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文丨水滴產品進化 營
亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯說過：““我們從不關注競爭對手，我們只關注能為用戶創(chuàng)造什么價值”，而亞馬遜最偉大的一個愿景是：”我們要成為全地球最用戶體驗為中心的公司“。
昨天的文章《只有0.1%的創(chuàng)業(yè)者，能把用戶思維真正落地》中講到，即便每個公司都把“用戶思維”掛在嘴邊，但真正能將用戶思維真正落地的企業(yè)，也僅有0.1%。亞馬遜是其中一家。
0.1%和99.9%之間的差別是什么？是企業(yè)的基因和意愿，是企業(yè)的整套機制，是即便企業(yè)的一線員工，也能切實用行動一點一滴踐行用戶思維和公司文化。
為什么亞馬遜能成為那0.1%的企業(yè)？亞馬遜是怎樣把自己的文化愿景讓每名員工都能做到的？又是如何一步步建立起這些機制、進而反向推動企業(yè)發(fā)展的？
以下為前亞馬遜中國副總裁、卓然而思咨詢服務公司創(chuàng)始人張思宏的分享：
我們先講第一條：流程和系統化工具。
大家都聽說過精益化管理吧？精細化管理最核心的價值只有一項，就是不斷改善浪費、減少浪費、消除浪費。精益化管理是麻省理工大學的一名教授，把豐田汽車的整套管理理論進行了總結和拔高，在十幾年前推出的理論。
在精益化管理中，有一個很好玩的小工具，叫做“按燈”。
流水化生產一個的最大弊端是，它是流動的，如果一個半成品，流到一個人工位前頭，那個人發(fā)現有質量隱患，但流水線不會等他，殘次品會留下，最后可能會生產出一臺無法創(chuàng)造價值的汽車，這就是浪費。為了控制這一點，豐田汽車想了一個極low的辦法，就是“按燈”。
它在幾乎所有關鍵工位上方都放了一個小燈，下面放按鈕，一線員工根據一些極其簡單的規(guī)則，只要判斷流到這邊的東西有問題，就可以按燈，燈一亮，整條生產線就會停下來，問題解決之后才能把燈按滅，整條生產線才能流轉。
亞馬遜為什么要引進“按燈”？它背后的邏輯是什么？為什么這個發(fā)端于傳統行業(yè)的東西，會被高科技公司引入？這個決策來源于光頭杰夫貝索斯，而促成這件事最開始的契機就是接聽用戶電話。這是一件極小的事情，但它是一個強有力的反向驅動工具。
大概在10年前，貝索斯有一天跑到客服中心聽電話，聽到了投訴。一名北美用戶打電話投訴說家具破損，收到的新桌子是摔碎的，要給他趕快處理。當時那名客服也是感同身受、真誠道歉、采取行動，但那名客服當時還說了一句話，讓全球首富的火“噌”就上來了。
那名客服說，我很害怕下周再收到這個人的電話，因為我估計他下周收到桌子也是摔碎的。那名客服解釋說，因為她上周已經給他換過一次桌子，這個桌子的包裝板條非常薄，這名用戶住在美國山區(qū)，長途運輸容易增大破損概率；另外給這名用戶送貨的卡車供應商最近剛換，她旁邊幾名小伙伴都收到過因為供應商貨損造成的投訴。
貝索斯聽到這段話后非常惱火，因為他不能接受，在一線員工已經明明探測到一定會發(fā)生傷害用戶體驗的事情時，居然什么都做不了。他命令我當時的上司，一定要開發(fā)出一套工具。這套工具必須解決兩個問題：第一，一線員工使用不費力；第二，一線員工這么做有好處。
我當時的老板，也就是全球運營高級副總裁，他是從通用汽車出來的，而通用汽車對精益化管理劃分的非常專業(yè)，他就想到“按燈”其實是能最好解決這兩個問題的小工具。
雖然“按燈”是一件極小的事情，但它非常有意義。因為它有兩個價值，第一，它是一個有力的工具；第二，它更偉大的價值是能解決流程層面的問題。亞馬遜的每一個部門收到工單后，要立刻做的事情是訪問超過5個以上的人，一定要挖到流程層面的問題。因為只有解決了流程層面的問題，那么類似的幾萬個、幾十萬個問題，才會被徹底解決。
一家初創(chuàng)公司的老板說，他們經常給一線員工培訓，鼓勵他們要把用戶放在中心。我問，你們遇到問題后，一線員工會怎么做？他說，他們有舉手制度，一線員工可以反映給組長、組長可以反映給經理、經理可以反映給相關部門，馬上就能整改。但真的能嗎？一定不能。
因為我看到的真實的情況是，一線員工剛進公司，被洗腦和忽悠了，他一發(fā)現問題就升級給組長、組長反映給經理，經理開始找相關部門，到最后會發(fā)現這名員工會被相關部門利用官僚主義踢掉了。因為中層管理人員沒有動力做這些事情。
為什么很多企業(yè)的文化只是漂在空中、只是在你們的腦子中意淫？為什么一線的員工做不到？因為偉大的文化落地，需要為一線員工提供一個系統化工具。在我看來，一家企業(yè)的文化愿景偉不偉大不重要，重要的是員工愿不愿意做。遺憾的是，大部分企業(yè)用的是洗腦和宣傳，而這些到最后一定會失敗。
互聯網時代，當消費者想拋棄你時，最可怕的是他不會告訴你，而是直接就走。當創(chuàng)始人內心意淫說，最近用戶投訴少了好多、用戶體驗又上升了一個新臺階時，員工連生氣的意愿都沒有，因為太費力了。
可能很多中國創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人會說，這樣做很好，但太野蠻、代價太高，只有像亞馬遜這樣的大公司才能做。但真的是這個樣子嗎？
我給你們講一個案例，希望可以啟迪和激勵你們找出適合自己行業(yè)的一套具體做法，你們不一定要照搬亞馬遜的東西，但你們一定要了解它的底層邏輯。
第1個案例是每日優(yōu)鮮。每日優(yōu)鮮的運營部門負責人，是我在亞馬遜的一名下屬。做生鮮最大的一個問題是，當消費者投訴和抱怨產品時，如果不及時處理，會對公司造成非常大傷害，因為生鮮的倉儲、物流、運輸時效性非常強。
每日優(yōu)鮮其實有升級，但就是按照傳統的方式，一級級往上跑，等到問題反映上去、采取行動時，已經太晚了。那名負責人說這樣不行，但沒人支持他：第一，商業(yè)損失太大，第二，IT部門不支持。最后他很生氣的跟每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人達成共識，花了5000塊錢徹底解決了這個問題——用純人工的方式，把“按燈”在每日優(yōu)鮮落了地。
他的方法其實很簡單，分三個步驟：第一個步驟是發(fā)現問題，每日優(yōu)鮮當時大概有五六百個客服，他們在每名客服前面都放了一個小白板，給每名員工手里放了一堆小貼紙，然后制定了極其簡單粗暴的游戲規(guī)則：只要一線員工接到用戶重復投訴的質量問題，馬上把貨品貨號寫在小貼紙上，貼在小白板上，等著拿獎金。
第二步，收集和采取行動。他花5000塊錢雇了個人，這個人只做兩件事兒：收紙條和統計。這個人每隔半個小時巡場一周，把所有小紙條全部收集好了后，分門別類貼在辦公室的醒目位置，貼完之后“按燈”；為了控制“按燈”造成的商業(yè)損失，他規(guī)定客服部門中只有幾個人可以按燈，不需要任何請示。
第三步，在辦公室醒目的位置貼出“按燈”最多的客服，并發(fā)放獎金。他告訴我，第1天上線“按燈”時，一線的小伙伴就像過年一樣，按了2000多個燈，第1個星期按了4000多個燈。那兩個星期他們的工作就是每天下架，有一度甚至貨架上基本沒東西賣，但從第3、第4周開始，“按燈”的數量開始斷崖式下降，甚至一下掉到了十幾個。
為什么？因為只要他們認認真真的問5個以上的人、改進流程層面問題，那么所有類似的問題就會全部消失。商業(yè)上有沒有損失？有，但是商業(yè)的損失要看你怎么去算。“按燈”后產品不能銷售了，這是顯性商業(yè)損失；但因為產品熱銷，當殘次的熱銷產品售賣給用戶后，損失反而會更大，因為這些消費者會在受到傷害后離開你，這是隱性商業(yè)損失。
對于一線員工來說，如果他們看到了操作流程、拿到了錢、問題得到圓滿解決，這些會形成一個閉環(huán)，只要公司能堅持做下去，這個時候他們就會相信說這家公司的文化和價值觀，但如果你只是用“洗腦”的方法，我相信員工是不會相信的。
這就是系統化工具的魔力。它很簡單、不費力，而且有好處，能非常簡單的把偉大的文化和愿景落地。企業(yè)用一個抓手、一個看得見摸得著的東西，把用戶的聲音帶到內部，然后通過這個工具攪動整個企業(yè)進行改變，這就是用戶反向驅動。
建立機制的第二條，是制度搭建。
我在亞馬遜擔任的一個職位是用戶體驗官，亞馬遜的用戶體驗官被稱為CXBR（Customer eXperience Bar Raiser），因為貝索斯希望公司里能有一群人，這群人身上具備獨特的味道、行為習慣和思維方式，他們保證整個公司的用戶體驗的橫竿維持高標準，并不斷提高。
當時亞馬遜總有30多萬名員工，但只有26個用戶體驗官。為什么這些人能夠保持這個橫桿？通過什么保持橫桿？在我看來，用戶體驗官就是一種反向驅動機制。
作為用戶體驗官，我在亞馬遜每天做什么？第一件事情，就是給新員工洗腦，亞馬遜和別的公司不一樣的是，在新人的三天培訓中，用戶體驗官一定要第一個講。
很多企業(yè)在給員工洗腦時，員工即便能接受，也不知道怎么做，因為他們沒有切實可行的工具，亞馬遜這點做的就很落地：講一個理念、馬上接一個工具，這樣員工才能既懂為什么，又懂怎么做。
比如Kindle，亞馬遜專門開發(fā)了一個小插件，叫重復購買提醒，假設你們是一個消費者，如果進行了重復的錯誤購買，在你付款之前，它一定會提醒你已經買過這本書，提醒功能一出現，很多消費者就不買了，這是短期的商業(yè)損失，但它由此建立了用戶信任。
亞馬遜每年管理組的年會，一定不在辦公室開，而是會到客服中心、合作倉庫的倉儲物流一線去開，上午半天聽電話、處理投訴送貨，下午再談戰(zhàn)略。這會導致經常在下午討論問題時，會非常激烈。因為這個時候大家才發(fā)現：原來每大家看到的用戶投訴只是個數字，但如果真正聽兩名用戶投訴，大家的觀感會完全不一樣。
用戶體驗是情感和情感化的交付，永遠不要迷信數字。用戶體驗官的第二步是記住用戶鏈接，追蹤整個公司用戶鏈接的進展。
我在做企業(yè)管理的時候，50%的時間都是在開會。用反向驅動的方式思考，我們會發(fā)現，如果一個公司的管理人員，每天的工作居然有50%以上都在開會，那么用戶的聲音有沒有在這個場景下被頻繁提及，變得非常重要。
在亞馬遜，無論是什么級別的會議，從來都是用戶體驗官先講。我要講清楚上個星期我們收到了多少用戶投訴、用戶反饋的問題是什么，甚至有時我們會專門請用戶參加高管例會。這些問題不談清楚、不解決，不可能去談那些高瞻遠矚的商業(yè)數字和戰(zhàn)略決策。
什么叫做用戶反向驅動？就是公司要靠一套看得見、摸得著的制度，能把用戶的聲音隨時拉近，隨時讓所有的人，從用戶聲音中轉身去做業(yè)務流程。
在推出新產品時，用戶體驗官一定要扮演最真實、最弱智的消費者。在亞馬遜做用戶體驗官審核時，我問的最多的就是無比弱智的問題：他每次給我講科技，我說聽不懂，你就告訴我說為什么原來點一下就可以買單，搞了這個流程以后，我要點三下？
用戶體驗官就是一種反向驅動的力量。通過這樣的人來撬動整個公司，把用戶體驗的橫桿保持在高標準，并不斷輻射到旁邊更多的人。
除此之外，還有一個是榜樣的力量。
在亞馬遜內部還有一個很好玩的事情是，貝索斯的郵件。他不遺余力地對外宣傳他的郵件地址，因為他想讓用戶給他寫信，用戶寫完信之后，他就拿這些信來折磨我們。
在亞馬遜待了4年，我差不多一年能收到一封貝索斯的郵件。在收到他郵件后，我要放下所有手頭的事情，先去查明郵件中用戶的投訴問題，并說清楚5個以上的原因。后來我發(fā)現，幾乎每一個高管都被貝索斯這么折磨過。這就是公司制度的一部分。
亞馬遜內部有大量類似這樣的東西，它用一種貌似看起來很扯、很形式化的東西，但他通過堅持不懈的做，并擴散出去，變成反向驅動的工具和抓手。
要想建立這套機制，必須要有根基，這個根基就是要樹立以用戶為中心的文化+理念。
這個理念就是有兩個要點，第1個要點就是叫做以行為引導結果，第2個關注長遠，尤其是第1條，千萬不要以結果引導結果，而要以行為引導結果。
想要有好的用戶體驗結果，我相信這是所有人的良好愿望。很多公司會想出一些方法，保證能驅動每個人都能夠做到。慣常公司的驅動方法是用結果引導結果，比如很多公司會從用戶滿意度、好評、差評等類似信息，來衡量用戶滿意度，但這種思維會落入俗套：把用戶滿意度的指標安給所有員工。在我加入亞馬遜之前，我對管理學的認知就一句話，任何不跟金錢掛鉤的管理行為都叫做耍流氓。
給你們講一個小故事。
最近的一天晚上，我到一個城市出差，在外賣平臺上點了一碗粥，送來后發(fā)現沒有勺子，當時我特別生氣的給外賣小哥打電話，小哥嚇壞了，向我道歉說他火速把筷子送過來，半個小時能到，但半個小時后粥已經冷了。接著，他又說了一句話讓我更生氣，他說大哥雖然這個勺子沒到，但你一定要按包裝袋里面的小卡片行事，否則我就死定了。
我打開一看，發(fā)現卡片上讓我用微信掃個碼，會給我三塊錢紅包，但我一定要給他一個好評，還要發(fā)到朋友圈。他還特別還提醒我，不要在平臺上提及任何評價紅包的相關用語，曬圖拍照也不要拍到卡片。
我們默認說，只要滿意度結果上去了，用戶體驗的好結果就會來臨，但這個案子證明了這恰恰是一個最糟糕的方式。因為結果不但是假的，還催生了更惡劣的員工造假行為，讓整個公司都陷入一種造假。用結果引導結果，就會陷入這種怪圈。
再講第2個小故事。
亞馬遜國外有一個Prime會員，從消費者角度，它最大的好處是送貨速度快，運費全年免費?，F在亞馬遜的prime會員，在全球已經有上億用戶，在美國滲透率高達80%多。當時亞馬遜為了增強用戶黏著度、提升他購買頻率，推出了這個會員。
但推了一段時間之后，發(fā)現效果不好。這時候我們發(fā)現美國有20~25%的用戶，在咨詢我們的時候，都是在咨詢跟運輸相關的問題，這時候如果我們介入推薦會員，成功率應該會很高。
那時候我們決定在美國推這個活動，利用客服和快遞小哥的主動介入，提高prime會員轉化。因為害怕影響用戶體驗，我們決定先在美國做兩個月試點，根據美國的實驗情況，再決定要不要推廣到全球。在我加入亞馬遜的第7個月，我們有一次每年一度的用戶體驗大會，其中一個議題就是要不要把這套模式推廣到全球。
這次會議又開成了一個顛覆我管理學三觀的一個會議。
那天大概有十幾個人參加，給每個人發(fā)了匯報文件，讀到第2頁文件時我就已經讀不下去了，因為我看到公司花了兩個月的時間，開發(fā)了精準定義潛在用戶的小插件，做了大量培訓，制定了獎懲措施，但最后目標用戶的轉化率只有5%，而我在Dell曾經最高做到將近60%。
等到討論的時候，我第一個站了起來。我說我曾經在別的公司做到過60%，你們花了一堆錢、做了兩個月，最后只做到5%，結果我一講完整個會議室都哄堂大笑，這時候我的老板站了起來，讓我閉嘴。后來當他們開始討論時，所有人仿佛都忘記了那5個點的結果。
他們問了美國區(qū)副總裁兩個問題，第1個問題是，過去兩個月，有沒有收到過消費者關于會員信息發(fā)布不足的投訴？第2個問題是，消費者有沒有投訴說，我們非得讓他們買這個會員？當所有人都確信我們沒有這樣的投訴時，所有人站起來，一邊鼓掌一邊說太好了，5%就是對的數字。最后會議達成共識，第一，美國區(qū)的活動是對的；第二，將這個活動推廣到全球。
這個會議結束后，我第一次明白什么叫做用行為引導結果。我們每個人都關心結果，但如果你用錯了方法，最后導出的結果一定是錯誤的，而且比錯誤的結果更可怕，因為會帶來造假行為。
或許你們認為行為是無法衡量、看不見摸不著的，但其實行為一樣能看得見。對于一個員工來講，如果想讓他踐行最偉大的用戶體驗目標，記住一定要培養(yǎng)他的行為習慣。行為習慣是三件事情的合體：第1點是知識，第2點是技能，第3點是意愿。
對公司來講，其實你們真正應該關心的不是那種所謂的數字，只要員工行為是對的，那么你們想要的結果最終一定會來。這就是為什么亞馬遜Prime會員頭幾年的轉化率只有5%，但現在居然占據了美國80%以上的市場。
如果你想讓企業(yè)能夠長期健康發(fā)展，必須要用從行為到結果的好方法。如果你不這么做，你的文化永遠就是在天上飄著、在墻上掛著，永遠只是停留在嘴里，而沒有辦法實施。
最重要的一點是，創(chuàng)始人和初創(chuàng)團隊要有足夠耐心，更關注長遠目標。
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