2025 年 5 月，興業(yè)銀行私人銀行部推出的 “菁英企業(yè)實(shí)習(xí)計(jì)劃” 如一顆投入平靜湖面的巨石，在輿論場激起千層浪。該計(jì)劃宣稱，非私行客戶需新增 1000 萬元行外資金，存量私行客戶需新增 500 萬元，便能為子女爭取到摩根大通、谷歌、字節(jié)跳動(dòng)等 50 家知名企業(yè)的實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)，且明確要求實(shí)習(xí)期內(nèi)資金不得轉(zhuǎn)移。此計(jì)劃一經(jīng)曝光，迅速引發(fā)社會(huì)各界廣泛關(guān)注與激烈討論，“明碼標(biāo)價(jià)賣實(shí)習(xí)崗位” 的質(zhì)疑聲甚囂塵上，字節(jié)跳動(dòng)、中信建投等眾多企業(yè)也紛紛站出來否認(rèn)合作，強(qiáng)調(diào)自身招聘流程的獨(dú)立性。
盡管興業(yè)銀行于5月27日發(fā)布聲明，承認(rèn)項(xiàng)目由第三方機(jī)構(gòu)執(zhí)行，因“推廣表述不完整”造成誤解，已暫停項(xiàng)目。該行表示，實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)需通過企業(yè)面試決定，并非直接內(nèi)推，目前相關(guān)宣傳內(nèi)容已從官方公眾號(hào)下架，但這件事依舊引起了市場對(duì)于類似事件的復(fù)盤。
在銀行業(yè)競爭日益白熱化的當(dāng)下，高凈值客戶資源成為各家銀行競相爭奪的 “香餑餑”。興業(yè)銀行私人銀行推出 “菁英企業(yè)實(shí)習(xí)計(jì)劃”，其核心目的之一便是維系現(xiàn)有高凈值客戶，并吸引更多潛在高凈值客戶。對(duì)于存量私行客戶而言，新增 500 萬元資金的要求，看似是一種資金壓力，實(shí)則是銀行給予客戶的一種 “回饋” 承諾。通過提供稀缺的知名企業(yè)實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)，銀行試圖增強(qiáng)客戶對(duì)自身的忠誠度，降低客戶資金流向競爭對(duì)手的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)閷?duì)于高凈值客戶來說，子女的職業(yè)發(fā)展是家庭關(guān)注的重要議題，銀行抓住這一痛點(diǎn)，用實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)作為 “誘餌”，希望能夠牢牢綁定客戶資金。
而對(duì)于非私行客戶，1000 萬元的新增資金門檻雖然頗高，但對(duì)應(yīng)的是頂級(jí)企業(yè)實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)所帶來的巨大吸引力。給兒女提供這些知名企業(yè)的實(shí)習(xí)經(jīng)歷，對(duì)于學(xué)生未來的職業(yè)發(fā)展往往有著不可估量的助力，無論是留學(xué)申請還是求職就業(yè)，都能成為一份亮眼的履歷背書。興業(yè)銀行期望以此吸引那些原本在其他銀行或金融機(jī)構(gòu)的高凈值客戶，實(shí)現(xiàn)客戶群體的拓展與壯大。
近年來，興業(yè)銀行面臨著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的壓力。盡管在對(duì)公業(yè)務(wù)領(lǐng)域曾經(jīng)成績斐然，素有 “對(duì)公之王” 的稱號(hào)，但隨著市場環(huán)境的變化，對(duì)公業(yè)務(wù)競爭愈發(fā)激烈，興業(yè)銀行的對(duì)公業(yè)務(wù)持續(xù)受到擠壓。2024年興業(yè)銀行非利息收入同比下降12.42%，一季度營收凈利雙降，2025年一季度全行業(yè)凈息差跌至1.43%的歷史冰點(diǎn)，傳統(tǒng)依靠存貸利差的盈利模式瀕臨崩塌。與此同時(shí)，信用卡業(yè)務(wù)方面也出現(xiàn)了不良率攀升的問題，興業(yè)銀行的信用卡不良率高達(dá) 3.64%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。在此背景下，零售轉(zhuǎn)型成為興業(yè)銀行的重要戰(zhàn)略方向，而私人銀行業(yè)務(wù)則被視為零售轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵突破點(diǎn)。
為了在私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得競爭優(yōu)勢，興業(yè)銀行需要不斷創(chuàng)新服務(wù)模式，豐富服務(wù)內(nèi)容。“菁英企業(yè)實(shí)習(xí)計(jì)劃” 可以看作是興業(yè)銀行在服務(wù)創(chuàng)新方面的一次大膽嘗試。傳統(tǒng)的私人銀行服務(wù)主要集中在財(cái)富管理、投資咨詢等金融領(lǐng)域，而如今，銀行試圖將服務(wù)觸角延伸至客戶生活的各個(gè)層面，從教育到醫(yī)療，從求職到休閑娛樂等。通過提供多樣化的增值服務(wù)，打造全方位的客戶服務(wù)體系，以滿足高凈值客戶日益多元化的需求，從而在私人銀行業(yè)務(wù)競爭中脫穎而出。
當(dāng)招商銀行以“人家企社”綜合服務(wù)體系綁定高端客群，平安銀行用家族辦公室和跨境理財(cái)通構(gòu)建護(hù)城河時(shí)，興業(yè)銀行的差異化優(yōu)勢日漸模糊。在業(yè)績重壓之下，實(shí)習(xí)崗位——這本屬于教育公平領(lǐng)域的公共資源——被異化為吸儲(chǔ)的籌碼。銀行誤以為披上“增值服務(wù)”的外衣便可規(guī)避監(jiān)管，卻忽視了《商業(yè)銀行法》中“取款自由”的鐵律。1000萬元存款被鎖定三個(gè)月，本質(zhì)是對(duì)金融法規(guī)的公開挑戰(zhàn)。
該實(shí)習(xí)計(jì)劃一經(jīng)曝光，迅速在社交媒體和各大網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)引發(fā)熱議，公眾輿論幾乎一邊倒地對(duì)興業(yè)銀行進(jìn)行質(zhì)疑與批判。大眾普遍認(rèn)為，這種將實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)與高額存款直接掛鉤的做法，嚴(yán)重違背了公平競爭的原則，是對(duì)社會(huì)公平正義的公然挑戰(zhàn)。實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)本應(yīng)是年輕人憑借自身能力、努力和才華去爭取的成長機(jī)遇，是連接校園與職場的公平橋梁。然而，興業(yè)銀行的這一計(jì)劃卻讓財(cái)富成為了決定實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)歸屬的關(guān)鍵因素，使得那些家境普通但勤奮努力的年輕人在這場競爭中一開始就處于劣勢地位，這無疑刺痛了公眾對(duì)于公平的敏感神經(jīng)。
許多網(wǎng)友在社交媒體上留言表示，這種 “金錢開路” 的實(shí)習(xí)安排，不僅會(huì)讓高凈值客戶子女在實(shí)習(xí)過程中難以真正通過自身努力獲得成長，也會(huì)對(duì)整個(gè)社會(huì)的價(jià)值觀產(chǎn)生負(fù)面影響，讓年輕人產(chǎn)生 “努力不如有錢” 的錯(cuò)誤認(rèn)知，破壞社會(huì)的奮斗氛圍和積極向上的精神風(fēng)貌。
字節(jié)跳動(dòng)的一紙聲明，徹底撕開了皇帝的新衣：“未與任何銀行達(dá)成此類實(shí)習(xí)合作。”隨后中信建投等企業(yè)的跟進(jìn)否認(rèn)，暴露了銀行宣傳背后的灰色真相：要么夸大資源置換能力，要么依賴第三方中介的虛假承諾。公眾的憤怒如火山般噴發(fā)：“當(dāng)實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)被明碼標(biāo)價(jià)，寒窗苦讀還有何意義？”
更深層的集體焦慮在于階層固化的陰影。數(shù)據(jù)顯示，頭部投行暑期實(shí)習(xí)錄取率不足1%，超60%的名企崗位依賴內(nèi)推渠道。興業(yè)銀行的計(jì)劃將這場本應(yīng)基于能力的競爭，扭曲為赤裸裸的“資產(chǎn)競賽”。社交媒體上，“現(xiàn)代捐官制”的標(biāo)簽不脛而走，網(wǎng)友辛辣諷刺：“金融圈的入場券從來不是CFA證書，而是一張千萬存款證明。”
與此同時(shí)，這場風(fēng)波揭開了中國社會(huì)一直以來最敏感的傷疤——機(jī)會(huì)被商品化以及“二代經(jīng)濟(jì)”的制度化傾向。例如中信銀行2023年曾推出“私人銀行暑期英才實(shí)習(xí)營”，渣打銀行2012年要求申請者存入50萬元換取VIP優(yōu)先權(quán)，這些暗箱操作被興業(yè)銀行以“明碼標(biāo)價(jià)”的方式推至臺(tái)前。從人情特權(quán)到公開交易，資源世襲制正在獲得商業(yè)邏輯的背書。
面對(duì)這一引發(fā)廣泛關(guān)注的事件，監(jiān)管部門也迅速給予關(guān)注。雖然截至目前，尚未有明確的監(jiān)管措施出臺(tái)，但輿論普遍認(rèn)為，監(jiān)管部門后續(xù)極有可能對(duì)興業(yè)銀行該實(shí)習(xí)計(jì)劃展開深入調(diào)查，以確定其是否存在違規(guī)操作行為。興業(yè)銀行將實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)與存款掛鉤的做法，很可能涉及到變相攬儲(chǔ)、不正當(dāng)競爭等違規(guī)問題。如果監(jiān)管部門認(rèn)定該計(jì)劃違反相關(guān)金融法規(guī)和監(jiān)管政策，興業(yè)銀行將面臨相應(yīng)的處罰，這不僅會(huì)對(duì)銀行的聲譽(yù)造成進(jìn)一步損害，還可能影響到銀行未來的業(yè)務(wù)開展和合規(guī)經(jīng)營。
當(dāng)然，這件事背后反映出了更大的問題：興業(yè)銀行私人銀行業(yè)務(wù)的困境實(shí)則是轉(zhuǎn)型無力的并發(fā)癥。頭部機(jī)構(gòu)已構(gòu)建成熟服務(wù)體系，例如平安銀行通過“1+1+N”團(tuán)隊(duì)及高端醫(yī)養(yǎng)服務(wù)管理超1100億家族辦公室資產(chǎn)；工商銀行打造2000家“企業(yè)家加油站”綁定企業(yè)經(jīng)營與財(cái)富傳承；農(nóng)業(yè)銀行深耕縣域養(yǎng)老市場管理1.2萬億長輩客群資產(chǎn)，剩下可發(fā)展的零售份額被不斷壓縮，因此銀行不得不開始想方設(shè)法吸引客戶。
在興業(yè)銀行的案例中，自 2019 年興業(yè)銀行啟動(dòng) “向招行看齊” 的零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略以來，雖然在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了大量的投入和探索，但從實(shí)際成效來看，轉(zhuǎn)型之路并不順暢。在私人銀行業(yè)務(wù)方面，盡管截至 2025 年 4 月，興業(yè)銀行私行客戶數(shù)超 8 萬戶，管理資產(chǎn)規(guī)模突破 1 萬億元，但與行業(yè)領(lǐng)先的招商銀行等相比，仍存在較大差距。在零售業(yè)務(wù)的多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)上，如客戶粘性、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、服務(wù)質(zhì)量等方面，興業(yè)銀行都未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
與此同時(shí)，在私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域，市場上各家銀行提供的服務(wù)存在較為嚴(yán)重的同質(zhì)化現(xiàn)象。大多數(shù)銀行的私人銀行服務(wù)主要集中在傳統(tǒng)的財(cái)富管理業(yè)務(wù)，如投資組合管理、資產(chǎn)配置建議、高端理財(cái)產(chǎn)品銷售等方面，服務(wù)內(nèi)容和模式較為相似，缺乏差異化競爭優(yōu)勢。興業(yè)銀行的私人銀行服務(wù)在一定程度上也面臨同樣的問題，難以通過獨(dú)特的服務(wù)內(nèi)容和模式吸引并留住高凈值客戶。在這種同質(zhì)化競爭的環(huán)境下，銀行不得不通過不斷提高服務(wù)價(jià)格、降低服務(wù)門檻或提供更多增值服務(wù)等方式來爭奪客戶，導(dǎo)致銀行的運(yùn)營成本不斷上升，利潤空間受到擠壓。
而隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展和高凈值客戶群體的日益成熟，客戶對(duì)于私人銀行服務(wù)的需求呈現(xiàn)出多元化、個(gè)性化的趨勢。除了傳統(tǒng)的財(cái)富管理需求外，客戶在子女教育、健康醫(yī)療、高端生活體驗(yàn)、家族傳承等方面的需求也日益增長。然而，興業(yè)銀行現(xiàn)有的服務(wù)體系和服務(wù)能力在滿足客戶這些多元化需求方面還存在較大不足。例如，在本次 “菁英企業(yè)實(shí)習(xí)計(jì)劃” 中，銀行試圖滿足客戶在子女職業(yè)發(fā)展方面的需求，但由于在合作資源整合、服務(wù)流程設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)把控等方面存在缺陷，導(dǎo)致計(jì)劃最終失敗并引發(fā)負(fù)面輿論。
平安銀行私行經(jīng)理向筆者表示，當(dāng)前私人銀行的競爭本質(zhì)是“資源整合力+需求洞察力+服務(wù)溫度”的三維比拼：一是資源壁壘在于醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)、與其他行業(yè)、政府合作等多渠道建設(shè)；二是對(duì)客群的精準(zhǔn)觸達(dá)，從數(shù)據(jù)篩客到興趣圈層滲透，避免廣撒網(wǎng)式營銷；三是進(jìn)行非金融轉(zhuǎn)化，通過生活場景綁定（如慈善、教育）實(shí)現(xiàn)“由客變友”的信任升級(jí)。
某股份行一存款超800萬的用戶向筆者表示，現(xiàn)在銀行也開始使用上圈層營銷，通過興趣綁定如滑雪、高爾夫、登山等活動(dòng)綁定他，只要每年存款穩(wěn)定達(dá)800萬以上就能享受這些免費(fèi)組織的旅行活動(dòng)。此外，他的客戶經(jīng)理還告訴他，如果當(dāng)年能推薦其他達(dá)到高凈值標(biāo)準(zhǔn)的客戶可以獲取內(nèi)部積分激勵(lì)，內(nèi)部積分可以兌換實(shí)物或者利率券等產(chǎn)品。
當(dāng)然，企業(yè)家客群深度綁定也是一個(gè)很好的切入點(diǎn)，據(jù)工行的數(shù)據(jù)顯示，其近70%私行客戶為企業(yè)家，其中90%為民營和小微企業(yè)主。通過“企業(yè)家加油站”給這些客戶提供“企業(yè)經(jīng)營+家族財(cái)富”綜合服務(wù)，并且為科創(chuàng)企業(yè)配套股權(quán)激勵(lì)貸等專屬產(chǎn)品可以形成很好的產(chǎn)品閉環(huán)，因此能夠吸引客戶選擇他們一站式的服務(wù)體系。此外，還有銀行和旗下金融機(jī)構(gòu)提出的產(chǎn)品聯(lián)動(dòng)也能很好穩(wěn)定和吸引私行客戶，例如工銀瑞信推出家族信托基金投顧方案，慈善信托融合了公益與家風(fēng)建設(shè)。
興業(yè)銀行 “菁英企業(yè)實(shí)習(xí)計(jì)劃”事件不僅僅是一個(gè)孤立的業(yè)務(wù)事件，它猶如一面鏡子，映照出銀行在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的戰(zhàn)略考量、市場競爭的激烈態(tài)勢、社會(huì)公平面臨的挑戰(zhàn)以及私人銀行業(yè)務(wù)的深層次困境。銀行更應(yīng)該回歸金融服務(wù)的初心，堅(jiān)守公平正義的底線，業(yè)績的提升要依賴于自身的專業(yè)服務(wù)能力和綜合競爭力，而不應(yīng)該以尋求捷徑的方式實(shí)現(xiàn)。（本文首發(fā)于鈦媒體APP，作者｜李婧瀅，編輯｜劉洋雪）
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