圖片來源@轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)官網(wǎng)
文 | 水滴產(chǎn)品進化營（ID：shuidi-academy），作者 | 陳璐
在流量紅利消失、巨頭各占山頭的情況下，看起來，留給創(chuàng)業(yè)者們創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的突破口已經(jīng)越來越少。但也有投資人認為，在流量入口碎片化的時代，反而讓創(chuàng)業(yè)變得更容易、也會更加多樣化。
如何在巨頭林立的情況下，找到正確的入場賽道并贏得戰(zhàn)爭？這中間有哪些方法論和思考邏輯？
本文的分享者陳璐，曾任轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的聯(lián)合創(chuàng)始人。作為綜合性二手交易平臺，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)于2015年11月12日上線，目前業(yè)務覆蓋手機、3C數(shù)碼、圖書、服裝鞋帽、家具家電等30余個交易品類。2019年9月，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)完成了3億美元B輪融資，由58同城和騰訊繼續(xù)投資，目前其注冊用戶數(shù)已突破2億，同時還登錄了微信錢包入口。
在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)上線之前，市場上已經(jīng)有阿里巴巴旗下的閑魚這一背景雄厚、實力強大的對手，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)在入場之前都做了哪些思考？如何制定整體戰(zhàn)略？在入場之后又如何步步為營、獲得勝利？陳璐復盤了轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)自成立以來的整個過程，并對其進行了方法論上的底層提煉。
在陳璐看來，一家創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展，最重要的還是創(chuàng)始人能夠立足當下、提升認知，并能將別人分享的思考和方法論，內(nèi)化到自己的公司階段和具體情況中。
以下為陳璐在水滴產(chǎn)品學院上的分享：（經(jīng)編輯）
轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)在成立之前，閑魚已經(jīng)是百萬量級產(chǎn)品，面對一個已經(jīng)有巨頭在做的領(lǐng)域，我們需要考慮的是，你還有沒有機會進入？巨頭當前，創(chuàng)業(yè)者如何破局？先跟大家分享我們在入場之前的思考。
三個維度，市場、時機、競爭。
這三個詞非常大，每一個人想到要去創(chuàng)業(yè)、要立項、要寫B(tài)P、要去找投資的時候都會思考這三個維度，我在這里想講的是市場怎么看。我們每個人都會寫市場調(diào)研報告，這個時候我們到底應該做什么事情？我只分享一個字，“算”，要計算這個市場，來判斷賽道的寬窄。
在破局之初，你要看你能不能對你的判斷進行完全精確量化，用量化的思維驗證判斷，用理性去對抗感性。
如果基于體驗的判斷，很多人會說，母嬰一定是你們特別核心的定位，因為小孩子長得很快，衣服、帽子、鞋會被淘汰；有人覺得是奢侈品、箱包；也有人說應該處理一些二手家居家電。
這些看起來都是比較從需求出發(fā)的判斷，但它的問題還是不夠量化。我自己覺得，絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品跟創(chuàng)業(yè)方向，都是能夠無限的逼近一個量化方式的。
為什么在閑魚已經(jīng)有了一定體量時，還去做轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)？這里面離不開市場跟時機的判斷，而市場跟時機是相對的。
這句話的意思是，有一個App在你前面已經(jīng)有100萬DAU了，我還應不應該做？這個問題其實無法回答，因為這時你脫離開了這個市場有多大的問題。因為如果這個市場是一千萬或者三千萬的用戶體量，一百萬還很早期。但如果這個市場總共就300萬，100萬DAU的市占率已經(jīng)30%了，這個時候基本上就不應該進了。
再比如說，一個市場你算出來大概有一億用戶，而這個市場的現(xiàn)在玩家已經(jīng)做了七、八年，不管產(chǎn)品還是技術(shù)能力，它都已經(jīng)到了非常成熟的階段。這時如果你不突破生產(chǎn)力，就沒辦法撬動它。
所謂面向巨頭要不要破，本質(zhì)上就是要盡可能的回歸到對于市場和時機的思考和判斷，用量化思維去驗證這個判斷，用理性來驗證感性。
那么，怎么樣量化呢？你可以看一看能不能找到這件事情當前的參照物，去量化你的計算。做什么都可以量化，即使是平臺級的產(chǎn)品也可以量化。
以二手交易市場為例，我們要計算二手市場到底有多大？新品里面可以進入二次流通的商品都有哪些？怎么提升生產(chǎn)力？你要用參照物幫你量化，逼近自己對市場的判斷。絕大部分的產(chǎn)品都可以找到參照物。
以轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為例，剛開始立項時，我們算到二手市場可能會是一個非常大的市場，但即使你的愿望是星辰大海，要做一個萬億平臺，起步那一刻還是要有所選擇。我個人根本不是3C數(shù)碼愛好者，但通過算數(shù)，發(fā)現(xiàn)手機是整個二手市場存量里最大的市場，再基于自己對產(chǎn)品價值的思考，所以最開始選擇了手機。
有人問，有很多競品，比如二手圖書交易平臺、二手奢侈品交易平臺希望撼動你們，你們怎么看待這件事？坦白講，我會第一時間關(guān)注他們在解法上有沒有產(chǎn)品價值和突破，如果沒有，我不會太擔心，因為我看數(shù)據(jù)就好了，大家根本不在同一維度上競爭。
以箱包為例，我會算整個淘寶每年箱包的交易額是多少。箱包是一個零售行業(yè)，如果通過設(shè)計去驅(qū)動這個箱包，在生產(chǎn)力和生產(chǎn)效率都沒有改善的情況下，通常需求不會有大的變化。天花板的東西是無法突破的，商業(yè)有很多的底層規(guī)律，通常不太能在不通過生產(chǎn)力的情況下來做。
第二個很重要的判斷是時機，時機特別關(guān)鍵。在判斷能不能撼動前面的人時，很大程度上，這個判斷跟時機有關(guān)。
思考時機我有一個本質(zhì)思考：時機一定要回歸到產(chǎn)品價值的思考，才有意義。
首先，產(chǎn)品導向不等于產(chǎn)品價值導向。以二手交易舉例，這件事情在我們做之前已經(jīng)存在了很多年，通過研究競品我們可以發(fā)現(xiàn)，市場的老二老三老四有不同的產(chǎn)品，他們的登錄、注冊是什么樣的、有沒有痛點，這種方式是產(chǎn)品導向。
當我們講二手交易時，我們認為比如環(huán)保、理念、流通都不重要，核心是要有收益，收益減去交易成本之后還能大于零。也就是說，二手交易價值=商品殘值-交易成本。
如果你不回歸到產(chǎn)品價值思考，作為公司操盤手、負責人，你給自己的產(chǎn)品做優(yōu)化是OK的，但如果你想要破這個局是不夠的，因為你找到的價值太小了，不夠減去替代成本。
以二手手機為例，二手手機的產(chǎn)品成本非常低，商品殘值很高，但母嬰用品的收益減去交易成本比較低。回歸到這點思考，如果想要破局，你需要找到能夠大幅提升平臺收益減去交易成本數(shù)值的方法。
前段時間我在另一個場合聽到一名教授的分享，他說，用戶使用你的產(chǎn)品收益減去成本再減去原來的成本，要有10倍差，才有可能創(chuàng)業(yè)成功。
所以，所有的二手交易，不管是什么品類，核心都是二手商品流通價值，這個越高，人就越多。
在理清了自己的產(chǎn)品價值怎么衡量后，在制定戰(zhàn)略時你也不會慌。所以這也是為什么我在看很多同類型平臺時，完全不慌的原因。
幾乎所有的創(chuàng)業(yè)項目，你都能把它用這種方式來思考，回歸到產(chǎn)品價值導向，而不是產(chǎn)品導向。
之前有一本知名的書叫做《從0到一》，很多創(chuàng)業(yè)的人都看過。作者在書中提出了一個觀點，他認為競爭是失敗者參與的事情，不應該一直考慮競爭；英特爾創(chuàng)始人安迪格魯夫，在分析競爭時，提供了一個模型叫做六力分析模型。
結(jié)合剛才兩位大師的觀點，我希望把競爭控制在微觀層面。宏觀層面希望你的產(chǎn)品價值思考能跟競爭對手拉開比較大的差距；在微觀層面搞定競爭，就是思考你的產(chǎn)品在產(chǎn)品維度是不是比競品好用。如果能回歸到產(chǎn)品價值層面思考，你就會擺脫低級趣味層面的競爭。
但需要強調(diào)的是，微觀層面的競爭很重要，至少你的產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品總監(jiān)、產(chǎn)品VP需要考慮，它需要事無巨細的分析和思考。但在公司戰(zhàn)略層面，最好在宏觀層面就把競爭價值挖掘出來，不然自己就會陷在里面。如果你的戰(zhàn)略本身跟對方的差異都是微觀層面差異，你又是第二名，可能真的沒機會破局。
先思考一個問題，在入場之后，我們是應該“先規(guī)模”還是“先體驗”？應不應該燒錢補貼擴張？
最近兩三年市面上出現(xiàn)了一些產(chǎn)品，通過快速擴張取得了勝利。但如果回到四五年前，所有人都會說一定是體驗先行、產(chǎn)品先行，沒有人站出來說，產(chǎn)品不好但要趕快擴張。
我認為，在選擇之前首先要區(qū)分一下自己的商業(yè)模式。平臺的商業(yè)模式就是傳統(tǒng)意義上的互聯(lián)網(wǎng)模式，但盒馬鮮生、7-11不是平臺模式。平臺模式有一個特點就是網(wǎng)絡(luò)效應，網(wǎng)絡(luò)效應指的是一類商業(yè)模型具備的特質(zhì)，利用用戶關(guān)系來建立可能性。
舉個例子，淘寶是典型的平臺模式，每多一個賣家，每一個買家都有可能被更好的滿足到；每多一個買家，每一個賣家都有可能提高自己的經(jīng)濟收益。7-11是全日本最大的線下便利店，它只有規(guī)模效應，沒有網(wǎng)絡(luò)效應，因為人們的主體決策邏輯還是因為它是不是在我旁邊。
但淘寶不一樣。因為你會在這個平臺交易的本質(zhì)是，平臺上有很多賣家，這個網(wǎng)絡(luò)的價值跟網(wǎng)絡(luò)的平方成正比。電話的價值就是這樣，兩個人用時候價值是兩倍，四個人用時價值是十六倍。滴滴也是非常典型的網(wǎng)絡(luò)雙邊模式。所有具備網(wǎng)絡(luò)效應的生意，馬太效應極強，中國境內(nèi)不太可能存在兩家微信。
如果你是一個平臺模式，早期燒錢是有價值的，早期你的規(guī)模極大程度上決定了用戶體驗；但如果你是一個非平臺模式，你的規(guī)模跟體驗是割裂開的，不會因為有一萬個人用了之后體驗就會變好。
但在這個過程中，我們要注意兩個容易掉進去的“坑”：一個是網(wǎng)絡(luò)效應不等于規(guī)模效應，第二個網(wǎng)絡(luò)效應該有強弱。
以轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為例，很多人認為轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)早期通過切入手機質(zhì)檢，極大降低了交易成本；但其實轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)還做了另外一件事，就是在很早期的階段，把所有58同城和趕集的資源拿過來投廣告，打敗了市場上的其他玩家。
但如果你做的是一些線上產(chǎn)品，比如短視頻平臺、社交平臺，早期還是挺重要的?；蛘吣阕龅氖且恍┢铝闶垲I(lǐng)域的產(chǎn)品，我認為早期可以多一點時間打磨單元產(chǎn)品，因為打磨好之后可以通過融資快速復制規(guī)模，進行幾何擴大。
針對應該不應該打廣告的問題，我大概會從這些維度思考和判斷。因為我自己是產(chǎn)品出身，很多時候希望思考能夠回歸到產(chǎn)品價值層面。以轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)舉例來說，我們的產(chǎn)品有需求頻次，特別高頻的產(chǎn)品我們補貼比較多，因為高頻產(chǎn)品用戶經(jīng)常用，在日常體驗中很容易感知到，所以日常吆喝不如一個小補貼；
但比較低頻的生意其實應該打廣告。因為低頻生意中，下次決策受上次決策的影響很低，在這個過程中，廣告非常有影響力。
總結(jié)一下，考慮需求的頻次跟決策成本，如果需求很高，核心是應該是黑色增長，玩補貼、裂變、傳播，要有一系列方法論；但如果需求低頻，玩的不是體驗而是心智。
這個過程中要注意幾個關(guān)于冷啟動的坑。
第一，潛在目標用戶并不是最低成本的冷啟動用戶。因為冷啟動的核心是快、準、狠，很多人都會思考自己目標的潛在用戶，但這些用戶其實不是最低成本，我們可以在驗證成功之后，再去向所有的潛在用戶轉(zhuǎn)化。
冷啟動有一個聰明的方法，就是找一個已有的存量用戶群。比如你要做一個美妝社交平臺，目標用戶是90后、喜歡新潮美妝，最低成本的存量用戶可能是小紅書上發(fā)布某一個標簽的人。
另外還有一個坑是，需要始終關(guān)注冷啟動的階段目標。因為冷啟動是非常重要的節(jié)點，能夠得到足夠的數(shù)據(jù)驗證早期判斷就可以，而不是在這個基礎(chǔ)上持續(xù)迭代。
在整個過程中，我還有一個關(guān)于競爭的思考。
我認為競爭大概可以分為兩種格局，可以以解法來明確劃分這兩類格局。第一種，當前解法是不是已經(jīng)能夠比較好的滿足用戶需求？第二種是，誰的定位更準、響應速度更快、更安全。
比如，二手交易平臺到底是做標準化，還是做社區(qū)？現(xiàn)在也沒有人有更清晰的解法。但我認為，解法不明確的市場對于創(chuàng)業(yè)者來說，機會更大。因為早期解法不明確的市場，沒那么容易做出判斷，核心是規(guī)模，速度相對來說沒那么重要。這類產(chǎn)品的核心是看誰能找到撬動的點。
如果是解法相對明確的市場，核心就是網(wǎng)絡(luò)、速度、精細化運營等，包括美團這個公司特別擅長在解法市場打仗，不管是團購、電影票等，他的執(zhí)行力、運營能力管理水平都比較高，而且這些東西創(chuàng)業(yè)公司很難短時間習得。明確的市場后面，大概率都會被巨頭吃掉。
之前我們提到產(chǎn)品價值，在競爭層面我們還要思考有沒有辦法能從價值入口找到差異化價值點。如果差異化價值點能夠始終圍繞價值層面突破，潛在商業(yè)價值就會多很多。
比如，閑魚一直說二手交易本質(zhì)有社區(qū)屬性，我其實挺贊同這點，但如果我們也這么做的話，只能在這個層面跟閑魚有差異，無法拉開價值差異。所以我們雖然一開始上了社交模塊，但很快就下線了這個功能，因為它不太能長期支持我們做差異化的價值挖掘。這個決策并不是基于全局決策，而是基于自身決策，帶給企業(yè)更強的生命力。這張圖是我多年來用的產(chǎn)品價值設(shè)計框架。
這個框架大家一定在很多地方看過，但好像大家會習慣性的掠過這些東西，包括我自己也這樣，但多年來我發(fā)現(xiàn)，非常樸素的框架至今都非常有效。回歸到最本質(zhì)的東西其實都非?；A(chǔ)，核心不是能掌握更高深的框架，而是一個非常樸素的框架能不能一點到位、精準描述問題，因為精準描述的背后是水平高低和思考深度。
在找準一個產(chǎn)品價值差異點后，就要堅持和反復突破。
對于一個創(chuàng)業(yè)公司來說，我認為在發(fā)展過程中，最重要的是創(chuàng)始人的認知升級能力，也就是立足當下、快速學習的能力。我覺得作為一名創(chuàng)始人或者一名核心領(lǐng)導者，他的認知升級對于公司來說非常重要，但這里面比較難把握的是立足當下的認知升級。
我見過一些走火入魔的人，比如此刻這個公司需要的是偏微觀的產(chǎn)品設(shè)計能力，但此刻這個人滿腦子是非常宏觀的產(chǎn)品，如何把信息和知識跟此刻公司所處的階段、位置和狀態(tài)相關(guān)聯(lián)，需要經(jīng)過自己的思考內(nèi)化，這個狀態(tài)非常難拿捏。
我們都不是專職做學術(shù)研究的教授，絕大多數(shù)正在進行中的創(chuàng)業(yè)者，都不要太沉醉于其他人的觀點，而是應該吸收他們思考問題的方法，以及拆解問題的思路。
最后，本質(zhì)上我們做生意還是回歸到自己的價值觀，你要認可自己做的事情，比如你信不信二手交易有價值？信不信社交需求是非常重要的需求？創(chuàng)業(yè)非常繁瑣復雜，但如果我們能回歸到終極本質(zhì)，找到一個從內(nèi)心認可、愿意投入的事情，你就會進入到一個越做越熱愛的狀態(tài)。
創(chuàng)業(yè)最終極的勝利就是價值觀的勝利。
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