文 | 有點(diǎn)Marks

山坡上有各種顏色的奶牛，黑色的、棕色的、黑色的……突然一頭紫牛出現(xiàn)了。它會(huì)將那些平常的牛一一擠出，直到完全占據(jù)你的腦海。我希望山姆能成為市場(chǎng)上的一頭紫牛。

——文安德

“山姆變得像盒馬了！”

一場(chǎng)名為“倒劉”的輿論風(fēng)暴，將剛剛上任山姆會(huì)員店業(yè)態(tài)總裁的劉鵬推上了風(fēng)口浪尖。社交媒體上，會(huì)員們紛紛向總部發(fā)送投訴郵件，直言“劉鵬的阿里DNA與山姆的會(huì)員忠誠(chéng)、品質(zhì)直采水火不容”。

夏天以來(lái)，山姆被它忠實(shí)的會(huì)員們頻頻推上審判席：7月，不滿(mǎn)“好麗友”們?nèi)腭v；10月，吐槽APP改版；11月，新CEO的阿里身份被抵制。“山姆退卡”與“山姆變得像盒馬”的話(huà)題，在熱搜上盤(pán)桓不去。

然而，仔細(xì)梳理時(shí)間線(xiàn)便會(huì)發(fā)現(xiàn)，山姆的“變臉”早非一日之寒。這個(gè)曾被中產(chǎn)家庭奉為“品質(zhì)生活圖騰”的會(huì)員制超市，正在千億營(yíng)收的門(mén)檻上，為自己重新勘定邊界。

悄悄變味

許多人將山姆的“變味”歸咎于空降的劉鵬，但變革的引信，早在他到來(lái)之前就已點(diǎn)燃。

2024年年底，沃爾瑪一紙任命，為山姆中國(guó)劃下了時(shí)代的分野：執(zhí)掌12年、塑造了山姆“黃金時(shí)代”的文安德（Andrew Miles）功成身退；來(lái)自沃爾瑪國(guó)際部、以“降本增效”見(jiàn)長(zhǎng)的簡(jiǎn)·尤因（Jane Ewing）接任代理總裁。

人選即方向。兩位掌舵者對(duì)供應(yīng)鏈同樣看重，目標(biāo)卻截然不同。

“你可以想象自己開(kāi)車(chē)經(jīng)過(guò)歐洲的鄉(xiāng)村，山坡上有各種顏色的奶牛，黑色的、棕色的……突然一頭紫牛出現(xiàn)了。”文安德鐘愛(ài)《紫牛》這一營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)典，他期望山姆能成為市場(chǎng)上那頭令人過(guò)目不忘的“紫牛”。

具體方法是：用供應(yīng)鏈鑄就的品質(zhì)與獨(dú)特會(huì)員體驗(yàn)。12年間，他建立了一套極為嚴(yán)苛的“山姆嚴(yán)選”標(biāo)準(zhǔn)，將門(mén)店SKU數(shù)量從約1萬(wàn)個(gè)削減至4000個(gè)左右。這一“嚴(yán)選”模式成為山姆的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

而Jane Ewing深耕供應(yīng)鏈管理多年，曾主導(dǎo)沃爾瑪國(guó)際部降本增效項(xiàng)目。被派到山姆，她的任務(wù)很明確：在山姆已取得千億級(jí)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加速擴(kuò)張、降本增效、提升效率。

于是，我們看到了一系列動(dòng)作：

• 新品研發(fā)縮短，從12-18個(gè)月至3-6個(gè)月；
• 取消華東特色商品團(tuán)隊(duì)，實(shí)施供應(yīng)鏈統(tǒng)一化管理；
• 品控標(biāo)準(zhǔn)向沃爾瑪全球體系對(duì)齊……

效率成為了新的關(guān)鍵詞。一位山姆采購(gòu)部門(mén)員工透露，2025年初的會(huì)議上，領(lǐng)導(dǎo)要求整個(gè)品類(lèi)銷(xiāo)售額的漲幅必須達(dá)到30%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)不低于10%，新品的毛利率須達(dá)20%以上。

這與文安德的理念已相去甚遠(yuǎn)。他曾明確表示，山姆“既不靠供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)賺錢(qián)，也不靠毛利率賺錢(qián)，我們靠的主要是會(huì)籍收入”。“通過(guò)大量穩(wěn)定的供給增長(zhǎng)，我們就可以把好貨的均價(jià)一壓再壓，不斷提高給會(huì)員帶來(lái)的價(jià)值，以吸引更多的會(huì)員加入和續(xù)費(fèi)。”

很顯然，這套“更多高質(zhì)價(jià)比商品-會(huì)員和收入增多-更多高質(zhì)價(jià)比商品”的邏輯，在Jane Ewing這里發(fā)生了一點(diǎn)變型——現(xiàn)在的山姆，似乎既想要會(huì)員費(fèi)，也不想放過(guò)毛利率。

很快，會(huì)員們敏感地感知到了這種變化。

今年7月，新上架的商品中出現(xiàn)的好麗友、衛(wèi)龍、盼盼、徐福記、溜溜梅等品牌和商品，在社交媒體間引起了軒然大波。盡管這里的好麗友、溜溜梅是專(zhuān)供款，做了減糖、無(wú)添加等處理，但會(huì)員們還是感覺(jué)到“被背刺”。

如果說(shuō)對(duì)好麗友們的討伐，還主要源于不“獨(dú)特”，那么另一些聲音的出現(xiàn)則直指山姆選品問(wèn)題。有會(huì)員反饋，有機(jī)大豆的價(jià)格沒(méi)變，卻從1級(jí)降為了3級(jí)；有重慶的會(huì)員說(shuō)買(mǎi)的荔枝不新鮮、西瓜不甜；一款牛肋條在APP上的好評(píng)率被拉到了90%……

從APP改版爭(zhēng)議，到，新CEO人選爭(zhēng)議，山姆一邊回應(yīng)著“會(huì)員第一”的宗旨，一邊走向了更洶涌的輿論風(fēng)暴。

為什么要變？

走進(jìn)山姆中國(guó)總部，紫色的企業(yè)文化標(biāo)識(shí)依舊醒目，但戰(zhàn)略的齒輪已轟然轉(zhuǎn)向。

一方面，是由上而下的增長(zhǎng)壓力。

近幾年，傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)衰微，山姆成為沃爾瑪中國(guó)的增長(zhǎng)“救星”，沃爾瑪全球CEO董明倫還曾多次夸贊山姆中國(guó)。2023年，沃爾瑪提出未來(lái)五年的增長(zhǎng)目標(biāo)（年均復(fù)合增速達(dá)到4%），并對(duì)包括沃爾瑪中國(guó)在內(nèi)的國(guó)際業(yè)務(wù)提出了更高期待。

對(duì)沃爾瑪中國(guó)來(lái)說(shuō)，山姆成為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)期待的主要載體——2024年，山姆中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額突破1000億元，占沃爾瑪中國(guó)整體業(yè)績(jī)的近三分之二。

另一方面，是由外而內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

隨著Costco加速中國(guó)市場(chǎng)布局，奧樂(lè)齊等強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)者的發(fā)力，以及盒馬、fudi、胖東來(lái)等本土選手崛起，山姆的先發(fā)優(yōu)勢(shì)逐漸縮小。其中，奧樂(lè)齊以“小包裝+極致性?xún)r(jià)比”策略吸引小家庭客戶(hù)，胖東來(lái)則用“免會(huì)員費(fèi)高品質(zhì)”模式分流用戶(hù)。

2022年底，為應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，山姆曾宣布“讓利5億元”，試圖用長(zhǎng)期降低部分爆品的價(jià)格，提升競(jìng)爭(zhēng)力。

面對(duì)雙重壓力，山姆的選擇是：將兩個(gè)輪子鍛造得更強(qiáng)。

一個(gè)輪子是供應(yīng)鏈，這是會(huì)員制的生命線(xiàn)。

事實(shí)上，最近山姆新找來(lái)的其實(shí)是兩個(gè)“阿里人”，除了處在風(fēng)暴眼的劉鵬，還有前阿里P9童顏（楊小梅）。從履歷看，他們被選中的核心原因，正是與供應(yīng)鏈相關(guān)。

劉鵬曾將超25000個(gè)海外品牌引入中國(guó)，沃爾瑪看中其“國(guó)際化的視野、對(duì)全球供應(yīng)鏈的深度整合能力”。楊小梅則負(fù)責(zé)打造采購(gòu)中臺(tái)，以“流程化、數(shù)字化、系統(tǒng)化”賦能團(tuán)隊(duì)。

沃爾瑪高層清醒地認(rèn)識(shí)到，山姆的戰(zhàn)場(chǎng)在供應(yīng)鏈，只巧合的是，它找到的是兩個(gè)阿里出身，互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)簽與基因更強(qiáng)的人。從山姆對(duì)他們的期待來(lái)看，兩個(gè)阿里人，一個(gè)側(cè)重全球供應(yīng)鏈與本土化供應(yīng)鏈深度整合，一個(gè)側(cè)重供應(yīng)鏈數(shù)字化。

另一個(gè)輪子是規(guī)模化，這是現(xiàn)實(shí)下的選擇。

實(shí)現(xiàn)路徑是拓店以及開(kāi)倉(cāng)，線(xiàn)下線(xiàn)上兩手抓。2025年，新開(kāi)門(mén)店預(yù)計(jì)有10家，創(chuàng)下新高，預(yù)計(jì)到年底，總數(shù)將突破60家。開(kāi)倉(cāng)也在加快，今年二季度，截至2025年7月，山姆的云倉(cāng)總數(shù)從去年三季度的350個(gè)猛增至455個(gè)。

在“品質(zhì)”與“效率”的雙重邏輯下，這艘千億零售巨輪，正航向一片更廣闊，但也更未知的水域。

身份焦慮

“過(guò)去靠買(mǎi)手篩選小眾精品，現(xiàn)在為填滿(mǎn)900萬(wàn)會(huì)員的貨架，只能選擇產(chǎn)能充足的大眾產(chǎn)品。”內(nèi)部人士的感慨，道出了山姆轉(zhuǎn)型的底層邏輯：它正從一個(gè)服務(wù)小眾市場(chǎng)的高端超市，走向更大眾。

這是它在1000億之后繼續(xù)快速擴(kuò)張的必然。狂奔之下，山姆面臨的不是簡(jiǎn)單的“消費(fèi)者不滿(mǎn)”，而是商業(yè)模式的一場(chǎng)臨界點(diǎn)測(cè)試，在這場(chǎng)測(cè)試中，它必須必須清晰回答三個(gè)核心問(wèn)題：

• 如何在規(guī)?；校３?ldquo;精選”的稀缺感？
• 如何在數(shù)字化中，不丟失“真實(shí)”的信任感？
• 如何在本土化中，延續(xù)“全球品質(zhì)”的品牌溢價(jià)？

這些難題看似復(fù)雜，其實(shí)都圍繞著一個(gè)核心：不是中產(chǎn)們?cè)谏矸萁箲]，焦慮的是山姆自己。當(dāng)那只“紫牛”開(kāi)始為了更大的牧場(chǎng)而改變顏色時(shí)，它還是原來(lái)那只讓人過(guò)目不忘的紫牛嗎？