而有趣的是，和途家一樣在去年推出租房業(yè)務的美團民宿，卻開始收縮了。
眾所周知，美團民宿業(yè)務的流量大多來自主站。在美團民宿的獨立性進一步弱化后，美團旅行作為美團“住+玩”的一體化業(yè)務對外發(fā)聲。
就在近期，美團主站的酒店民宿及民宿公寓版塊開始統(tǒng)一界面，民宿作為住宿服務的統(tǒng)一提供方僅保留預訂功能，有分析認為，美團此舉意在加強多版塊之間的權益流通，進一步強化其一站式體驗平臺的協同效應。
今年暑假，美團旅行直接聯合美團會員，發(fā)放暑期游百元大額券。覆蓋機票、酒店、門票、跟團游，貫穿用戶從預訂到出行，以及吃喝玩樂的每一個環(huán)節(jié)。但從另一個層面來看，美團酒旅勢必會分薄民宿本來就少的流量。
途家理想中的旅居服務與現階段的產品仍有較大的鴻溝，但這對途家來說也是無奈之舉。
一來，旅居服務要求的“住宿+”對供應鏈的要求極高，盡管途家在云南等地接入了全國近30家旅居康養(yǎng)基地，但200多個套餐放在全國范圍內無異于杯水車薪，途家倚靠的還是平臺的存量房源。
但從途家的發(fā)展歷程來看，直到2020年途家關停自營房源前，途家的主力房源仍然集中在斯維登式的標準化酒店式公寓，在關停之后，這一占比也仍然極大。這就導致途家在C端房源幾乎沒有儲備和運營經驗，盡管近年來途家在通過一攬子措施彌補這一差距，但這些運營模式上的“先天不足”，仍然使得途家力不從心。
二來，旅居所提供的住宿外服務主要依賴于房東，房東的主體性被放大。房東作為平臺與用戶之間的橋梁，承擔著餐飲、特色產品售賣、當地攻略等重要內容，然而途家在C端上的儲備不夠，很難對房東做出行之有效的約束。這些困境是途家必須要克服的。
三來，缺乏供應鏈的核心管控能力，讓旅居的“逃單”行為異常難管。旅居訂單往往入住周期長，客單價高，這也是線上看房，線下交易的高發(fā)場景。管理太松容易丟單，但如果像現在管理民宿取消訂單判斷嚴格，可能又要面臨房東們在小紅書上的一頓口誅筆伐。簡單點說，對途家來說，這個生意，不好做。
民宿平臺的價值仍系于核心用戶群的獲取與轉化。
當前民宿市場供給不斷增加，低質民宿競爭加劇，平臺流量更為寶貴。從賣房間到做內容，服務、產品、性價比、體驗和持續(xù)運營已成為行業(yè)求增長的主旋律。但基于市場定位和核心能力的差異，不同平臺押注增長的核心方向仍然有所不同。
2017年，木鳥民宿官宣實現盈虧平衡，這也是業(yè)內首家實現盈利的民宿平臺。2024年，木鳥民宿交易量和間夜數實現雙增長。值得注意的是，木鳥民宿的自有流量占比達到80%，這一占比超過了途家和美團，也是木鳥用戶獲取的核心。
木鳥民宿業(yè)績增長主要得益于網紅特色民宿的持續(xù)擴張以及寬泛的價格帶，從過往各家的房源列表以及分析文章可以看出，美團民宿的主力房源聚焦在百元上下，木鳥民宿聚焦在150-300元價格帶，兩者可以說是民宿行業(yè)兩種路線的代表，定位不同市場，呈現出來的玩法也不同。如果說美團民宿是靠極致的低價，那木鳥民宿就是靠極致的產品。
過往聚焦標準化公寓住宿的途家，在激烈競爭中呈現出不同的表現。途家的業(yè)績表現在2020年之前較為穩(wěn)定，依靠途家自營的增長，途家在2019年8月實現單月盈利。霸王茶姬的創(chuàng)始人張俊杰此前說過，規(guī)模是行業(yè)競爭的入場券，而市場半徑的擴大又取決于品牌對供應鏈的掌控能力。
這是途家民宿失控的原因，也是木鳥和美團增長的秘訣——自2020年起，途家民宿在后端維穩(wěn)花費的心力已經拖累了擴張的步伐。如果說此前途家的思路是做加法，親自參與供應鏈各個環(huán)節(jié)，依靠B端的重投入實現供應鏈管理，那么木鳥和美團的思路就是做減法，只做平臺來換取成本管控和風險管理。他們的路徑非常清晰：通過多元化的房源矩陣與精準化的C端營銷策略提高訂單收益。
途家和美團盡管同屬大平臺下的細分品類，但兩者又有所差異。途家背靠的攜程流量在近年來面臨企業(yè)差旅預算收縮、流量下滑的現實困境，今年又面臨京東和美團的進攻，左支右絀，美團民宿類目的獨立性被削弱，但整體美團旅行的大入口卻仍然在線。美團的盈利模式較為清晰，即“高頻帶低頻，低頻補高頻”的戰(zhàn)略邏輯。但高德掃街榜的出現，對美團到店酒旅的沖擊尚未可知。
當失去風口，踩中流量紅利的營銷渠道被支解，沒有沉淀為經營復利的平臺將很難穿越周期。
民宿從“流量分發(fā)邏輯”進化為“在場沉浸邏輯”，民宿不再是住宿的容器，而是“情緒與認知的場景裝置”。
過去十幾年，民宿從一個“酒店之外的補充品”，逐步成為表達個性、參與社交、實現情緒補償的符號載體。這一變化背后，是用戶圈層遷移與房源品類迭代共同推動的。
當下，民宿業(yè)態(tài)正處于“價值重估期”。2023年以來民宿數量的極速擴容加劇了這一進程。大眾對民宿的考量已不再局限于傳統(tǒng)的住宿品價比，而是更加關注“差異度”“空間聯動”“在場體驗”，與此同時，一系列新的民宿業(yè)態(tài)正在浮現。
民宿不再是孤立存在的零售單元，而是逐步融入“場景組團”，如浙江剛獲評國家級非遺進景區(qū)“五好”案例的未見山染民宿，把木活字印刷融進住宿場景；東旦民宿集群聯盟與漁家餐飲的結合等組合業(yè)態(tài)漸成主流、更有貴陽為民族文創(chuàng)產品開展民宿跨界合作，進一步放大民宿“即時流量”的場景價值。民宿變?yōu)轶w驗敘事的重要節(jié)點。
民宿進化史，不僅僅是民宿數量的增長曲線，更是行業(yè)生態(tài)與消費文化變遷的鏡像。從補位到符號，再到空間體驗節(jié)點，民宿的實際價值正在被重新審視。
凱文·萊恩·凱勒講過一個詞，叫“品牌共鳴”。意思是，用戶“愿意把你帶進生活”，從而實現用戶的行為忠誠、態(tài)度依戀、社群歸屬、主動融入。一個品牌能不能讓用戶“舍不得走”“想再來”，才是今天最稀缺的能力。
民宿預訂平臺第一場真正意義上的競爭，出現在渠道或者說流量維度是必然的。因為從傳統(tǒng)來講，大渠道帶來的流量是用戶獲取的利器。
對于像攜程、美團這樣的大渠道而言，一旦握住了流量，就代表握住了訂單。在這一點上，木鳥的自有流量究竟有多少競爭力，在2020年之前，行業(yè)內并沒有達成共識。
但當大渠道的流量成本開始上升，途家和美團沒那么滋潤了。尤其是伴隨2020年特殊時期，木鳥連續(xù)四個月實現盈利，更給行業(yè)帶來了震動。
所以當途家和美團紛紛開始將目光轉向網紅特色民宿時，水面之下的供給端房東，則變成了平臺爭奪的重心。
在這個過程中，木鳥明顯占據了先機，創(chuàng)立之初確定的C2C模式獲得了大量C端中小房東的入駐，這其中，很大一批優(yōu)質的單體民宿房東被拉入木鳥旗下。
隨后便是美團民宿。在2017年，美團民宿依靠日租房起家，通過本地生活的地推能力迅速收獲了最大一塊的絕對性價比房源，2022年之后，美團開始大力拓展品質民宿。
而當此前主攻B端自營的途家民宿轉向C端，搶奪優(yōu)質C端房東的難度驟然加大，這也是途家拓展旅居的難處。轉而打起營銷戰(zhàn)的途家，不僅在小紅書做了專區(qū)以及跳轉鏈接，更陸續(xù)推出了旅行F人：靈感路書、帶著爸爸去旅行以及此前冬冬三七等網紅拍攝的體驗視頻，花活不斷，但水花不大。這些匯總起來，每個月的營銷費用投入不是一筆小數目。
年輕人的生意，是最難的生意。
所以分析民宿行業(yè)第一梯隊這三家，會發(fā)現能夠長期持續(xù)，穩(wěn)定經營的品牌，必須具備這四個維度的要素：
第一個是扎根于需求穩(wěn)定的品類（產品）之上，比如網紅特色民宿、酒店式公寓以及絕對性價比房源。以酒店式公寓為例，雖然受限于攜程用戶畫像以及產品性質，很難吸引30歲以下的年輕用戶群，但在30-39歲的差旅需求中，仍然占據了一席之地，這也是途家近期在推的大空間整租別墅房源的由來，聚焦這部分人群的度假需求，在需求無法做寬的時候把需求做深也是一種出路。
第二個是要有很強的品牌認知。但坦白來講，三家在這一點上雖然在垂類行業(yè)內建立了自己的品牌認知，但在大眾聲量上卻各有不足。途家被攜程收購后自身宣傳被極大收縮，木鳥則穩(wěn)扎穩(wěn)打在品牌上投入不高，美團民宿則限于單品牌多產品的模式。
第三個則要有一定的規(guī)模，三家的房源均已達到百萬級。這樣的規(guī)模優(yōu)勢，使得三家都在供應鏈端有了自己的護城河。
第四個則是需要有深厚的運營能力。民宿平臺進入新一輪浪潮之后，大家在產品、渠道、供應鏈、營銷手段等多維度，都陷入到同質化競爭中。這時唯一能夠顯露差異的，是運營健康度和可持續(xù)盈利能力。
用戶或許會在不同平臺間橫跳，但永遠不會停止對“更美好體驗”的追求。
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