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文丨水滴產(chǎn)品進(jìn)化營(yíng)
在你在創(chuàng)業(yè)拿到融資后、當(dāng)錢不再是問(wèn)題之后，什么變成了最大的問(wèn)題？Angry Miao怒喵科技總裁、前魅族科技魅藍(lán)事業(yè)部總裁李楠認(rèn)為，是增長(zhǎng)。當(dāng)然，增長(zhǎng)問(wèn)題貫穿于企業(yè)的每個(gè)階段。
10月17日，在第五期水滴產(chǎn)品進(jìn)化營(yíng)第一模塊《用戶洞察》的課堂上，李楠以《打造逆生長(zhǎng)的品牌》為題，向同學(xué)們傳授了自己在消費(fèi)者洞察領(lǐng)域多年總結(jié)出的方法論。
以下為李楠在第五期水滴產(chǎn)品進(jìn)化營(yíng)的分享整理（經(jīng)編輯）：
在我們做的時(shí)候，手機(jī)行業(yè)曾經(jīng)是全球最大的品牌消費(fèi)戰(zhàn)場(chǎng)，在這么激烈的競(jìng)爭(zhēng)之下，2015年我們做到了全球增長(zhǎng)率第一，3年做到180億的規(guī)模。希望這些針對(duì)全球年輕人市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，能對(duì)大家有所幫助。
我們進(jìn)入戰(zhàn)場(chǎng)是2014年，在12月底拿到了5.9億美元融資。那時(shí)，我們?cè)谑袌?chǎng)上有兩個(gè)非常強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都是頂尖高手，第一個(gè)是小米，靠成本領(lǐng)先，第二個(gè)是榮耀，靠技術(shù)領(lǐng)先。我們那時(shí)候進(jìn)入戰(zhàn)場(chǎng)，新品牌的銷售額是零，什么都沒(méi)有。我坐在辦公室里，在白板上寫(xiě)兩個(gè)字“魅藍(lán)”。那么，我們是如何三年干180億，最終是靠什么贏的？
如果用技術(shù)領(lǐng)先打，必死無(wú)疑；用成本領(lǐng)先打，必死無(wú)疑。死掉的品牌有很多，賈躍亭兩年賠了70億，OPPO一百個(gè)億砸研發(fā)進(jìn)去，號(hào)稱自己是技術(shù)領(lǐng)先，今天仍然沒(méi)見(jiàn)到回報(bào)。但我們憑什么贏？我們憑的是消費(fèi)者洞察和設(shè)計(jì)領(lǐng)先。
當(dāng)你拿到投資的時(shí)候，你會(huì)有一個(gè)非常深刻的認(rèn)知是，錢不能解決問(wèn)題。當(dāng)錢已經(jīng)不再成為問(wèn)題的時(shí)候，增長(zhǎng)就成為問(wèn)題。你會(huì)非常深刻的認(rèn)識(shí)到，原來(lái)增長(zhǎng)就是一切。這是大家在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，拿到錢之后的必然心路歷程。
當(dāng)時(shí)我們的對(duì)手是小米、華為、OPPO，是在中國(guó)商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上能碰到的最強(qiáng)大的對(duì)手，是成本領(lǐng)先無(wú)敵的人、技術(shù)領(lǐng)先無(wú)敵的人，以及線下商業(yè)渠道組織無(wú)敵的人。當(dāng)時(shí)我們承諾要實(shí)現(xiàn)一個(gè)最大幅度的增長(zhǎng)，銷售額至少要增長(zhǎng)100個(gè)億，并且由于經(jīng)營(yíng)性虧損受限，一年只能賠3、4個(gè)億。在這種情況之下，如何完成制定的目標(biāo)？當(dāng)增長(zhǎng)成為問(wèn)題時(shí)，要怎么解決這個(gè)問(wèn)題？
我們當(dāng)時(shí)真的什么都沒(méi)有，5.9億美元在手機(jī)行業(yè)里不算什么錢，只能讓你稍微穩(wěn)一點(diǎn)而已。當(dāng)時(shí)我們的銷量是零，2015年我們的銷量增長(zhǎng)是350%，在達(dá)成這個(gè)目標(biāo)之后，我們發(fā)現(xiàn)原來(lái)我們是全球增速第一，在銷量200萬(wàn)以上的手機(jī)品牌里，打敗了全球所有的品牌。
在這個(gè)過(guò)程里面，我發(fā)現(xiàn)了一些事情。首先我先告訴大家關(guān)于增長(zhǎng)的一些迷思，再進(jìn)入方法論。
第一，一定有人告訴你，如果要干這個(gè)事，為什么不早兩年干？
不要理會(huì)跟你說(shuō)這種話的人，一定不要被這種聲音影響。我們相信，在任何的商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上，在任何的時(shí)間點(diǎn)，只要你有資源、有團(tuán)隊(duì)、有洞察市場(chǎng)的能力，你永遠(yuǎn)有機(jī)會(huì)可以進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。
今天你再給我一筆錢，我還能再進(jìn)入手機(jī)行業(yè)，還能再打造一個(gè)有高速增長(zhǎng)的品牌，唯一的區(qū)別是我可能需要更多的錢，因?yàn)榻裉斓拈T檻已經(jīng)進(jìn)一步提高了。Tim Cook說(shuō)的是正論：iPod不是第一個(gè)MP3、iphone也不是第一臺(tái)智能手機(jī)。
我們進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候都不是第一，但最后都能最牛B。
面對(duì)一個(gè)商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)，你在此時(shí)此刻，永遠(yuǎn)能組織進(jìn)攻，這是作為一個(gè)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所必須擁有的覺(jué)悟。
第二，不要指望別人。我們經(jīng)常會(huì)看到當(dāng)你拿了錢之后，一堆咨詢公司過(guò)來(lái) ，說(shuō)我們給你制定一個(gè)牛逼的企業(yè)戰(zhàn)略，教你怎么在市場(chǎng)上贏，收費(fèi)2000萬(wàn)。我就問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：你2000萬(wàn)就搞定一個(gè)成功的戰(zhàn)略，為什么不自己干？
第三方咨詢戰(zhàn)略公司最大的破綻是什么？本質(zhì)上不在于他的戰(zhàn)略對(duì)或者錯(cuò)，本質(zhì)上在于如果你2000萬(wàn)請(qǐng)得起他們，小米、華為請(qǐng)不請(qǐng)得起？他們會(huì)把一個(gè)洞察到處賣，如果你所有的對(duì)手拿著和你一樣的信息，這個(gè)信息還有沒(méi)有價(jià)值？
商業(yè)上最根本的問(wèn)題，不在于環(huán)境的高低，比如今天我壓根就不怕中美對(duì)抗、不怕稅收增長(zhǎng)、也絲毫不擔(dān)心年輕人的儲(chǔ)蓄率提升，因?yàn)檫@對(duì)所有的對(duì)手而言都是公平的。如果大家都在一個(gè)水準(zhǔn)上競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，拼的是輸贏。但如果你掌握了一個(gè)別人無(wú)法跟你比較的優(yōu)勢(shì)，你就贏了。
咨詢公司和第三方無(wú)法給你商業(yè)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，你還得給他錢。當(dāng)你給了他錢之后，你的對(duì)手又給了他兩遍錢，這就是不能依賴別人的原因。不可能有人告訴你在自己的戰(zhàn)場(chǎng)上怎么贏，你自己一定得知道一些什么。行為方式像成功的公司，并不能讓你真正變成成功的公司，真正讓你變成成功公司的能力，一定是通過(guò)你的鍛煉來(lái)增長(zhǎng)肌肉達(dá)成的。第三，你經(jīng)常會(huì)被你的下屬問(wèn)到，問(wèn)你花這筆錢到底是為了做品牌還是做銷量，你們回去把這種提問(wèn)題的人開(kāi)了，不要猶豫。
品牌行業(yè)有一個(gè)傳奇大師叫奧格威，他拍過(guò)特別多的傳世經(jīng)典案例。但奧格威評(píng)價(jià)自己廣告的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)是sells or else，如果你不能賣，那還是什么品牌？再高大上、再牛逼，有人知道嗎？
他是做品牌的人，但他檢驗(yàn)他的品牌牛逼與否的方式是我能不能sells，如果不能，我就是others、就是else，就什么都不是。
同時(shí)，我們也得有機(jī)會(huì)。
一筆錢可以支持你進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，但是，得有一個(gè)對(duì)于消費(fèi)者和時(shí)代有真正價(jià)值的理由。
我們思考這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，不能僅僅因?yàn)殄X在路上就彎腰去撿，你去撿的那一下，一定要想清楚這個(gè)錢憑什么是我的。
關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的第一個(gè)迷思是，在戰(zhàn)場(chǎng)上，當(dāng)我們討論這個(gè)錢憑什么是我的時(shí)候，在中國(guó)可能有99%的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都會(huì)做一個(gè)所謂統(tǒng)計(jì)學(xué)的市場(chǎng)劃分。
這是我們?cè)谥袊?guó)商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上面臨競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)常態(tài)。最典型的例子是，大家會(huì)計(jì)算，我們的主要收入是來(lái)自于珠三角還是長(zhǎng)三角，用戶群是男性還是女性，是家庭用戶還是個(gè)人用戶。中國(guó)99%的人都是這么做生意的。
但它為什么是個(gè)機(jī)會(huì)？因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)不需要這樣。
三星是一個(gè)典型的在全球商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上，用這種方式做生意的頂尖玩家和集大成者。三星在整個(gè)智能手機(jī)市場(chǎng)上共有37個(gè)產(chǎn)品線。他們針對(duì)每一類消費(fèi)群體都做了一個(gè)產(chǎn)品。
我們看另一個(gè)牌子，蘋(píng)果當(dāng)時(shí)就兩款產(chǎn)品，現(xiàn)在是四款產(chǎn)品，打敗了三星的37款產(chǎn)品。但在中國(guó)，90%甚至99%的人做的是三星的那種生意，但從來(lái)沒(méi)有一個(gè)人說(shuō)，我就用一款產(chǎn)品，服務(wù)所有的人。三星認(rèn)為，每一類用戶都有特別的需求，所以要用特別的產(chǎn)品來(lái)滿足他們的需求；但蘋(píng)果并不認(rèn)為我要服務(wù)某種特定類型的用戶。
我認(rèn)為，他們的本質(zhì)區(qū)別是品牌的不同。
我們把蘋(píng)果這種——用一個(gè)產(chǎn)品引領(lǐng)整個(gè)市場(chǎng)的品牌，叫做“探照燈”，他之所以能用一類產(chǎn)品引領(lǐng)整個(gè)市場(chǎng)，是因?yàn)樗咴谶@37類消費(fèi)者前面，提供的是一個(gè)未來(lái)產(chǎn)品，這37類消費(fèi)者都會(huì)看那個(gè)方向，所以他能用一款產(chǎn)品打市場(chǎng)。但三星是跟在消費(fèi)者后面的品牌，需要做37款產(chǎn)品。
在中國(guó)，我們有做“探照燈”品牌的機(jī)會(huì)，因?yàn)?ldquo;后視鏡”品牌的競(jìng)爭(zhēng)太激烈了。如果你做一個(gè)“探照燈“品牌，你的對(duì)手可能只有兩個(gè)；如果你做一個(gè)“后視鏡”品牌，可能會(huì)有100個(gè)對(duì)手。
我們?cè)谥袊?guó)商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上遇到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最常見(jiàn)的一個(gè)思維誤區(qū)就是，我要服務(wù)于特定的人群。今天所有的產(chǎn)品經(jīng)理方法論，上來(lái)就是你的特定用戶是誰(shuí)，他們有什么樣的需求、在什么場(chǎng)景里有什么樣的痛點(diǎn)，一旦進(jìn)入到痛點(diǎn)這一步，你就已經(jīng)變成了“后視鏡”。因?yàn)槟阍诜治鲞@一類消費(fèi)者，你要滿足他們的需求。
這個(gè)迷思如果你們能破掉，就能取得領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，這是第一個(gè)機(jī)會(huì)。
第二個(gè)迷思是定位理論。
《定位》那本書(shū)是上世紀(jì)70年代寫(xiě)的，定位理論我還是蠻尊重的，定位沒(méi)錯(cuò)，但我們管定位叫做市場(chǎng)營(yíng)銷理論里的牛頓力學(xué)。牛頓力學(xué)在低速的環(huán)境下適用，但在今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，數(shù)據(jù)已經(jīng)精確到了個(gè)體，這是量子物理。我們接下來(lái)要講的整個(gè)社會(huì)的文化發(fā)展趨勢(shì)，以及消費(fèi)者洞察的內(nèi)容，是今天的相對(duì)論。當(dāng)市場(chǎng)上最頂級(jí)的玩家都在用量子物理、相對(duì)論跟你打的時(shí)候，這幫人拿著傳統(tǒng)的牛頓力學(xué)在騙錢。
在定位的牛頓力學(xué)階段，大家全都是低速狀態(tài)時(shí)，我們面臨的整個(gè)市場(chǎng)傳播環(huán)境是廣告信息的單向傳遞，而且用戶無(wú)法參與品牌定義，傳播過(guò)程無(wú)需多次反復(fù)。在這種傳播環(huán)境下，定位無(wú)數(shù)次的驗(yàn)證了自己的有效性。
但今天的傳播環(huán)境變了，互聯(lián)網(wǎng)口碑會(huì)迅速?gòu)浬⑵放贫ㄎ?，并且你沒(méi)辦法單向告知信息，用戶會(huì)隨時(shí)參與品牌定義。在這種情況之下，定位怎么可能有用？
但是，在這種環(huán)境下也有正面的可能性。如果你真的干了一件牛B的事情，消費(fèi)者互動(dòng)和留屏反饋上，都會(huì)強(qiáng)烈的支持你，你能利用這種互動(dòng)性的傳播環(huán)境，極大加強(qiáng)你的品牌的情感傳播能力。所以，我們要利用它，利用它的時(shí)候就不能用定位。
當(dāng)99%的人在用定位時(shí)，你在新的傳播環(huán)境下，使用新的方法論和他們打，就能建立優(yōu)勢(shì)，這是第二個(gè)機(jī)會(huì)。
第三個(gè)機(jī)會(huì)，會(huì)有人跟你說(shuō)，你要進(jìn)入這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)了，要先做一個(gè)戰(zhàn)略分解。
戰(zhàn)略分解其實(shí)也是你在中國(guó)90%甚至99%的對(duì)手一定會(huì)做的事情，可能這個(gè)創(chuàng)始人沒(méi)有怎么做過(guò)真正的生意，所以他很恐懼，他解恐懼的辦法就是拼命干活，但又不知道干什么，于是他會(huì)先做一個(gè)戰(zhàn)略分解，顯得自己很忙，但并不能讓自己贏。
戰(zhàn)略分解是一個(gè)Top和Down的問(wèn)題。由最頂層的精英、包括領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)決定戰(zhàn)略，并一層一層的分解到最底下。那么，它最大的問(wèn)題是什么？就是最上面的人不靠譜。
你憑什么一個(gè)人坐在辦公室里，就能給下面所有的組織設(shè)定一個(gè)最頂層的目標(biāo)？你以為你是誰(shuí)？
一個(gè)成功的高速增長(zhǎng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，每一天都會(huì)面對(duì)自己從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模時(shí)，你憑什么做這種自頂向下的戰(zhàn)略分解？憑什么站在整個(gè)戰(zhàn)略的最頂端，說(shuō)我是對(duì)的？
很幸運(yùn)的是，在中國(guó)的商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上，還有90%的人依然相信這一套，當(dāng)然今天也越來(lái)越少了。我們今天認(rèn)為，自頂向下的完整計(jì)劃是無(wú)法應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的，市場(chǎng)變化真的非?？臁Ｗ鰬?zhàn)略分解的過(guò)程，可能需要一個(gè)月甚至三個(gè)月，但等你把計(jì)劃做完時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)變了。市場(chǎng)變了再做一次戰(zhàn)略分解，又是三個(gè)月。
那么，我們今天相信的東西是什么呢？是迭代。
我以前是做IT的，我們不相信一個(gè)神一樣的領(lǐng)導(dǎo)人，能設(shè)計(jì)一個(gè)神一樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)由上向下分解一個(gè)月或者三個(gè)月，最后能在市場(chǎng)上獲勝。我們相信的是，賦予前線團(tuán)隊(duì)足夠大的權(quán)力，讓他們不停的行動(dòng)，在行動(dòng)的過(guò)程當(dāng)中學(xué)到東西，然后才能贏。這是我們的新方法。
那么，做消者洞察能不能迭代？其實(shí)也是可以的。迭代這個(gè)方法論，并不限于某些特定的技術(shù)或者某些特定的產(chǎn)品，只要你把中間的元素?fù)Q一換，就能轉(zhuǎn)起來(lái)——關(guān)鍵是讓大家行動(dòng)起來(lái)。
有一個(gè)管理大師說(shuō)，失敗不是團(tuán)隊(duì)的恥辱，而是功勛累累的勛章，如果你下面有團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，不停的行動(dòng)、不停的失敗，你其實(shí)不應(yīng)該批評(píng)他，而是要鼓勵(lì)他，因?yàn)檫@是迭代。
還有一個(gè)迷思也是我們經(jīng)常會(huì)遇到的。
拿到一筆錢、招一堆人，最后管不過(guò)來(lái)了說(shuō)要加強(qiáng)所謂的組織中層建設(shè)，開(kāi)始找團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、分職能、搞leader，搞完leader后，leader之間開(kāi)始互相扯皮，這是你們?cè)诮M織過(guò)程當(dāng)中經(jīng)常會(huì)發(fā)生的事——根據(jù)職能來(lái)建設(shè)團(tuán)隊(duì)，這是一個(gè)典型的市場(chǎng)部經(jīng)常會(huì)做的架構(gòu)。有一段時(shí)間，有人說(shuō)中層全開(kāi)了都可以，我其實(shí)是認(rèn)同的，因?yàn)樗麄冏龅氖虑槿菂f(xié)作成本的扯皮。
美國(guó)商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上有很多贏的人，有一件很有意思的事情是，從西點(diǎn)軍校出來(lái)的人在商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上表現(xiàn)都不錯(cuò)，因?yàn)樗麄兊慕M織跟我們通常以為的分職能、搞leader、做優(yōu)先級(jí)的方式不一樣，他們團(tuán)隊(duì)是以戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)分的，組成這個(gè)團(tuán)隊(duì)的目的是為了完成某項(xiàng)任務(wù)。
我們要定一個(gè)清晰的高價(jià)值任務(wù)，根據(jù)任務(wù)的需要建立團(tuán)隊(duì)，管你是什么職能，全給我進(jìn)來(lái)。我們要充分的授權(quán)，可以讓他們?cè)谇熬€敏捷反應(yīng)，最后團(tuán)隊(duì)之間是松散耦合的。這是我們能贏的另外一個(gè)機(jī)會(huì)。
中國(guó)90%的公司內(nèi)部是按照職能來(lái)分的，我們可以建立一個(gè)特種部隊(duì)，完成我們的戰(zhàn)略使命。當(dāng)然，大的、基本的管理可以按照職能分，但你的戰(zhàn)略目標(biāo)一定要建立特種部隊(duì)，可能會(huì)有資源的浪費(fèi)——但只要你能在市場(chǎng)上贏，所有的浪費(fèi)都不是浪費(fèi)。
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