（圖源：安踏中期報(bào)告2025）
更棘手的是“多強(qiáng)無(wú)超”的競(jìng)爭(zhēng)困局。安踏主品牌169億元、FILA 142億元的營(yíng)收規(guī)模，與李寧148億元的體量相差無(wú)幾，既沒(méi)有形成絕對(duì)領(lǐng)先的“一超”格局，也難以通過(guò)單一品牌突破本土市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)紅海。
過(guò)去，安踏憑借精準(zhǔn)踩中運(yùn)動(dòng)趨勢(shì)、高效整合子品牌（如始祖鳥(niǎo)、迪桑特）實(shí)現(xiàn)千億營(yíng)收，但當(dāng)國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)從“增量競(jìng)爭(zhēng)”轉(zhuǎn)入“存量博弈”，僅靠“多品牌鋪量”已難續(xù)增長(zhǎng)神話(huà)。
丁世忠深知，若不能在全球市場(chǎng)找到新的增長(zhǎng)極，安踏將陷入“國(guó)內(nèi)增長(zhǎng)乏力、海外毫無(wú)突破”的被動(dòng)境地，這正是他執(zhí)著于并購(gòu)海外品牌的底層邏輯：通過(guò)收購(gòu)成熟品牌的渠道、技術(shù)與口碑，為安踏的全球化“搭快車(chē)”。
丁世忠為安踏設(shè)定的2028年?yáng)|南亞市場(chǎng)15億美元流水目標(biāo)，與其當(dāng)前的海外布局形成刺眼反差。
截至目前，安踏海外門(mén)店僅249家（涵蓋安踏、FILA、迪桑特），占集團(tuán)1.3萬(wàn)家總門(mén)店的比例不足2%；即便按國(guó)內(nèi)單店年均341萬(wàn)元營(yíng)收估算，這些海外門(mén)店的年?duì)I收僅約1億美元，距離15億美元目標(biāo)尚差14倍。
即便納入亞瑪芬體育在亞太地區(qū)（不含大中華區(qū)）5.12億美元的營(yíng)收，目標(biāo)完成度也不足40%。
海外擴(kuò)張的短板，還受制于品牌授權(quán)的“先天不足”。作為集團(tuán)最成熟的子品牌之一，F(xiàn)ILA的海外經(jīng)營(yíng)權(quán)僅覆蓋中國(guó)大陸、港澳及新加坡，無(wú)法成為全球化的“主力軍”；新收購(gòu)的JACK WOLFSKIN雖在歐洲、亞洲擁有451家門(mén)店，但品牌定位偏戶(hù)外細(xì)分賽道，難以支撐起大眾市場(chǎng)的規(guī)模突破。
在此背景下，收購(gòu)彪馬的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值不言而喻：彪馬在全球擁有成熟的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、龐大的年輕用戶(hù)群體，且在運(yùn)動(dòng)時(shí)尚領(lǐng)域具備強(qiáng)品牌力。
若能將其收入囊中，安踏不僅可快速填補(bǔ)海外門(mén)店缺口，更能借助彪馬的品牌勢(shì)能，打開(kāi)歐美主流市場(chǎng)，為15億美元目標(biāo)注入關(guān)鍵動(dòng)能。從這個(gè)角度看，丁世忠對(duì)彪馬的執(zhí)著，本質(zhì)是為安踏的全球化“補(bǔ)短板”，而非盲目擴(kuò)張。
丁世忠的“并購(gòu)豪賭”，正游走在“協(xié)同紅利”與“整合危機(jī)”的鋼絲上。安踏近年來(lái)的并購(gòu)版圖不斷擴(kuò)容。
從高端戶(hù)外品牌始祖鳥(niǎo)、滑雪品牌迪桑特，到時(shí)尚電商平臺(tái)MUSINSA、功能性品牌JACK WOLFSKIN，覆蓋了從專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)到潮流生活的多個(gè)賽道，構(gòu)建“全場(chǎng)景運(yùn)動(dòng)生態(tài)”，避免單一品牌的周期風(fēng)險(xiǎn)。
但并購(gòu)的跨度越大，整合的難度也呈幾何級(jí)增長(zhǎng)。以投資MUSINSA 為例，這家韓國(guó)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是時(shí)尚電商，與安踏擅長(zhǎng)的“線(xiàn)下門(mén)店 + 專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)”運(yùn)營(yíng)模式截然不同，如何平衡電商平臺(tái)的輕資產(chǎn)屬性與安踏重資產(chǎn)的供應(yīng)鏈體系，如何協(xié)調(diào) MUSINSA 的潮流定位與安踏主品牌的專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)形象，都是待解的難題。
更關(guān)鍵的是，安踏旗下已有近10個(gè)核心品牌，若再納入彪馬、銳步等體量更大的品牌，將面臨“品牌管理精力分散、資源分配不均”的風(fēng)險(xiǎn)。
歷史上，太多企業(yè)因盲目并購(gòu)導(dǎo)致“消化不良”，最終拖垮核心業(yè)務(wù)。
丁世忠在半年報(bào)中提出的“多品牌如何深化差異化戰(zhàn)略”之問(wèn)，正是對(duì)這種風(fēng)險(xiǎn)的清醒認(rèn)知：并購(gòu)不是終點(diǎn)，能否讓每個(gè)品牌發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、避免內(nèi)耗，才是決定這場(chǎng)豪賭成敗的關(guān)鍵。
安踏主品牌作為全球化的“核心載體”，正面臨“保內(nèi)拓外”的雙重?cái)D壓。
在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，李寧近期拿下2025-2028年中國(guó)體育代表團(tuán)服裝合作權(quán)，這一“國(guó)家級(jí)營(yíng)銷(xiāo)陣地”的流失，對(duì)安踏是重大打擊。
要知道，2016年里約奧運(yùn)會(huì)后安踏與中國(guó)代表團(tuán)的長(zhǎng)期合作，是其主品牌專(zhuān)業(yè)形象深入人心、反超李寧的關(guān)鍵。
如今李寧重奪這一資源，將在公眾認(rèn)知層面削弱安踏的“專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)”標(biāo)簽，進(jìn)一步加劇國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。
在海外市場(chǎng)，安踏主品牌仍處于“從零到一”的起步階段，既缺乏彪馬、耐克的品牌知名度，也沒(méi)有成熟的本地化運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。
“國(guó)內(nèi)要應(yīng)對(duì)李寧反撲、海外要從零開(kāi)拓”的雙重壓力，讓丁世忠不得不依賴(lài)并購(gòu)“曲線(xiàn)救國(guó)”：通過(guò)收購(gòu)海外品牌，為安踏主品牌“背書(shū)”。
例如，借助始祖鳥(niǎo)的高端形象提升安踏主品牌的溢價(jià)能力，借助彪馬的潮流屬性吸引年輕消費(fèi)者，最終實(shí)現(xiàn)“子品牌反哺主品牌”的協(xié)同效應(yīng)。
但這種策略的前提是，安踏能平衡好主品牌與子品牌的定位，避免“子強(qiáng)母弱”的尷尬局面。
否則，即便并購(gòu)再多海外品牌，也難以真正撐起“世界安踏”的愿景。
安踏收購(gòu)彪馬的傳聞，不應(yīng)被簡(jiǎn)單解讀為“丁世忠的并購(gòu)狂熱”，而應(yīng)視為一家中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌在全球化進(jìn)程中的“必然選擇”。
國(guó)內(nèi)增長(zhǎng)觸頂、海外目標(biāo)艱巨、主品牌內(nèi)外受困，多重壓力之下，并購(gòu)成為安踏破局的“最優(yōu)解”而非“選擇題”。
但這場(chǎng)豪賭的成敗，不取決于收購(gòu)多少品牌，而在于安踏能否將并購(gòu)的“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”轉(zhuǎn)化為“價(jià)值優(yōu)勢(shì)”。
對(duì)丁世忠而言，收購(gòu)彪馬或許只是安踏全球化的“第一步”，但這一步必須走穩(wěn)。
若能成功整合，安踏將躋身全球運(yùn)動(dòng)品牌第一陣營(yíng)；若失敗，不僅會(huì)消耗大量資金與精力，更可能動(dòng)搖投資者對(duì)其戰(zhàn)略的信心。
從這個(gè)角度看，丁世忠的“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”，既是對(duì)安踏未來(lái)的雄心，也是對(duì)中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌全球化的一次勇敢試探。
快報(bào)
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