文 | 財觀二姐

最近，亞瑪芬體育（安踏控股）旗下的戶外品牌“始祖鳥”，因為一場在喜馬拉雅山脈上的煙花秀站上了風口浪尖。

這場頗具“爆炸力”的煙花秀引發(fā)了一系列關于環(huán)境保護方面的爭議，環(huán)保人士、戶外愛好者紛紛發(fā)聲，表示“平原燒秸稈都要罰款，污染企業(yè)都要100萬，始祖鳥不知道要罰多少”，甚至央視都出面點出了高原生態(tài)的脆弱性。

盡管始祖鳥作為主辦方光速道歉，當地政府接受新京報采訪時也表示：活動備過案，手續(xù)合規(guī)，煙花使用環(huán)保材料，無需環(huán)境評估。

但根據日喀則政府在公眾號“云端珠峰”最新的公告，目前日喀則政府已成立調查組前往調查，說明此事對環(huán)境的影響尚無定論，對始祖鳥的影響是否止步于道歉也尚未可知。

在資本市場上，或許是受到事件影響，母公司安踏股價在周一低開將近6%。

而且，有意思的是，作為母公司，安踏的態(tài)度有一些“高冷”，對該事件暫時還沒有發(fā)表評論。

對此不少網友質疑，安踏在危機應對中，品牌個體與集團總部的協同響應是否存在缺失？

煙花易冷，人心難覓

網友的質疑其實不無道理，按常理來說，消費品公司，在碰到巨大輿情的時候，應該是高度緊張的狀態(tài)，原因無他，影響實在是太大了。

比如農夫山泉，去年出現負面輿情之后，其瓶裝水市占率3個月時間就從34%掉到27%（尼爾森數據）。

還有H&M的新疆棉事件，事發(fā)之后，當年在華銷售額暴跌23%，股價單日蒸發(fā)48億元人民幣，品牌聲譽跌至谷底；甚至是阿迪耐克，這樣深入人心的品牌的銷售額也在當年出現了20%以上的下跌，阿迪達斯更是出現了連續(xù)多個季度的虧損。

那品牌營銷翻車既然影響這么大，作為母公司的安踏此時還保持“高冷”，似乎放棄了所謂的協同響應，可能有兩點原因：

一、財務賬上“不疼不癢”。

對亞瑪芬體育來說，始祖鳥是主力中的主力。

數據顯示，2024年，“功能服飾業(yè)務”占亞瑪芬體育收入比重為42%，功能服飾中絕大部分是始祖鳥（2023年占功能服飾收入89%），始祖鳥約占亞瑪芬體育收入的37%，是公司的第一大單品，2024年亞瑪芬總收入人民幣369億元，始祖鳥收入約為137億元。

但對安踏來說，始祖鳥的體量和利潤就不夠看了。

根據安踏2024年的年報顯示，目前安踏持有亞瑪芬體育的股份被稀釋到39.49% 了。

2024 年非國際準則下，安踏總共賺了 119 億凈利潤，亞瑪芬只貢獻了大概 2 億，就算始祖鳥這段時間受影響，對安踏整體利潤的拖累也就這 2 億，在2024財年 119 億的盤子里不算什么。

所以，客觀來講，在安踏的視角里，單純算財務賬，這事對安踏的影響是很有限的，而且在品牌運營方面，安踏對收購來的企業(yè)也有自己的方法論。

二、品牌獨立運營。

安踏對亞瑪芬體育及始祖鳥的管理邏輯，始終貫穿 “品牌獨立運營” 的核心原則，這也是其收購國際品牌后一貫堅持的策略。

早在 2019 年收購亞瑪芬體育時，安踏就明確提出 “尊重品牌獨立性” 的運營框架：亞瑪芬體育擁有獨立的管理團隊、決策體系和品牌發(fā)展策略，安踏集團主要扮演 “資本支持者” 和 “資源賦能者” 的角色，而非直接介入日常經營與品牌管理。

這種模式的核心在于保留國際品牌的原有基因 —— 始祖鳥作為定位高端戶外的專業(yè)品牌，其品牌價值高度依賴于 “專業(yè)、硬核、小眾” 的用戶認知，過度的集團層面干預，反而可能破壞其長期積累的品牌調性。

因此，在輿情發(fā)生后，按照獨立運營的既定規(guī)則，輿情應對的主導權本就歸屬亞瑪芬體育及始祖鳥自身，安踏選擇不直接下場、保持“高冷”，本質是對這套成熟管理體系的遵守。   

綜合來看，一方面始祖鳥的貢獻對安踏來說，確實有點九牛一毛的意思，另一方面，安踏也遵從了一直以來的管理理念，看起來合情合理。

不過細想之下，這事并沒有表面看起來這么簡單，安踏一直以來被投資者關心的管理問題又浮了上來。

花開兩朵，各表一枝，事情還得從ESG說起。

央視在事發(fā)后的多次報道中點出，此次煙花秀，可能對當地的土壤、水源及野生動物等造成不可逆的損害，威脅到生物多樣性。

其實不用央視報道，相信經歷過九年義務教育的朋友應該都會有這樣的意識，珠峰上的每一個垃圾袋都要帶走。

安踏在ESG報告中也十分強調環(huán)境保護和生物多樣性保護的理念，這份報告投資者可能會忽略。但在企業(yè)執(zhí)行層面，符合國家戰(zhàn)略，決不能打折扣，所以執(zhí)行方面安踏肯定是不會打馬虎眼的，甚至是超額執(zhí)行的。

所以，始祖鳥這件事很明顯暴露了兩個問題：

一是暴露了戰(zhàn)略頂層設計與子品牌執(zhí)行的嚴重脫節(jié)，子品牌在策劃這場涉及敏感生態(tài)區(qū)域的營銷活動時，既未將集團ESG價值觀融入決策，也未對高原生態(tài)的脆弱性做深度評估。

二是安踏總部從項目籌備到輿情爆發(fā)，始終未能及時察覺并干預，沒有建立ESG風險預警、快速響應的閉環(huán)，最終讓子品牌的錯誤決策。

說白了，可能不是不想管，是管不過來了，否則沒法解釋無論是營銷還是生產，一貫在ESG上超額執(zhí)行的安踏會允許這樣的事情發(fā)生。

結合之前安踏官方“反腐”的情況，內部管理問題令不少投資者擔憂，而出現這樣的問題，本質上還是和安踏的擴張模式有關。

規(guī)模擴張與人才培育的“二律背反”

安踏奉行“單聚焦、多品牌、全球化”戰(zhàn)略，從早期收購 FILA 實現品牌升級，到 2019 年豪擲百億拿下亞瑪芬體育，再到今年收購狼爪，安踏集團以“資本+品牌” 的組合拳快速構建起覆蓋全球的運動品牌矩陣。

但這種“跑馬圈地” 式的增長，似乎也讓管理能力的迭代遠遠落后于版圖擴張的速度，最終在“喜馬拉雅煙花” 這一敏感節(jié)點撞上了 “管理天花板”。

以始祖鳥為例，本次事件發(fā)生之前，始祖鳥中國區(qū)總裁在七月份剛剛換人，據亞瑪芬體育官網顯示，今年7月，馬磊（Jeffery Ma）被任命為大中華區(qū)總裁，接替現任大中華區(qū)總裁姚劍。

據了解，入職始祖鳥之前，馬磊曾任中喬體育總經理。

自安踏收購以來，始祖鳥這幾年算是有條不紊地在發(fā)展，除了一些產品質量問題，基本上沒有輿情。

當然，這里并不是說新任總裁馬磊的管理能力不行，環(huán)保意識不夠強，相反，馬磊能力很強，在營銷和渠道方面在多個公司證明過自己。

不過一換人就出現巨大的輿情，這也反映出安踏的兩個隱憂。

一、自有人才斷層。

安踏的擴張節(jié)奏極快，從 FILA 到亞瑪芬，每一次收購都需要能匹配高端品牌調性、熟稔本地化市場的管理人才。

但內部人才培育是長期工程：既懂國際高端戶外品牌的“專業(yè)基因”（如始祖鳥的 “硬核戶外” 調性），又通中國市場的 “輿情紅線”（如高原生態(tài)保護的公眾敏感度），還能銜接安踏集團 “獨立運營 + 資源賦能” 邏輯的復合型人才，短期內難以批量產出。

因此集團似乎只能依賴外部挖角“補位”，但挖來的人才即便有成熟經驗，也需要時間適配新品牌的文化、供應鏈體系與風險邊界。

從事實層面看，馬磊上任僅兩個月便遭遇煙花秀決策，是否完成“品牌認知 - 風險預判 - 團隊磨合” 的閉環(huán)尚未可知。

或者說，像很多網友猜測的一樣，作為外來者，有沒有急于證明自己的想法？

二、品牌與集團脫節(jié)。

安踏為保留被收購品牌的基因，始終堅持 “獨立運營” 原則，亞瑪芬體育擁有獨立決策權限，始祖鳥更是手握營銷、品牌的絕對自主權。

但這種“放權”明顯沒有設置“決策緩沖帶”（如涉及高風險營銷活動時的集團層面 ESG 審核，集團內部肯定不可能通過）。

對馬磊而言，他帶著大眾運動品牌的運營經驗切入高端戶外賽道，面對 “藝術營銷 + 生態(tài)敏感區(qū)” 這種跨界復雜項目，既無內部成熟方法論可依，又缺乏集團層面的風險預警支持，最終導致決策與公眾感知、集團 ESG 理念脫節(jié)。

所以，從商業(yè)模式來看，始祖鳥這次煙花秀爭議，與其說是一次孤立的營銷失誤，不如說是安踏 “收購驅動型” 擴張模式BUG的體現。

不過這事看起來復雜，也不是沒有解。

比如歐萊雅，就通過建立 “集團級紅線管控機制”，穿透獨立運營壁壘。歐萊雅的核心做法，是將 ESG、合規(guī)等議題升級為 “集團級剛性標準”，凌駕于品牌獨立運營權之上。

安踏其實完全可以抄作業(yè)，通過制度來防范風險，以防之后還有其他品牌出現類似的問題。

最后，在這年走出去的大背景下，希望越來越多的中國企業(yè)取得長足發(fā)展的同時，也別忘了對這片故土的保護。