聯(lián)網(wǎng)電商競爭，會員的數(shù)量必須快速增長，而萬達(dá)廣場的擴(kuò)張速度天然不如購物APP的裝機(jī)速度；二、會員體系能給會員提供的東西必須五花八門——有誰希望拿著一張卡，只能在幾個特定的商場使用呢？
萬達(dá)對第一個問題的回答是：更快；對第二個問題的回答是：買。
輕與重
王健林說，5年后全國將有500個萬達(dá)廣場，10年后有1000個。套用互聯(lián)網(wǎng)的說法，這些遍布全國一二三四線城市的綜合體，就是萬達(dá)的流量“入口”。根據(jù)公開數(shù)據(jù)，2014年，它們吸引的流量是15億人次，沉淀的會員是4000多萬，筆者依此推算，10年后，萬達(dá)的會員將會超過1億，比現(xiàn)在中國共產(chǎn)黨的黨員還多。
如何快速建起萬達(dá)廣場？兩個月前，王健林在深交所發(fā)表演講，曾解釋過萬達(dá)的輕資產(chǎn)打法，5日這天再次簡要提及，意思不變：開發(fā)階段做標(biāo)準(zhǔn)模塊，不用“大師設(shè)計”之類的噓頭；施工階段采用交鑰匙工程；商業(yè)管理信息化，減少人工，積累數(shù)據(jù)寶庫；最有特色的一點(diǎn)就是建立外部融資渠道。
這些辦法，換成大白話，就是用別人的錢蓋廣場，減少設(shè)計、施工階段的精力投入，自己輸出品牌和管理，相當(dāng)于一個萬達(dá)廣場可以兩頭“賣”：這邊賣給顧客商品、服務(wù)，那邊賣給投資者一個金融產(chǎn)品，萬達(dá)居中受益。
當(dāng)然，“輕”與“重”本身不是目的，這種打法也不是誰都能玩，需要過硬的品牌和能力。萬達(dá)自始至終都非常清楚自己不做什么，王健林明確說：“要基于自己的優(yōu)勢，比如不會去開礦的?！?/p>
線上線下結(jié)合，萬達(dá)不搞誰搞？
當(dāng)然不只是讓會員再光顧廣場，買更多的衣服和鞋，因為這樣會陷入與互聯(lián)網(wǎng)電商的價格惡斗，萬達(dá)的思路是：一方面是加大體驗性消費(fèi)的比重，“線上線下結(jié)合，萬達(dá)不搞誰搞？”；二是布局那些在國外比較成熟，但在國內(nèi)還剛起步的行業(yè)，一開始對這些行業(yè)不熟悉，自己形成能力比較慢，索性把別人的資源、能力買回來，提供給會員。王健林說，萬達(dá)在國外擴(kuò)張，“并購為主，投資為輔。”
在這一思路指導(dǎo)下，萬達(dá)文化集團(tuán)下的“影視控股”、“體育控股”在海外收購AMC院線、盈方體育等成熟公司，對接到中國市場，都是1000億級的規(guī)模，此外旅游控股已經(jīng)有了中國最大的旅行社，兒童娛樂產(chǎn)業(yè)的品牌店今年要開到100個……
萬科高級副總裁祝九勝曾經(jīng)講過“開發(fā)價值鏈（網(wǎng)）”“資管價值鏈（網(wǎng)）”和“后服價值鏈（網(wǎng)）”的區(qū)分，從這個角度看，萬達(dá)做的是三條價值鏈全面出擊的戰(zhàn)略布局。這個局里面的抓手，就是萬達(dá)廣場。當(dāng)然，萬達(dá)所看重的，不是這廣場的鋼筋水泥，而是進(jìn)出這廣場的洶涌人流。格萊澤在《城市的勝利》中講“城市不等于建筑，城市等于居民”，萬達(dá)當(dāng)下的第四次轉(zhuǎn)型，再次印證了這句話。再通俗點(diǎn)說就是：只要人扎堆的地方就有生意。
學(xué)習(xí)微信的快速擴(kuò)張、小米推崇的“參與感”
王健林曾說自己不用微信，“要回復(fù)的太多了，耽誤時間”。但他在實戰(zhàn)中的“快”打法，卻表明他熟諳微信網(wǎng)絡(luò)的妙處——快速擴(kuò)張的魔力，龐大用戶基數(shù)帶來的想象空間；另一方面，他計劃在會員中尋找精英，從一開始就投資參與萬達(dá)廣場的開發(fā)，未來共享收益，這與小米推崇的“參與感”，也有相似之處。
在介紹萬達(dá)的智慧體驗產(chǎn)品時，他給眾人演示了一段錄像：一位美女，駕駛一輛紅色特斯拉，在萬達(dá)智能系統(tǒng)引導(dǎo)下，緩緩駛?cè)胍蛔f達(dá)廣場，無人值守，系統(tǒng)自動尋找到預(yù)約的停車位；之后在廣場內(nèi)使用萬達(dá)的智能系統(tǒng)尋找商品、消費(fèi)；最后駛出停車場，依舊無人值守，系統(tǒng)自動結(jié)算。
這是一個非常美好的愿景，展示了統(tǒng)一會員系統(tǒng)的魅力。但這里面隱藏著一個值得關(guān)注的問題，筆者把它姑且稱作“用戶圈重疊”。
回顧那個畫面：美女開的是特斯拉，用的是一款充滿未來感的手機(jī)（疑似iPhone 8），那一刻，她至少是三家公司的用戶（會員）：特斯拉、蘋果、萬達(dá)，三家公司都在試圖給會員提供更多價值，當(dāng)然，這時如果來了個電話，她會意識到自己還是中國移動的用戶（會員），所以那一刻她身邊至少有四家公司（假設(shè)她錢包里也沒帶銀行卡）。
在這樣的視角下，“用戶（會員）”，是一個須仔細(xì)辨析的詞。實情是，當(dāng)今每個人都處在各種用戶（會員）圈編織成的大網(wǎng)中，在不同的場景下，即便重疊，他對不同用戶（會員）體系也會有高低不同的排序——除非哪家企業(yè)，可以在他需求的各個方面，都做到數(shù)一數(shù)二，在各家都追求極致的時代，把一條魚從頭吃到尾，是蠻高的要求。
對這個“用戶圈重疊”問題，筆者一時沒有答案，提出來供大家進(jìn)一步探討。
最后，似乎是在回應(yīng)外界的普遍關(guān)切，王健林說：“線上往線下走不容易，線下往線上走也不容易，但最難的是線下……它是體力活……互聯(lián)網(wǎng)一定要和實體結(jié)合，所謂互聯(lián)網(wǎng)+?！?/p>
正如領(lǐng)袖是那個讓人又愛戴又敬畏的人，雄心壯志與憂患意識在企業(yè)家身上也并行不悖，在華為任正非身上，我們感受到的更多是憂患意識；在聯(lián)想柳傳志身上，我們發(fā)現(xiàn)的更多是雄心壯志；而在5日這天，筆者在王健林的言談中，感受到的是二者兼具。他既有四大板塊的藍(lán)圖，也坦陳：“帶團(tuán)隊集體討論形成這種模式，是基于對未來的一種恐懼?！?/p>
這種憂患意識，讓他在十多年前提前布局商業(yè)地產(chǎn)，也讓他在萬達(dá)廣場勢如破竹時，選擇與轉(zhuǎn)型中的萬科合作，他對萬科人說：“希望萬科也利用這次機(jī)會，完成轉(zhuǎn)型?！?/p>
面對不確定的未來，我們充滿敬畏；而中國此刻的發(fā)展階段，就像筆者背包中的那張便箋，只寫了三個字，空白尚多，值得一起去書寫。
現(xiàn)場問答精華
1、萬科問：萬達(dá)歷史上有四次大轉(zhuǎn)型，在高度不確定和快速變化的環(huán)境下，萬達(dá)根據(jù)什么做出轉(zhuǎn)型決策？內(nèi)部如何推動轉(zhuǎn)型落地？
王健林答：轉(zhuǎn)型是從被動到主動的。歷史上萬達(dá)要感謝兩家公司：上廣電和時代華納，一開始萬達(dá)廣場要配電影院，先是和這兩家公司合作，后來因為種種原因中止，被逼的我們就接過來了，有人說不能搞，我說從全世界看電影院是標(biāo)配啊，于是接過來做，后來發(fā)現(xiàn)還能盈利，一兩年后，就由被動變成主動行為，覺得電影可以產(chǎn)業(yè)化。
做文化產(chǎn)業(yè)，覺得應(yīng)該有金融支持，但不能像工農(nóng)中建一樣搞，必須利用互聯(lián)網(wǎng)工具，帶團(tuán)隊集體討論形成這種模式。
轉(zhuǎn)型的理解與執(zhí)行，確實困難，是一個長期過程。好在我是創(chuàng)始人，誰不執(zhí)行可以把你撤了。進(jìn)入一個領(lǐng)域如果搞5年不行，就退出，如果總是要當(dāng)年見效，是搞不出什么東西的?，F(xiàn)在萬達(dá)內(nèi)部基本形成共識：萬達(dá)的未來就在文化與金融。
2、問：“兩萬”合作的最佳模式？
王健林答：各自發(fā)揮長處，你們在住宅設(shè)計銷售方面有優(yōu)勢，我們的長處是文化娛樂。
3、問：萬達(dá)對“一帶一路”政策機(jī)會的看法？萬達(dá)的國際化戰(zhàn)略是什么？
王健林答：“一帶一路”對于制造業(yè)、資源、礦產(chǎn)這些行業(yè)還可以，對于房地產(chǎn)機(jī)會不大，因為房地產(chǎn)是一個非常依賴于對當(dāng)?shù)亓私獾男袠I(yè)，比如，外資房地產(chǎn)在華也搞不起來。至于國際化，我們以并購為主，投資為輔。
4、問：您對文化產(chǎn)業(yè)的整體愿景？
王健林答：到2020年收入1000億，利潤80億。成為世界級文化企業(yè)。文化、體育產(chǎn)業(yè)在中國都是稀缺資源。
5、問：如何改變中國足球的現(xiàn)狀？
王健林答：培養(yǎng)青少年球員，1994年-1998年時，中國注冊球員是46萬人左右，現(xiàn)在只有2萬人，說是有十三億人，其實就是在這2萬人中選11人?，F(xiàn)在在辦足球?qū)W校，希望3年可以初見成效，只要我們的青少年球員達(dá)到50萬、100萬，各種人才就會冒出來。有哪些人愿意去做七八年才會見效的事呢？另外，正在策劃一個由中國國家隊參與的國際A級賽事。
快報
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一個成功的商業(yè)地產(chǎn)公司把未來放在了文化和金融上面，足以證明互聯(lián)網(wǎng)的威力，以及，王健林的壓力和眼力。互聯(lián)網(wǎng)電商的“真經(jīng)”難覓，怪不得王老板找不到一個放心的“住持”了。
王健林很厲害
萬達(dá)集團(tuán)…一定栽在他兒子身上…父親面相不好…兒子也好不到哪去…立貼為證…
“比現(xiàn)在gcd的黨員還多”，哈哈哈
文化
畢竟房地產(chǎn)那么坑
? “用戶圈重疊”問題可否簡化為一個歷史悠久的問題：魚和熊掌選哪一個??？往往，這是要結(jié)果具體情況才能回答的。但是，可以肯定的是，隨著“用戶圈重疊”問題的日益普遍，重疊區(qū)域的每個玩家都會更努力地去討好你，同時，幫你在魚和熊掌間做出選擇的工具也會越來越多。
林哥威武
思想真好，看的真遠(yuǎn)
需要變革