文 | 異觀財(cái)經(jīng)，作者 | 夜叉白雪
近些年，隨著消費(fèi)者代際變化，以及茶、餐飲企業(yè)陸續(xù)加入咖啡賽道，瑞幸咖啡等中國(guó)本土競(jìng)爭(zhēng)者也對(duì)星巴克形成強(qiáng)有力的沖擊，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的日子并不好過(guò)，尤其這兩年，星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)更是一蹶不振，很顯然，其傳統(tǒng)的打法在中國(guó)市場(chǎng)已失靈，只有轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，才有可能找到新的機(jī)會(huì)。
此前星巴克多次被傳出售中國(guó)業(yè)務(wù)，如今消息也算塵埃落定，根據(jù)最新消息，星巴克公司將以40億美元（約285億元人民幣）的價(jià)格，把其中國(guó)業(yè)務(wù)的大部分股權(quán)出售給私募股權(quán)公司博裕資本。
星巴克在一份聲明中稱，博裕資本將通過(guò)與星巴克組建的合資企業(yè)，持有星巴克中國(guó)零售業(yè)務(wù)高達(dá)60%的股權(quán)。星巴克則保留剩余的40%股權(quán)，并繼續(xù)向合資企業(yè)授權(quán)其品牌和知識(shí)產(chǎn)權(quán)。
需要提醒注意的是，該交易尚需獲得中國(guó)相關(guān)監(jiān)管部門的批準(zhǔn)，預(yù)計(jì)將于2026財(cái)年第二季度（即2026年1月至3月）完成交割。
轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，增長(zhǎng)困境下的自救？
進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)26年后，星巴克此次出售中國(guó)業(yè)務(wù)控股權(quán)，可以說(shuō)是其最重大的戰(zhàn)略調(diào)整之一，未來(lái)星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)模式將發(fā)生重大改變，從“完全直營(yíng)、高度控制”的模式，轉(zhuǎn)向了“本土化合資、資源共享”的新階段，運(yùn)營(yíng)模式由重轉(zhuǎn)輕，是消費(fèi)者代際變化以及激烈競(jìng)爭(zhēng)多重作用下的結(jié)果。
如今消費(fèi)者習(xí)慣已發(fā)生變遷。如今伴隨咖啡文化的普及與供應(yīng)鏈的成熟，咖啡已成為都市人群的日常飲品，消費(fèi)者對(duì)咖啡豆品質(zhì)、烘焙方式、風(fēng)味口感、奶泡質(zhì)量等有更高要求，品牌光環(huán)的吸引力相對(duì)下降。消費(fèi)者更加理性，對(duì)價(jià)格更為敏感，尤其是在當(dāng)前大環(huán)境下，消費(fèi)者更加注重“性價(jià)比”，更愿意為符合自己口味、調(diào)性、生活方式的品牌或者場(chǎng)景買單。
從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)角度，目前茶咖市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，星巴克面臨“雙重夾擊”。
一方面，咖啡賽道：本土品牌“下沉+性價(jià)比”圍剿。瑞幸、庫(kù)迪等本土咖啡品牌通過(guò)“9.9元低價(jià)策略”快速擴(kuò)張，搶占下沉市場(chǎng)。星巴克此前堅(jiān)持“第三空間”高端定位，在價(jià)格敏感型市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足。
另外一方面，茶飲賽道：喜茶、奈雪“品質(zhì)+場(chǎng)景”差異化競(jìng)爭(zhēng)。茶飲品牌通過(guò)“鮮果茶+社交空間”模式（如喜茶GO店、奈雪PRO店）吸引年輕客群，且價(jià)格帶與星巴克部分重疊。
星巴克在中國(guó)市場(chǎng)正面臨巨大挑戰(zhàn)，此前中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)陷入停滯，很大程度是受瑞幸咖啡、庫(kù)迪咖啡等本土咖啡品牌“價(jià)格戰(zhàn)”影響，星巴克不得已采取降價(jià)策略應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致盈利能力承壓。
近幾個(gè)季度，星巴克中國(guó)的同店銷售額增長(zhǎng)乏力，甚至出現(xiàn)下滑。這表明其單店的盈利能力正在受到?jīng)_擊。星巴克最新發(fā)布的2025財(cái)年第四季度財(cái)報(bào)顯示，中國(guó)業(yè)務(wù)雖然同店銷售額同比增長(zhǎng)2%，客流量增長(zhǎng)9%，但平均客單價(jià)同比下降約6%，直接拖累毛利率。
財(cái)報(bào)顯示，2025財(cái)年星巴克全球營(yíng)收增長(zhǎng)4.2%，但國(guó)際業(yè)務(wù)板塊（主要由中國(guó)和歐洲構(gòu)成）僅增長(zhǎng)0.8%，其中中國(guó)區(qū)貢獻(xiàn)為負(fù)，中國(guó)市場(chǎng)業(yè)績(jī)疲軟拖累了公司全球業(yè)績(jī)。
在此背景下，引入博裕資本，采用合資模式有利于降低其在中國(guó)市場(chǎng)的資本支出和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在一次性獲得40億美元現(xiàn)金后，還可以繼續(xù)享受品牌紅利，如此看來(lái)，出售控股權(quán)是“情理之中”的戰(zhàn)略選擇。
合資模式下星巴克中國(guó)未來(lái)如何？
星巴克此次出售控股權(quán)，可以視為巨大壓力下的一次“以退為進(jìn)”的主動(dòng)求變。
1、 引入本土資本，加速?zèng)Q策，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)。將控股權(quán)交給熟悉中國(guó)市場(chǎng)和政策的本地資本，可以極大地簡(jiǎn)化決策流程。本土股東能幫助星巴克更好地理解下沉市場(chǎng)的邏輯，優(yōu)化供應(yīng)鏈，在門店模式和產(chǎn)品創(chuàng)新方面，更貼近中國(guó)消費(fèi)者的實(shí)際需求。
2、 分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與資本壓力。在中國(guó)市場(chǎng)繼續(xù)擴(kuò)張和轉(zhuǎn)型需要巨額投資。引入戰(zhàn)略投資者可以分擔(dān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并將釋放出的資本用于其他增長(zhǎng)更快的市場(chǎng)或回報(bào)更高的領(lǐng)域。
3、 應(yīng)對(duì)地緣政治風(fēng)險(xiǎn)。在當(dāng)前復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境下，將業(yè)務(wù)更多地“本土化”，由中方控股，可以在一定程度上規(guī)避潛在的政策風(fēng)險(xiǎn)，獲得更友善的商業(yè)環(huán)境。
不過(guò)現(xiàn)實(shí)面臨的挑戰(zhàn)也不小。目前星巴克在中國(guó)地區(qū)共有8011家門店，距離20000家門店的目標(biāo)尚遠(yuǎn)。此前星巴克開店策略“大店+第三空間”，單店投資成本高昂，回報(bào)周期長(zhǎng)。
目前，一、二線城市市場(chǎng)容量以及門店密度已經(jīng)到了一個(gè)瓶頸，沒有太多擴(kuò)容空間；而另一方面，下沉市場(chǎng)的開發(fā)程度比較低，品牌忠誠(chéng)度尚未形成，并且商業(yè)租金、管理成本、人員成本相對(duì)比較低，擁有低成本優(yōu)勢(shì)。
若要快速擴(kuò)張規(guī)模、爭(zhēng)奪下沉市場(chǎng)，則意味著，直營(yíng)模式難以追趕加盟模式。另外，下沉市場(chǎng)既廣且淺的特點(diǎn)，也決定直營(yíng)模式難以為繼，在這樣一個(gè)地理面積廣闊的市場(chǎng)里，資金、人才供給、管理半徑等挑戰(zhàn)的難度增加得不是一點(diǎn)半點(diǎn)，未來(lái)星巴克在中國(guó)是否選擇直營(yíng)+加盟雙模式運(yùn)營(yíng)？
總之，此次星巴克出售中國(guó)業(yè)務(wù)控股權(quán)，是當(dāng)前困境下的被迫戰(zhàn)略撤退，也是面向未來(lái)的主動(dòng)求變，是一個(gè)非常值得深入探討和觀察的商業(yè)話題。
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