圖源來自斯凱奇官方
從“老年鞋”逆襲成年輕人爆款，斯凱奇曾靠“踩屎感”鞋底血洗全球市場(chǎng)，如今卻在2025年開局就秒切“絕地求生”劇情。
一場(chǎng)耐人尋味的“資本大逃亡”似乎正在上演。
為什么在運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)頗受歡迎的斯凱奇，會(huì)在市場(chǎng)正興時(shí)選擇退市？
核心誘因直指美國政府掀起的“對(duì)等關(guān)稅”風(fēng)暴。眾所周知，4月29日，由斯凱奇、耐克、阿迪達(dá)斯等76家鞋類品牌組成的行業(yè)聯(lián)盟向白宮發(fā)出聯(lián)名信，直指新關(guān)稅政策將使童鞋稅率飆升至20%-37%，疊加后行業(yè)整體稅率或達(dá)150%-220%。
而平價(jià)鞋企因利潤(rùn)空間狹窄，既無法消化關(guān)稅成本，也難以通過漲價(jià)轉(zhuǎn)嫁壓力。因?yàn)?，?ldquo;對(duì)等關(guān)稅”政策下，一雙原本售價(jià)1100元的運(yùn)動(dòng)鞋終端價(jià)格飆升至近1700元，嚴(yán)重背離斯凱奇“平價(jià)舒適”的品牌定位。
宏觀來看，美國鞋類分銷商和零售商協(xié)會(huì)（FDRA）數(shù)據(jù)顯示，2025年第一季度鞋類銷售額同比驟降26.2%。此外，美國世界大型企業(yè)研究會(huì)數(shù)據(jù)顯示，美國3月消費(fèi)者信心指數(shù)為92.9，已經(jīng)連續(xù)第四個(gè)月下降?？梢?，當(dāng)?shù)氐姆潜匦柘M(fèi)需求已經(jīng)被嚴(yán)重抑制。
而且，斯凱奇還在退市聲明中明確表示，“全球貿(mào)易政策帶來的宏觀經(jīng)濟(jì)不確定性，已使公司無法提供財(cái)務(wù)指引。”
斯凱奇此番表態(tài)的背后，折射出其全球供應(yīng)鏈的深切焦慮。與耐克、阿迪達(dá)斯等行業(yè)巨頭相似，斯凱奇在生產(chǎn)布局上對(duì)亞洲市場(chǎng)尤其是越南有著極高依賴。
目前，斯凱奇旗下超5300家門店所需產(chǎn)品，60%的產(chǎn)能由東南亞代工廠承擔(dān)。然而，不斷加高的關(guān)稅壁壘，正將這一產(chǎn)能布局逼近成本承受極限。?
當(dāng)前市場(chǎng)對(duì)斯凱奇的短期發(fā)展前景并不樂觀。盡管斯凱奇可借助3G資本在供應(yīng)鏈優(yōu)化與全球化運(yùn)營(yíng)方面的經(jīng)驗(yàn)，通過調(diào)整生產(chǎn)基地布局來應(yīng)對(duì)關(guān)稅壓力。
但據(jù)摩根士丹利測(cè)算顯示，盡管推進(jìn)供應(yīng)鏈多元化可以緩解產(chǎn)能過于集中在亞洲帶來的壓力，但也需要至少20億美元的投資，且這一過程耗時(shí)一般長(zhǎng)達(dá)3-5年，不確定性較高。
如此局面下，斯凱奇面臨兩難抉擇：若維持大眾化定價(jià)策略，企業(yè)盈利將遭受重創(chuàng)；若因關(guān)稅壓力而提價(jià)，又會(huì)對(duì)市場(chǎng)份額造成沖擊。
在兩難境地下，身為上市公司的斯凱奇不得不在短期盈利與長(zhǎng)期戰(zhàn)略間取舍，私有化成為“斷腕求生”的必要選擇。
退市消息發(fā)布前，斯凱奇股價(jià)年內(nèi)（截至2025年5月2日）累計(jì)下跌26.58%。
而股價(jià)若持續(xù)低迷則會(huì)削弱企業(yè)通過增發(fā)、可轉(zhuǎn)債等方式融資的能力。但斯凱奇私有化后賬上現(xiàn)金會(huì)相應(yīng)增加，能夠支撐其一定時(shí)間周期內(nèi)的戰(zhàn)略調(diào)整，若繼續(xù)留在股市，其融資成本則可能因信用評(píng)級(jí)而下調(diào)。
此外，2025年第一季度財(cái)報(bào)顯示，斯凱奇實(shí)現(xiàn)營(yíng)收同比增長(zhǎng)7.1%至24.1億美元。彼時(shí)的斯凱奇仍專注于擴(kuò)大市場(chǎng)份額，新開設(shè)51家門店，其國際業(yè)務(wù)已占總業(yè)務(wù)的65%。盡管營(yíng)收未達(dá)預(yù)期，但批發(fā)和直接面向消費(fèi)者的銷售均顯示出健康增長(zhǎng)，分別增長(zhǎng)7.8%和6%。
而3G資本以每股63美元的現(xiàn)金價(jià)格收購斯凱奇所有流通股，較斯凱奇近15個(gè)交易日成交量加權(quán)平均股價(jià)溢價(jià)30%，向市場(chǎng)釋放出積極信號(hào)。
眾所周知，3G資本以“零基預(yù)算+成本管控”模式聞名，曾主導(dǎo)百威英博、漢堡王等千億美元級(jí)并購案。憑借其資本運(yùn)作能力或可為斯凱奇注入“降本增效”的新動(dòng)能，例如通過DTC（直接面向消費(fèi)者）的模式來提升利潤(rùn)率，并削減行政開支。
長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這一交易不僅為斯凱奇提供資本護(hù)盾，也賦予其脫離華爾街短期業(yè)績(jī)考核的自由度，同時(shí)也更有利于斯凱奇長(zhǎng)期戰(zhàn)略的“解放”。
退市后，斯凱奇可以更靈活的推進(jìn)三大核心戰(zhàn)略。一是供應(yīng)鏈重組。加速越南、印尼的工廠建設(shè)（目標(biāo)3年內(nèi)將中國產(chǎn)能占比降至40%）。
二是推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)。例如，加大智能緩震中底等技術(shù)投入，對(duì)標(biāo)功能性品牌Hoka、On昂跑打造差異化產(chǎn)品以及品牌影響力。
三是渠道優(yōu)化。關(guān)閉現(xiàn)有的低效直營(yíng)門店，轉(zhuǎn)向DTC（直接面向消費(fèi)者）模式，并同步提升電商銷售占比。
整體來看，斯凱奇的私有化本質(zhì)是一場(chǎng)以退為進(jìn)的戰(zhàn)略突圍——通過剝離資本市場(chǎng)的短期業(yè)績(jī)壓力，換取供應(yīng)鏈重組、產(chǎn)品創(chuàng)新與渠道優(yōu)化的戰(zhàn)略縱深。
3G資本帶來的不僅是94億美元的資本護(hù)盾，更是通過“零基預(yù)算”模式重塑成本結(jié)構(gòu)、加速DTC轉(zhuǎn)型的運(yùn)營(yíng)杠桿。然而，這場(chǎng)退市自救能否成功，仍取決于其全球最大增量市場(chǎng)——中國的表現(xiàn)。
從新疆棉事件中的“公正表態(tài)”積累的品牌好感，到2025年上海超百家分支機(jī)構(gòu)集中注銷的收縮信號(hào)，斯凱奇在中國市場(chǎng)的進(jìn)退抉擇，折射出跨國品牌在貿(mào)易波動(dòng)與本土競(jìng)爭(zhēng)夾擊下的生存困境。
財(cái)報(bào)顯示，2025財(cái)年第一季度，斯凱奇的國際業(yè)務(wù)雖以65%的占比撐起增長(zhǎng)基本面，但亞太區(qū)一季度銷售額同比下降3%（剔除中國市場(chǎng)則增長(zhǎng)12%）的尷尬數(shù)據(jù)，也暴露出其在中國市場(chǎng)的增長(zhǎng)失速。
具體來看，本土品牌的“國潮圍剿”與多品牌矩陣正在持續(xù)擠壓斯凱奇的生存空間。
安踏通過“單聚焦、多品牌”策略，構(gòu)建了覆蓋全價(jià)格帶的產(chǎn)品矩陣。主品牌定位大眾市場(chǎng)，F(xiàn)ILA瞄準(zhǔn)中高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)，迪桑特、可隆聚焦戶外運(yùn)動(dòng)，亞瑪芬體育（始祖鳥、薩洛蒙等）占據(jù)高端專業(yè)賽道。
這種多品牌協(xié)同效應(yīng)使安踏在價(jià)格帶覆蓋上形成對(duì)斯凱奇的“夾擊”——主品牌以更低價(jià)格搶占平價(jià)市場(chǎng)，F(xiàn)ILA則在中端市場(chǎng)分流消費(fèi)者。
李寧則憑借2018年紐約時(shí)裝周的“國潮”營(yíng)銷一舉翻身，將傳統(tǒng)文化元素與運(yùn)動(dòng)科技結(jié)合（如“悟道”系列），成功吸引年輕消費(fèi)者。不僅如此，其市場(chǎng)重心也逐漸從專業(yè)運(yùn)動(dòng)轉(zhuǎn)向時(shí)尚潮流，與斯凱奇的“舒適日常”定位形成部分重疊。
而國際品牌的降價(jià)策略也直接沖擊了斯凱奇的平價(jià)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步擾動(dòng)下沉市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
阿迪達(dá)斯在2024年通過推出平價(jià)產(chǎn)品線（如Adidas Essentials）和關(guān)停低效門店、拓展三四線城市大店，實(shí)現(xiàn)大中華區(qū)銷售額同比增長(zhǎng)10%。其主力產(chǎn)品Samba系列通過平替版本（VL COURT）將價(jià)格下探至200-500元的主力區(qū)間，直接沖擊斯凱奇的核心價(jià)格帶。
耐克也在中國市場(chǎng)采取了更為靈活的價(jià)格策略，推出100美元及以下的產(chǎn)品，進(jìn)一步壓縮了斯凱奇在中國市場(chǎng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
面對(duì)阿迪達(dá)斯、耐克近年來加速價(jià)格下沉，在低線城市開設(shè)品牌大店，安踏亦通過細(xì)分產(chǎn)品線搶占市場(chǎng)。斯凱奇的“平價(jià)好感度”在巨頭夾擊中逐漸失效。
退市迷霧之下，中國市場(chǎng)既是斯凱奇必須守住的“基本盤”，也是其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最大試煉場(chǎng)。此時(shí)，斯凱奇如何平衡“關(guān)稅成本壓力”與“中國市場(chǎng)增長(zhǎng)”的雙重挑戰(zhàn)，將決定這場(chǎng)退市豪賭的最終結(jié)局。
關(guān)稅陰影下的退市并非終點(diǎn)，而是企業(yè)重構(gòu)全球競(jìng)爭(zhēng)力的起點(diǎn)。斯凱奇的案例表明，這種策略的有效性取決于三大條件：
一是資本方的資源整合能力。3G資本能否復(fù)制“百威英博模式”，決定斯凱奇能否在供應(yīng)鏈重構(gòu)中勝出；二是品牌韌性。斯凱奇需通過產(chǎn)品科技化（如智能鞋類）重塑“舒適”標(biāo)簽，避免陷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)；三是政策博弈的走向。若關(guān)稅談判出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，退市企業(yè)可能錯(cuò)失資本市場(chǎng)反彈的紅利。
對(duì)于投資者而言，這一現(xiàn)象揭示了全球化退潮下的新規(guī)律。當(dāng)貿(mào)易政策成為常態(tài)變量，企業(yè)的生存能力不再僅取決于成本控制，更在于對(duì)政策風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)判與資本結(jié)構(gòu)的靈活性。
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